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孙科柳著

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出版社：电子工业出版社

ISBN：9787121238925

版次：1

商品编码：11535602

包装：平装

丛书名：华为精准管理丛书

开本：16开

出版时间：2014-09-01

用纸：轻型纸

页数：288

正文语种：中文

具体描述

内容简介

本书按照团队管理的模块构成，系统化地解读了华为团队管理中的细节构成和精神内核。本书从团队管理中的团队气场、团队用人、人才训练、制度规范、内部沟通、团队协作、授权管理、创新进取、服务品质、关怀激励、内部优化、领导力等共12个方面系统化地阐述了华为团队管理模式。本书充分挖掘了华为人在团队管理中的一点一滴及华为教父任正非的意志传承，读者不仅可以学习到华为独特的团队管理技术，而且还能够感受到企业领袖的风采。

作者简介

孙科柳团队建设、作业标准化管理推行导师；组织绩效及个体绩效优化、现场改善专家；北京华通正元管理咨询有限公司咨询顾问。孙科柳老师先后在珠三角多家外资企业工作，担任过生产厂长、副总经理等职务，在长期的管理实践中，积累了丰富的管理经验。孙老师曾有数年管理实践研究工作经历，就多个管理课题提供了系统性的论述，出版过《现场管理》、《微管理》等著作。孙老师精于企业辅导中的现场改善、标准化建设、中基层组建、组织绩效优化等咨询课题的推动，曾咨询辅导过厉华纺织、依赛通信、致君制药、晟通集团、以纯服饰、宝塔石化、美好家园零售、联合尚品电子商务、法国Xanaka时装等各类型企业。

第一章　团队气场
崛起背后的艰辛
先苦才能后甜
始终坚持压强原则
紧盯目标，穷追不舍
在失败与挫折中进步
到最需要的地方去
在世界屋脊上奋斗
用“狼性精神”征服世界
第二章　团队用人
人才是企业的未来
关注人才的发展潜力
不迷信“名校尖子生”
选好人才，更要用好人才
机会均等，舞台限大
三优先三鼓励政策
华为人的团队自律宣言
第三章　人才训练
华为大学
华为的培训体系
华为的训练营
让导师帮助你成长
提倡自觉地学习
“短板”不短
不断选派骨干进修
第四章　制度规范
制度是一切管理的根
让制度高于一切
践踏规则就是损伤效率
培养员工的规则意识
领导做到了，员工才会遵守
不做人际关系的企业
领导要积极地做出表率
用制度保障内部公正
第五章　内部沟通
个人与团队的缝对接
实现障碍沟通
及时反馈，让沟通更顺畅
不容忽视的文化传递
“骂”是另一种大爱
高效率的会议交流
用共同交流打破部门墙
第六章　团队协作
像狼群一样作战
至柔、至刚围剿“猎物”
用产品线贯穿部门
组织结构动态化
项目计划的约束力
取长补短，发挥各自优势
胜则举杯相庆，败则拼死相救
将私的爱藏于心底
论何时何地都心系团队
第七章　授权管理
虚心承认下属的能力
相信你身边的帮手
借助合作提升工作效率
试点“少将连长”
用人不疑，疑人不用
让听得见炮声的人做决策
公平公正地评价下属
第八章　创新进取
围绕客户需求持续创新
竞争对手是最好的老师
坚持向管理要效益
用鸡毛掸子掸掉思想灰尘
20%的差距很容易被追上
成功了也不能停下来
第九章　服务品质
诚信地对待客户
客户的需求是路标
服务客户，创造价值
要比客户还着急
工作标准就是让客户满意
最大化地为客户服务
第十章　激励关怀
按贡献大小拿待遇
分配向优秀员工倾斜
分配富有挑战性的任务
体贴入微的福利待遇
不让雷锋吃亏
适时关怀一线员工
感受集体的温暖
第十一章　内部优化
强化自我批判精神
深化对自我批判的认识
召开最差奖大会
推动易岗易薪政策
让学习成为习惯
正视官僚习气的影响
不断清零，实现超越
第十二章　领导力
带兵的班长会打枪
从群众中来，到群众中去
猛将必发于卒伍
唯贤是举选拔领导干部
从研发员到项目责任人
倡导干部负责制
不前进的干部要免职

