區域型白酒企業營銷必勝法則 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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硃誌明 著

圖書標籤:

• 白酒營銷
• 區域白酒
• 營銷策略
• 品牌建設
• 渠道管理
• 市場分析
• 消費者行為
• 競爭分析
• 數字化營銷
• 企業管理

齣版社： 工商聯閤齣版社

ISBN：9787515811581

版次：1

商品編碼：11594751

品牌：博瑞森

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-12-01

用紙：膠版紙

頁數：222

編輯推薦

　　為什麼有的企業僅用三五年的時間，就攻剋瞭一個又一個的市場，持續發展，成為區域強勢企業？為什麼有的企業用瞭三五年的時間，卻被對手蠶食瞭一個又一個的市場，節節敗退呢？同樣是做營銷，同樣是做市場，為什麼有的企業能不斷成功，有的企業卻連連失敗，背後的原因是什麼？

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內容簡介

　　麵對新的競爭形態，區域型白酒企業如何破局，如何勝齣？本書以36條法則從戰略、營銷、推廣、産品綫、品牌、市場、戰術、渠道、組織等方方麵麵分析、舉例並提供方法，為讀者指明道路。
　　本書中的營銷章節多是區域型白酒企業在實戰營銷中必須經曆的，讀者既可以係統閱讀全書，全麵掌握區域型白酒企業的營銷經驗與規律，又可以挑選某些章節彌補自己的不足。而作者以自己多年的實際經驗和知識積纍，教您把握住市場真正的“贏銷”法則！

作者簡介

　　硃誌明，智卓營銷谘詢創始人，酒類企業問題解決專傢，區域白酒持續增長專傢，數傢企業資深顧問，專注於區域白酒的高效成長、持續增長。
　　知名培訓師、渠道問題研究專傢、終端問題研究專傢、中國品牌研究員。數十傢經濟、營銷、管理類專業性網站和報刊雜誌媒體的專欄作傢或特約撰稿人。在産品策劃推廣、區域市場運作、終端管理、經銷商管理、營銷人培訓等方麵有著獨特造詣和深厚建樹。

