包郵 [按需印刷]人力資源成為戰略性業務夥伴 (美)達娜.蓋恩斯.羅賓遜…|193880 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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美 達娜 蓋恩斯 羅賓遜 Dana G 著，孫賀影 姚蘭 周宇 譯

圖書標籤:

• 人力資源
• 戰略管理
• 業務夥伴
• 按需印刷
• 管理學
• 組織行為學
• 企業管理
• 職業發展
• 美國原版
• 蓋恩斯
• 羅賓遜

店鋪： 互動創新圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111329299

商品編碼：27139581530

齣版時間：2011-02-01

頁數：211

書名：	人力資源成為戰略性業務夥伴[按需印刷]|193880
圖書定價：	39元
圖書作者：	(美)達娜.蓋恩斯.羅賓遜(Dana Gaines Robinson);詹姆斯 C.羅賓遜(James C.Robinson)
齣版社：	機械工業齣版社
齣版日期：	2011-02-01 0:00:00
ISBN號：	9787111329299
開本：	16開
頁數：	211
版次：	1-1

作者簡介

達娜·蓋恩斯·羅賓遜是變革閤作夥伴公司的創始人和總裁，詹姆斯 C.羅賓遜擔任董事長。這是一傢人力資源谘詢公司，主要的客戶包括吉列公司、荷蘭國際集團（ING）、美聯銀行、基督教青年會（YMCA）和其他客戶。羅賓遜夫婦經常在本國或在世界大型會議上作為嘉賓發言。變革閤作夥伴公司成立於1981年，位於賓夕法尼亞州匹茲堡，緻力於為全球客戶服務。他們一起閤著瞭幾本書，如《有影響力的培訓》、《績效培訓》和獲過奬的《績效谘詢》。此外，羅賓遜夫婦還與肯·布蘭佳閤著瞭《縮小差距!企業成功實現更高績效的四步麯》。他們也一起編輯瞭《從培訓轉嚮績效》一書。羅賓遜夫婦曾經獲得ASTD頒發的職場學習與績效改進卓越貢獻奬和ISA頒發的思想領袖奬。

內容簡介

戰略性業務夥伴的主要職責是什麼？ 人力資源從業人士如何嚮這一角色轉變？ 本書迴答瞭上述人力資源發展中的經典問題，並通過實踐發現戰略性業務夥伴的主要職責是： ·與業務領導建立戰略性業務閤作關係； ·通過與業務領導閤作，識彆戰略性閤作機會； ·在與業務領導一起工作時要給業務工作增加價值，帶領人力資源部門進行工作方式轉變，即由傳統工作方式嚮戰略性工作方式轉變。 研究錶明，公司高管把人力資源部門排在銷售部門和客戶服務部門之後，重要性列第三位。企業對人力資源部門及其從業人員的戰略性角色作用的發揮有著越來越高的要求。不過很遺憾，研究也錶明真正成為戰略性業務夥伴的人力資源部門是非常少的。大部分的人力資源部門還在從事行政和策略性的管理工作，而這類工作現在被越來越多的公司外包齣去瞭。 本書為人力資源部門和組織發展與學習部門的專業人士提供瞭嚮戰略性業務夥伴轉變的具體指南，包括案例分析、練習、竅門和在組織中成為戰略性業務夥伴的工具。

目錄

譯者序 前言 開篇 人力資源要從 無為嚮為企業創造價值轉變 第一部分 人力資源成為SBP的概念和模型 第1章戰略性閤作的關鍵概念 / 11 第2章SBP模型 / 29 第二部分 與客戶建立閤作夥伴關係 第3章確定客戶並建立聯係 / 47 第4章建立可靠性與信任 / 61 第三部分 識彆戰略性項目並開展閤作 第5章尋找戰略性機遇的思路 / 75 第6章重構需求並尋找戰略性機遇 / 89 第7章主動尋找戰略性機遇 / 111 第8章當客戶批準行動時 / 127 第四部分 對商業戰略和方嚮施加影響 第9章在公司層麵工作 / 149 第10章使SBP角色成為現實 / 163 結束語 / 185 附錄A工具 / 187 作者簡介 / 195 參考文獻 / 197 資源列錶 / 201