华通咨询简介
参考书目

精彩书摘

第一章团队气场
华为通过塑造狼性团队文化，强化奋斗者精神，引导华为人在市场竞争中战无不胜，这也成就了华为团队的强大气场。
1 崛起背后的艰辛
在《财富》2013年7月世界五百强排行榜中，全球第二大电信设备商华为的排名超过了全球第一大电信设备商爱立信，至此华为已成为电信设备领域引领风骚的巨头。
事实上，华为在过去的时间里，通过不断奋斗，早已取得了骄人战绩。在2000年时已经取得了当时有史以来的最好成绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润26亿元，位居国内同行业销售的榜首，在国外电信市场也有着举足轻重的地位。
这些成绩的背后，有着华为人不为人知的付出，一个又一个项目组像狼群一样奔跑在世界各地，时刻保持着危机意识，忍受着常人不能忍受的艰辛，隐忍而且迅猛。
华为之所以能取得如此成就，离不开任正非对华为团队文化的塑造，对华为人职业人格的塑造。正如任正非在2001年年底发表的《华为的冬天》一文中所说：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”
正是这种强烈的忧患意识，让华为人时刻对周围的环境充满警觉，同时也锻造了他们锐意进取的精神，可以说这是华为持续发展和壮大的根本。时至今日，华为已经成为全球第一大通信设备供应商。
华为之所以在较短的时间内取得如此惊人的成就，与任正非一直灌输的危机意识和拼搏精神有关。任正非要求每个华为人都要时刻想到生存危机，并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断的危机感的刺激下，员工会迸发出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。
2001年任正非踏上了日本的土地，其时樱花盛开、春光明媚。任正非有感于日本企业界的执着精神，日本企业界从20世纪90年代初开始，经历了漫长的十年低增长、零增长、负增长，目前仍然在苦苦坚持中。回国后，任正非充满感慨地写下了《北国之春》，文中写道：
“谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
“日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？”
任正非敏锐地意识到，一个企业遇到困境、挫折，是否能够重新振作，关键在于人们是否能坦然面对，并保持热情和信心。就如日本企业界那样，虽然身处危机，但斗志丝毫未减，反而更加努力，等待春天的到来。
在华为，无论是高层还是基层，每个人都具有强烈的“冬天”意识，任正非指出：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
对于华为而言，一时、一事的成功，并不意味着什么，任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额都很小时，领导者容易有破釜沉舟的决心，员工们也会有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态剧变，钩心斗角蔓延，企业凝聚力急剧下降。
在此种状况下，企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。所以，对成功视而不见、充满危机意识，才可能使人保持积极的心态和动力，继而获取高的业绩和市场份额……
华为早期的程控交换机采用国外的用户电路套片，但它的故障率畸高。板子经常烧坏，且有时整个板子都会烧成灰烬。用户组一度不敢听到“雷”这个字。
是继续使用国外的电路套片，还是自己开发？继续使用可以节省很多资源，如果自己研发需要跨部门才能完成，十分麻烦。后来华为还是决定开发自己的电路套片，不能让雷声（雷击烧坏电路板）吓倒一片市场。
之后，研究团队（用户组）几年如一日，以精益求精的态度，不断地优化每一条电路，最终成功研发出了质量上乘的电路套片，赢得了客户的高度评价。
在接下来的日子，用户组并没有停止不前，而是不断改进用户板，提升其质量水平。
程控交换机是将各种电信业务传到终端的关键。由于外线电缆暴露的环境非常复杂，处理不好会导致雷电干扰、高压感应等干扰串入交换机，损坏用户板。
为了解决雷击问题，设计人员查阅资料，分析系列防护标准，深入维修工段，分析返回的失效用户板，进行失效模拟实验。最后，提出了几套防护方案。用户电路研究组与邮电专家一起进行测试，几经努力，设计出了有效的防护方案，长期困扰公司的问题得到了解决。
华为并没有沉浸在这些成就中，他们又将用户板的提升目标放在了降低成本与提高可靠性上……
华为人就是这样，对眼前的成就不沾沾自喜，总是考虑如何做得更好。在这个时代，要想一招制胜是绝对不可能的，唯有持续发展，才能生存下去。
可以说，华为能一路走到今天，并成为全球第一大通信设备供应商，和任正非以及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。
2 先苦才能后甜
华为成立之初，资源和技术的严重不足让华为在市场上举步维艰。为了能够在夹缝中生存下去，华为人发扬着“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神。
“先生产，后生活”是在国内经济严重困难、环境十分严峻的形势下，由大庆人提出来用于处理生产和生活关系的原则，也是大庆人艰苦奋斗精神的重要组成部分。大庆人始终相信先“苦”才能后“甜”，因此，他们宁可在生活上吃大苦，也要高速度、高水平地拿下油田为国家分担困难。后来，这种文化又在华为人的身上得到体现，华为人将大庆人“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神视为华为文化的主旋律和华为文化的灵魂。
在华为最初的那段时间里，所有的员工都生活在深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼。他们把一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工作区，宿舍、仓库、厨房也设在同层楼。宿舍里面十几张床挨着墙一溜排开，床不够，就用泡沫板上加床垫代替。整层楼没有空调，只有吊扇，在炎热的南方城市，他们大多数时间都是汗流浃背。如果他们工作得累了，就会趴在桌上，或是在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，醒来了就接着干。在交货时期异常紧张的情况下，甚至有很多华为人足不出户，这些人即使在这里工作几个月了，对周围的交通、环境依然没有什么概念。甚至到了1999年，很多华为高层还居住在郊区的民房里。
对于华为早期创业者的这段经历，任正非在《华为的红旗到底能打多久》中这样说道：“公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。”华为人的这种“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神，激励了一代又一代的华为人敢于面对困难的勇气和突破重围的决心，让华为在不到十年的时间里，渡过了一个又一个难关，取得一次又一次的突破。
曾经有一位来自浙江义乌的客户见证了华为的第一个C&C08;交换机实验局。后来，他接受华为公司的邀请参加“核心网产品线奋斗者表彰大会”。在会上，这位客户专门讲述了1993年华为在义乌佛堂镇开局的故事。
他说：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。”
其实，在华为，真正能够体现华为人“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神的是“垫子文化”。直到现在，这种文化依然盛行。华为的“垫子文化”是这样形成的：
华为在创立之初，没有任何基础，一切都要从零开始。为了能够在市场上有立足之地，任正非一直坚持“唯有更多身心的付出，以勤补拙”的人生信条，夜以继日地钻研技术方案。在几个月的时间里，他们都没有走出过办公大楼，只给自己准备一张床垫，卷放在办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，经常不回宿舍睡觉，累了就在床垫上睡一会儿，醒了爬起来再干。就是这样的一张床垫成为了华为人的半个家，成为华为人奋斗的标志，慢慢地形成了华为独有的“床垫文化”。
“垫子文化”伴随着华为人一路走来，创造了中国企业在世界舞台的奇迹。华为人经历了20世纪90年代艰苦的发展期以后，也到了丰收的季节。