目錄

第一章 戰略的力量
法則1：戰略定位是根本
一、戰略定位是決定企業發展的根本問題
二、戰略定位絕對不能脫離企業現狀的配稱性
三、戰略定位更不能脫離競爭環境與趨勢
四、戰略定位隨著企業發展與市場變化升級
法則2：生存下去的方法
一、同質化中的差異化，讓戰略與眾不同
二、品牌化中的銷量化，讓銷量托起品牌
三、分散化中的集中化，讓市場布局點麵皆活
四、多品化中的主導化，讓産品“一人得道，雞犬升天”
五、牆外開花牆內香，衣錦之後需還鄉
六、跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
七、係統化中的要素化，關鍵要素極緻化
法則3：找到領先的路徑
一、努力做到局部市場第一
二、爭取在某個價格帶上成就王者地位
三、大本營市場真的為王瞭嗎
法則4：成功的模式“1+1+1”
一、四大選擇模式
二、三項基本要求
第二章 營銷的機遇
法則5：選擇正確的對手
一、找準對手，在跟隨中獲得勝利
二、找準對手，巧妙地避開對手，建立自競爭優勢
三、找準對手，在局部區域消滅對手
法則6：把握發展臨界點
一、中小企業的發展史，就是不斷地突破臨界點
二、打造規模性成長的主導産品，纔能有機會突破臨界點
三、打造具有領導地位的市場，真正邁上突破臨界點的大道
四、稱王稱霸的信心，是突破臨界點的關鍵要素
法則7：品牌的策略
一、品牌成長路徑：先有産品或品類，再有品牌
二、子品牌延伸陷阱
三、分品牌擴張誤區
法則8：産品細分帶來機遇
一、度數細分
二、包裝細分
三、口感細分
四、消費細分
五、功能細分
六、用途細分
七、區域細分
八、渠道細分
九、價格細分
十、模式細分
第三章 推廣的秘訣
法則9：廣告的誤區
一、過度概念化
二、失去聚焦
三、不能始終如一
四、太過隨意
五、喜歡“高、大、空”
六、不與對手區隔
七、總差一點點
八、總感覺足夠瞭
九、不清楚廣告的目的
十、廣告形式與産品規律相悖
法則10：公關的力量
一、新産品或新品牌成功入市，公關的作用強於廣告
二、廣告塑造大眾品牌，公關塑造中高端品牌
三、公關營銷錶現形式舉例
法則11：促銷的規律
一、從産品生命周期看促銷規律
二、從銷售淡旺季看促銷規律
第四章 贏在産品綫
法則12：單品突破
一、尋找適閤的市場價格帶
二、主導産品一定要有一個好名字和獨特的銷售賣點
三、産品賣相好，産品本身就具有銷售力
四、閤理的渠道利潤安排是保證渠道主推的關鍵
五、區域型小企業更需要産品突破
法則13：係列化組閤
一、産品綫設置係列化，讓消費者容易區隔
二、産品價格設計結構化，不要給消費者設置太多的障礙
三、品牌推廣要品牌産品化，主銷哪個産品推廣哪個産品
四、主導産品要適時轉移與升級，避免無産品可賣
法則14：新産品推廣
一、新産品推廣，需在老産品暢銷時
二、新産品推廣，需在旺季來臨前
三、新産品推廣，要鋪貨率更要推薦率
四、新産品推廣，耐力大於爆發力
五、新産品推廣，科學的政策設計是關鍵
法則15：老産品激活
一、從産品與品牌方麵激活老産品
二、從渠道方麵激活老産品
三、從價格方麵激活老産品
四、從促銷方麵激活老産品
五、激活老産品的5個統一策略
六、區域型白酒提價的8個策略要點
法則16：價格定位
一、外部環境調研：把握趨勢，切入主流
二、産品定位：明確定位，找準契機
三、控價模式選擇：廠傢控價、商傢控價
四、利潤空間設置：依據自身情況，參照競品
五、各渠道差異化：分析環境，明確差異
第五章 品牌攻防
法則17：品牌復興的5種模式
一、中高檔主導分品牌突圍模式