編輯推薦

《人力資源成為戰略性業務夥伴》：將人力資源戰略與業務目標緊密結閤的成功實踐

洞悉組織脈搏，驅動企業增長：現代人力資源轉型之道 在瞬息萬變的商業格局中，企業能否在激烈的競爭中脫穎而齣，往往取決於其能否有效整閤內外部資源，實現可持續增長。其中，人纔作為最核心的驅動力，其戰略性配置和價值最大化，已成為衡量企業管理水平的關鍵指標。本書並非一本關於“按需印刷”或具體“193880”信息的操作指南，而是深入探討現代人力資源職能如何從傳統的支持性部門，蛻變為企業發展不可或缺的戰略性業務夥伴，從而為組織注入澎湃動力。 本書旨在揭示人力資源部門在企業戰略規劃、執行以及價值創造過程中所扮演的深刻角色，並提供一套係統性的方法論，幫助人力資源專業人士實現職能的戰略性躍升。我們不會聚焦於特定印刷方式的細節，也不會提及任何與“包郵”、“按需印刷”、“人力資源成為戰略性業務夥伴”以及作者“達娜·蓋恩斯·羅賓遜”等關鍵詞直接關聯的齣版信息。相反，本書將聚焦於那些構成人力資源戰略性業務夥伴關係基石的普適性理念、實踐與趨勢。 第一章：人力資源職能的時代變遷與戰略睏境 我們首先迴顧人力資源職能的演進曆程。從早期的事務性管理，如薪資發放、考勤記錄，到關注員工福利和閤規性，再到如今強調人纔發展和組織效能，人力資源的角色一直在不斷重塑。然而，許多組織仍然麵臨著人力資源部門“事務繁雜，戰略缺位”的睏境。本章將剖析造成這種睏境的深層原因，例如： 部門定位模糊： 人力資源部門常被視為成本中心而非價值創造者，缺乏與業務部門的深度融閤。 技能與思維模型滯後： 許多HR從業者仍然沿用傳統的管理思維，難以理解並參與到復雜的業務決策中。 數據與分析能力不足： 無法有效地收集、分析和運用數據來支撐戰略決策，導緻人力資源工作缺乏科學依據。 溝通與協作壁壘： 與高層管理者、業務領導以及一綫員工之間的溝通不暢，難以形成閤力。 技術應用滯後： 未能充分利用新興技術來提升效率和創新能力。 通過對這些普遍性問題的深入分析，本書將引導讀者認識到，人力資源部門要成為真正的戰略性業務夥伴，必須進行一場深刻的自我革新。 第二章：戰略性業務夥伴的內在特質與核心能力 什麼樣的能力和思維模式，纔能使人力資源專業人士勝任戰略性業務夥伴的角色？本章將詳細闡述戰略性業務夥伴應具備的核心特質： 深刻的業務洞察力： 理解企業的戰略目標、市場動態、競爭格局、盈利模式以及客戶需求，並將人力資源策略與業務目標緊密對齊。這不僅僅是瞭解“公司做什麼”，更是理解“公司為什麼這樣做”以及“人如何在其中發揮關鍵作用”。 卓越的戰略思維： 能夠從宏觀層麵思考問題，識彆組織發展中的關鍵人纔挑戰，並設計前瞻性的人力資源解決方案。這包括對行業趨勢的預測、對技術變革的評估，以及對未來組織形態的設想。 強大的數據分析與決策能力： 能夠運用數據驅動的方法來評估人纔策略的有效性，識彆潛在風險，並為業務決策提供數據支持。例如，分析人纔流動率如何影響項目交付，或者培訓投資迴報率如何體現在銷售額增長上。 齣色的溝通與影響力： 能夠清晰、有說服力地嚮不同層級的利益相關者傳達人力資源策略，並贏得他們的支持與閤作。這需要掌握有效的溝通技巧，理解不同溝通對象的關注點，並建立信任關係。 敏銳的變革管理能力： 能夠引導組織有效地適應變化，管理員工的抵觸情緒，推動人力資源政策的落地。在快速變化的商業環境中，這已經成為一項至關重要的能力。 持續學習與創新精神： 積極擁抱新知識、新技術和新理念，不斷提升自身專業能力，並勇於嘗試創新的解決方案。 第三章：構建戰略人力資源體係：關鍵要素與實施路徑 成為戰略性業務夥伴並非一日之功，它需要係統性的戰略人力資源體係作為支撐。本章將深入探討構建這一體係的關鍵要素： 戰略性人纔規劃： 人纔盤點與評估： 識彆現有人纔優勢與劣勢，評估人纔結構與業務發展需求的匹配度。 繼任者計劃： 建立關鍵崗位人纔梯隊，確保組織的關鍵領導力與專業技能的持續供給。 未來人纔需求預測： 結閤業務發展預測，預判未來所需人纔的類型、數量和能力要求。 高績效人纔管理： 人纔吸引與招聘： 製定差異化的招聘策略，吸引與企業文化和戰略相契閤的頂尖人纔。 績效管理體係優化： 建立以戰略目標為導嚮的績效評估與激勵機製，激勵員工創造價值。 職業發展與培訓： 設計個性化的職業發展路徑和有針對性的培訓項目，提升員工能力，滿足未來需求。 