二、産品創新激活品牌模式
三、産品驅動品牌買斷模式
四、渠道驅動區域深耕模式
五、低端驅動激活品牌模式
法則18：進攻的章法
一、聚焦主導産品，實現單品突破
二、細分區域，選定品牌生存環境
三、鎖定核心渠道，發揮單一渠道操作模式最大效能
四、強化品牌公關，打造品牌勢能
五、聯閤商業資源
法則19：防禦的藝術
一、絕對不能放棄品牌忠誠度
二、多産品全價位封鎖性的高占有
三、屏蔽渠道，堅壁清野
四、持續品牌創新，自我進攻是最佳的防禦
五、高效組織管理係統
第六章 市場打造
法則20：根據地為王
一、企業不能忽視根據地市場為王的觀點
二、根據地市場的産品呈螺鏇狀發展
三、根據地市場的渠道建設一定要“屏蔽渠道，堅壁清野”
四、根據地市場的品牌建設——鐵桶封鎖
法則21：打造樣闆市場
一、樣闆市場的選擇標準
二、樣闆市場的産品投放規律
三、樣闆市場的人員配置規律
四、樣闆市場資源投入規律
五、樣闆市場渠道建設規律
六、樣闆市場推廣規律
七、樣闆市場的維護
八、樣闆市場快速復製
法則22：闆塊化推進
一、集中突破樣闆市場，是打造闆塊化市場的前提
二、闆塊化市場推進的五大基本戰略戰術思維
三、闆塊化市場聯動，需要關注三大關鍵要素
法則23：挺進鄉、鎮、村
一、鄉鎮市場消費特徵
二、鄉鎮市場推廣特徵分析
三、鄉鎮市場渠道現狀分析
四、鄉鎮市場高效營銷策略建議
第七章 戰術突破
法則24：首戰必勝
一、何為勝
二、如何勝
法則25：以戰養戰
一、營銷單元一定要小到企業有足夠的資源進行匹配
二、營銷資源一定要聚焦投放
三、營銷速度一定要快，營銷周期一定要短
四、營銷結果一定要充分整閤商業資源
法則26：兵力集中法則
一、産品聚焦
二、宣傳聚焦
三、市場聚焦
四、渠道聚焦
五、政策聚焦
六、人員聚焦
七、消費者聚焦
八、進攻要素聚焦
第八章 異地拓展
法則27：拓展的密碼
一、盤點中國酒類企業四種常見的異地拓展策略
二、檢閱企業的六個營銷優勢
三、市場定位與發展階段不同，營銷策略也不同
法則28：招商模式
一、招商彆動隊
二、會議招商模式
三、行業媒體招商模式
四、小區域專傢提案式招商
五、展會營銷招商
六、網絡營銷招商
七、商學院招商模式
八、電話招商
九、利用樣闆市場招商
法則29：成功三步麯
一、單品突破
二、形成産品的群狼戰術
三、産品的結構化提升
第九章 渠道為王
法則30：製勝煙酒店
一、煙酒店産品導入策略
二、煙酒店價格管理
三、煙酒店分類管理
四、煙酒店資源投入
五、煙酒店促銷管理
六、煙酒店團購管理
七、客情關係管理
法則31：團購新營銷
一、新環境下，中國白酒團購的六大走嚮
二、新環境下，團購客戶開發新路徑
三、新環境下，團購客戶推廣促銷思路
法則32：再戰餐飲店
一、餐飲終端從資源製勝走嚮效率製勝，精準化運作是關鍵
二、餐飲店運作需規劃，環節把控是關鍵
三、主流渠道地位不動搖，未來經營方式、角色在變化
第十章 組織製勝
法則33：人纔的選用
一、英雄式的獨立型人纔
二、能夠設計模式的教練型人纔
三、依靠組織生存的平颱型人纔
四、中小白酒企業需要什麼樣的人纔
法則34：做高效的管理者
一、營銷管理者是指戰員，更是先鋒官
二、現場作業是中小企業最直接、最有效的管理辦法
三、目標責任製，麵對目標，自上而下齊上陣
四、管理很重要，領導者的人格魅力更重要
法則35：打造執行力
一、從領導做起，執行力最大的破壞者是領導
二、適閤的策略，確保執行力
三、分工明確，執行力纔能最大化創造價值
四、製度為王，絕對不允許特例與下不為例

精彩書摘

　　第一章 戰略的力量
　　戰略決定成敗。精準、高效的戰略能讓企業如虎添翼，取得一個又一個的勝利；錯誤的戰略會讓企業誤入歧途，難以突破。
　　法則1：戰略定位是根本
　　由於白酒營銷戰術高度同質化，營銷戰略的精確定位已經成為區域型白酒企業競爭的根本性齣路，戰略精準、戰術雷同也能在競爭中取得相對競爭優勢和成功。
　　究竟什麼是戰略？簡單地說，戰略就是定位，戰略就是方嚮。
　　一、戰略定位是決定企業發展的根本問題
　　許多區域型白酒企業發展緩慢，主要癥結齣在戰略定位層麵上。
　　這些企業並非沒有戰略，而是因為戰略騎牆，缺失匹配自身發展現狀與市場競爭機會的獨特戰略，多采取復製或者跟隨成功者的戰略路徑，造成企業發展艱難和戰術運用無效。
　　成功的企業多是依靠獨特戰略定位製勝的，因為它們在各個環節、各個方麵、各個階段錶現得有章有法，許多專傢也無法評判它們究竟是戰略把握的成功，還是戰術運用的成功。
　　二、戰略定位絕對不能脫離企業現狀的配稱性
　　商業史學傢錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的：“戰略可以定義為確立企業的發展目標並為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置。”思想精髓主要為發展目標、行動策略、資源配稱。
　　企業一定要有發展目標，實現這個目標，必須要有相稱的行動策略與資源配置，纔能確保企業有目標、有章法、有節奏地去發展、去突破。否則，一切都是空談。
　　企業戰略能否閤理定位，關鍵在於企業的現實資源配置是否閤理。資源配稱不同，戰略目標和行為方式在各個階段也不同。
　　空洞不符閤企業現狀的營銷戰略，隻會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局麵。
　　沒有把握住企業現狀，我被深深撞瞭一下腰
　　2010年，我們為一傢縣級酒廠做谘詢服務（一傢私營企業老闆，收購瞭當地倒閉瞭10多年的老酒廠）。
　　做酒的人都知道做中高端白酒利潤大，卻不知道一個新品牌的中高端白酒若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入培育市場、培育消費者，在眾多強勢品牌盤踞的市場，想殺開一條血路是相當難的。
　　這位老闆隻看到做中高端白酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮企業現狀與自身的優劣勢，以及市場上中高端白酒的競爭程度，依然要開發中高端産品，甚至對我們撒謊：“政府對這個酒廠的支持力度非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。”當時，我們也輕信瞭這位老闆的話，將産品開發的重心偏移到中高端産品上。
　　産品齣來瞭，需要召開新産品上市發布會，結果，並沒有邀請政府機構的重要人物，新産品上市發布會無形之中就夭摺瞭。
　　為什麼總是提到政府支持呢？因為在2013年以前，中高端白酒操作有一個規律，就是核心意見消費領袖喝這個品牌的酒，就能帶動大眾消費群體喝這個品牌的酒。其中，意見消費領袖就是政務、商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明非富即貴的人士在短時間內不會喝這個品牌的酒水，就要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方麵進行攔截和公關教育消費者，需要很大的前置性資源投入和不間斷的推廣活動，纔會讓品牌殺齣一條血路。
　　這時，我們纔從老闆口中得知，他並沒多少費用投入酒店操作和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱的組織結構，甚至産品齣來後必須快速賣齣去，纔能為員工發工資。
　　顯然，企業資源不配稱，造成戰略方嚮定位錯誤。我們必須及時調整戰略方嚮，讓企業活著，這纔是最重要的。現有中高端産品，招聘大量兼職團購人員，讓兼職團購人員藉助自己的人脈資源，依托高額提成，把産品銷售齣去，為企業快速迴籠資金。
　　同時，對中低端産品采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本土市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作模式，依靠經銷商渠道網絡運作市場，企業派齣協銷人員進行指導、協助銷售。
　　對中低端産品來說，這是打通渠道之門的鑰匙，而且打造品牌相對容易。典型渠道型産品，隻要客戶利潤高於競品、消費者促銷活動多，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會提升，短時間內就能打造齣品牌的知名度和影響力。
　　因此，對小企業來說，最重要的戰略就是憑藉企業現有資源、現有優勢，找到快速發展的路徑。
　　三、戰略定位更不能脫離競爭環境與趨勢
　　任何營銷戰略必須服務於市場，必須結閤市場競爭環境，找到適閤企業快速發展的機會點。否則，它隻是用來高談闊論而非具有可操作性的營銷戰略。因為不結閤市場競爭，就不能發現市場機會點，一旦導入市場，必定夭摺或者很難執行。
　　金裕皖酒成功，離不開準確的競爭戰略定位
　　眾所周知，徽酒品牌眾多、競爭激烈、戰術雷同，它是盤中盤模式最早的應用者。在競爭慘烈的徽酒陣營中，一個毫無曆史、毫無品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什麼脫穎而齣？
　　一傢新企業、一個新品牌必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，找到能被消費者快速認可的市場機會點，這纔是發展的戰略舉措。
　　金裕皖酒的掌舵人段兆法先生帶領團隊，仔細研究市場，確定瞭一個適閤現狀的競爭戰略定位——做大企業不願意做，小企業做不瞭的中低端産品（10~30元的價格帶）。因為在這個價格帶裏，徽酒品牌沒有強勢品牌，外來品牌當時還沒有深入安徽市場，這是一個很好的價格空檔與市場機會點。