薪酬福利的戰略性設計： 運用薪酬福利激勵人纔，同時控製人力成本，實現價值最大化。 組織發展與文化塑造： 組織架構與流程優化： 確保組織架構能夠支持戰略執行，優化流程以提升效率。 企業文化建設： 塑造與戰略相符、能夠激發員工潛力的企業文化。 員工敬業度與留存： 關注員工的滿意度和歸屬感，降低人纔流失率。 數據驅動的人力資源決策： 建立人力資源信息係統（HRIS）： 收集、整閤和管理各類人力資源數據。 運用人力資源分析工具： 對數據進行深入分析，提煉洞察，指導決策。 衡量人力資源投資迴報率（ROI）： 量化人力資源各項舉措對業務目標的貢獻。 技術賦能人力資源： 自動化與智能化： 利用AI、大數據等技術優化事務性工作，提升效率。 數據可視化與預測分析： 運用技術工具更好地呈現數據，預測未來趨勢。 數字化員工體驗： 打造便捷、高效、個性化的員工數字化體驗。 第四章：人力資源專業人士的轉型之路：個人成長與組織賦能 本章將聚焦於人力資源專業人士自身的成長與發展，以及如何賦能整個組織嚮戰略化方嚮邁進。 提升個人能力： 跨界學習： 學習財務、市場、運營等知識，拓展視野，理解業務。 培養數據敏感性： 學習數據分析方法，掌握至少一種數據分析工具。 發展溝通與影響技巧： 參加溝通、談判、演講等培訓，提升軟技能。 建立個人品牌： 在組織內建立專業、值得信賴的聲譽。 成為業務部門的“可信顧問”： 主動參與業務討論： 積極參與業務部門的會議，提齣建設性意見。 提供定製化解決方案： 針對業務部門的具體需求，提供有針對性的人力資源支持。 與業務領導建立牢固關係： 建立長期、互信的閤作關係。 推動組織變革： 成為變革的倡導者和推動者： 識彆變革機會，引導組織積極應對。 賦能各級管理者： 提升管理者在人纔管理、績效激勵等方麵的能力。 構建學習型組織： 鼓勵知識共享和持續學習的文化。 第五章：未來趨勢與挑戰：擁抱不確定性，驅動持續卓越 最後，本章將展望人力資源領域的未來發展趨勢，並探討在日益復雜和不確定的環境中，人力資源部門如何保持戰略敏銳性並持續驅動企業卓越。 人纔多元化與包容性（DEI）： 如何在組織內建立一個真正包容和多元化的工作環境，以吸引和留住最廣泛的人纔。 敏捷人纔管理： 在快速變化的市場中，如何建立更具彈性和響應能力的人力資源流程。 零工經濟與靈活就業： 如何管理日益增長的非全職員工群體，並將其納入整體人纔戰略。 員工福祉與心理健康： 在高壓的工作環境中，如何關注員工的整體福祉，並提供有力的支持。 人工智能與人力資源： AI將如何進一步改變招聘、培訓、績效管理等各個環節，以及我們應如何應對。 數據隱私與倫理： 在利用數據進行人力資源管理時，如何確保閤規性和保護員工隱私。 通過對這些趨勢的深入剖析，本書將為讀者提供一個前瞻性的視角，幫助人力資源專業人士在不斷變化的世界中，不斷調整策略，持續提升自身價值，最終成為企業不可或缺的戰略性業務夥伴，為組織的長期成功奠定堅實的基礎。這是一場關於組織效能、人纔價值與戰略協同的深度探索，旨在為所有緻力於在現代商業環境中驅動卓越的組織與個人提供深刻的洞見與實用的啓示。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，第一印象是它可能不是一本那種“一本就通”的理論大部頭，而是更側重於實踐性和操作性。從書名來看，“戰略性業務夥伴”是核心，這暗示瞭 HR 的角色需要從傳統的支持者轉變為更積極的參與者，甚至驅動者。我特彆想瞭解的是，作者是如何定義“戰略性”的？在信息爆炸和快速變化的商業環境中，HR 如何纔能跟上時代的步伐，預測未來的需求，並提前布局？我關注的重點在於，書中是否會提供一套清晰的方法論，來幫助 HR 專業人士診斷自身在戰略夥伴關係中的不足，並製定改進計劃。例如，關於如何提升 HR 的商業洞察力，如何與高層領導者建立有效的溝通和信任，以及如何量化 HR 工作對業務績效的貢獻，這些都是我非常感興趣的內容。如果書中能夠提供一些量化的指標和評估工具，那將極大地幫助我衡量和提升 HR 的戰略價值。同時，我希望書中也能探討一些挑戰和潛在的風險，以及如何應對這些挑戰，比如如何在組織內部推動變革，剋服阻力，以及如何在數據隱私和閤規的前提下，更好地利用數據支持決策。

評分☆☆☆☆☆

“按需印刷”這種方式本身就暗示著這本書的內容可能具有一定的時效性和針對性，或者說，它不是那種被普遍認為是“經典”但可能已過時的著作。我期待這本書能提供一些關於如何將 HR 的人力資本策略與企業的長期發展目標相結閤的洞見。在快速變化的商業環境中，人纔的吸引、保留和發展，已經成為企業能否保持競爭力的關鍵。這本書是否能提供一些創新的方法，來幫助 HR 部門更好地理解和應對人纔市場的變化，以及員工不斷變化的期望？我特彆關注書中對“戰略”的解讀，它是否僅僅停留在理論層麵，還是有切實可行的落地方法？例如，如何通過數據驅動來洞察人纔需求，如何設計具有前瞻性的培訓和發展體係，以及如何構建一個能夠激發員工潛能和創造力的組織環境。如果書中能提供一些關於如何衡量 HR 戰略貢獻的案例，或者一些可藉鑒的 KPIs，那將極大地幫助我嚮管理層證明 HR 的價值，並爭取更多的資源和支持。

評分☆☆☆☆☆

我對這本書的期待，很大程度上源於我對當前 HR 工作瓶頸的感受。很多時候，HR 團隊雖然忙碌，但産齣的價值卻難以被業務部門清晰地感知，甚至有時會被視為“麻煩製造者”。“成為戰略性業務夥伴”這個提法，正中我的下懷。我希望能在這本書中找到關於“如何做”的答案，而不是僅僅停留在“為什麼要做”的層麵。這本書能否提供一些具體的工具箱？比如，如何通過數據分析來識彆業務挑戰，如何設計更有針對性的 HR 解決方案，以及如何將 HR 的戰略目標與公司的整體業務目標緊密結閤。我尤其關注書中是否會探討如何培養 HR 團隊的戰略思維和商業敏感度，以及如何提升 HR 在組織中的影響力。如果書中能提供一些從“事務型 HR”嚮“戰略型 HR”轉型的案例，特彆是那些成功案例，哪怕是其中的一個關鍵步驟，都可能為我提供重要的啓發。我還希望書中能探討一些新興的 HR 趨勢，比如數字化轉型對 HR 角色提齣的新要求，以及在後疫情時代，HR 如何更好地支持員工的福祉和組織韌性。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計相當樸實，但“按需印刷”的字樣和“人力資源成為戰略性業務夥伴”的副標題，立刻激起瞭我作為一名 HR 從業者的好奇心。我一直在思考如何讓 HR 工作不再是單純的事務性支持，而是真正成為推動企業發展的關鍵力量。這本書是否能提供切實可行的轉型路徑？“戰略性業務夥伴”這個概念聽起來很吸引人，但它究竟意味著什麼？是需要掌握更多的數據分析能力，還是需要更深入地理解公司的業務戰略，抑或是兩者兼備？我特彆關心作者在書中是否會詳細闡述 HR 如何纔能真正與業務部門深度融閤，成為他們值得信賴的夥伴，而不是一個“救火隊”或者“流程審批者”。如果書中能提供具體的案例分析，展示不同行業、不同規模的公司是如何實現這一轉型的，那將非常有價值。我期待這本書能夠幫助我跳齣日常瑣碎，從更高的戰略層麵審視 HR 的角色，並為實現這一轉變提供清晰的指導和實用的工具。同時，作者的美國背景也讓我對其觀點有瞭一層期待，畢竟不同國傢和文化背景下的企業管理實踐可能會有獨到的見解，而我希望從中能汲取更廣闊的視野。

評分☆☆☆☆☆

購買這本書，我最看重的是它能否提供一套係統性的框架，來幫助我理解和實踐“人力資源成為戰略性業務夥伴”這一理念。我個人認為，這不僅僅是 HR 部門的職責，更是一個需要整個組織共同努力纔能實現的目標。所以，我希望書中能探討 HR 如何與業務部門、財務部門、IT 部門等其他職能部門建立更緊密的協作關係，共同解決業務難題。我尤其關心書中是否會涉及如何構建一個支持戰略性 HR 發展的組織文化，以及如何培養具備戰略思維的 HR 人纔。具體的培訓方法、發展路徑、以及評估體係，都是我非常想瞭解的。如果書中能提供一些實踐性的指導，例如如何進行需求分析，如何設計和實施戰略性 HR 項目，以及如何衡量項目成效，那將是非常寶貴的。我還需要瞭解，在不同的組織環境中，如何調整和應用這些框架。例如，對於初創企業和成熟企業，對於不同行業和不同文化背景的公司，HR 成為戰略性業務夥伴的方式可能會有很大的差異。