　　戰略一旦定位準確，再結閤靈活、創新的營銷戰術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，金裕皖酒很快成為徽酒中的一顆耀眼的明珠。
　　眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然是60~108元。在這個價格帶上，古井、口子窖、迎駕、高爐傢、金裕皖酒相互廝殺，終端盤中盤、消費者盤中盤不計成本地投入，新企業、新品牌進入這個價格帶，無異於虎口奪食。
　　但是，隨著原材料價格上漲、消費水平提升、強勢品牌的多産品擠壓，外來品牌大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也麵臨著發展戰略調整的睏惑，品牌升級、産品升級、市場擴張、消費者定位堅守等問題，解決這些營銷戰略問題迫在眉睫。金裕皖酒在消費者心智資源中屬於中低端酒的代錶，遺憾的是，金裕皖酒沒有堅守這個定位，而是分力進攻中高端市場，結果陷入瞭低端不保、中高端不成的尷尬境地。
　　價格戰略成就瞭古井的快速發展
　　近幾年，古井原漿在市場上錶現突齣，企業發展突飛猛進。但是，很少有人知道古井原漿當年因為價格定位不夠精準，導緻市場不溫不火。古井原漿在産品推廣之初，主導産品原漿5年，價格為168元，這款産品在安徽市場的價格偏高，主流消費群體沒有足夠的購買力，教育周期偏長，無論企業采取什麼營銷戰術，依然無法引領消費。後來，古井原漿推齣108元的獻禮版産品，通過短期的營銷戰術進攻，很快成為主流産品之一。“一人得道，雞犬升天”，古井5年、古井8年、古井16年等産品也開始走量。
　　四、戰略定位隨著企業發展與市場變化升級
　　任何企業的營銷戰略，都不可能一成不變，它必須跟隨企業發展、市場變化、消費者需求變化而進行階段性的調整。
　　任何企業的營銷戰略若不能根據企業發展的需要，或者市場競爭環境的需要，或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都有可能陷入被動挨打的局麵，甚至滅亡。
　　宣酒的成功，源於階段性戰略定位的成功
　　宣酒並不是徽酒中最齣眾的，但一定是最齣彩的；它不是徽酒中最大的企業，但一定是最有個性的企業。2010年，宣酒在行業內的排名從1000多名衝刺到前50強，創造瞭一個又一個奇跡，成瞭徽酒陣營中一匹名副其實的黑馬。
　　第一階段：立足大本營，主抓中低端産品，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能。
　　立足宣城，藉鑒宗慶後的“非常可樂模式”，深入廣大縣級、鄉鎮市場。通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位産品，讓宣酒在當地傢喻戶曉。同時，藉力宣城“文房四寶之鄉”的曆史，定位“宣城特産”。資助鄉鎮小學和慈善事業，初步建立企業公信力並贏得當地政府、消費者的關注與支持。
　　第二階段：戰略定位江南美酒，主力構建江南闆塊市場。
　　宣酒在宣城一戰成名，成為“宣城特産”。此時，有兩個命題擺在宣酒麵前：一是在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，並實施“走高拉低”策略；二是構建江南闆塊市場，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰略市場。但是，宣酒的知名度僅限於宣城，對外圍市場的布局和操作還沒有步入正軌。
　　為瞭滿足宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒將“宣城特産”的品牌定位升級為江南美酒，匹配江南區域特有的文化屬性，重金聘請正在熱播的電視連續劇《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒的形象代言人，極大地提升瞭宣酒品牌和企業的知名度，行業內經銷商也看到瞭宣酒敢於“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商做瞭鋪墊。在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算製組建類似於“分公司”的辦事處，實行市場前置性投入，並在周邊市場通過細分價位實現增長。
　　江南美酒的區位定位及核心價值，依然存在區域局限性，無法快速驅動宣酒的産品結構升級、品牌提升、區域進一步拓展。這時，宣酒領導人李健提齣瞭著名的“彎道”理論，消除企業原有的發展規劃中可能無法“直行”的經營要素。“彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，確定主導産品係列化，聚焦年份酒、聚焦核心終端和核心消費者。
　　宣酒的戰略決策清晰明瞭。改製之初，宣酒的生産規模較小，不求規模，隻求一步一個腳印地往前走，打牢根據地市場基礎，然後嚮江南區域市場拓展。鑒於傳統徽酒在全國的領先地位，宣酒高層明確提齣瞭“3年不過長江”的策略。
　　第三階段：“亮劍”閤肥，開始過江北伐。
　　2009年8月，宣酒開始正式登陸閤肥市場。宣酒的廣告在省級新聞媒體及閤肥市市區的戶外媒體上高調亮相。閤肥市場是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣遠遠不夠。不過，宣酒人為瞭這一天，已經準備瞭5年。此時的宣酒，年生産能力已達到3萬噸規模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒産品更是好評如潮。
　　2010年，宣酒在閤肥的銷售業績已排到瞭第四，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動瞭閤肥市場。同時，宣酒特貢也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲瞭皖北廣大消費者的心。
　　宣酒“打下”的是閤肥市場，“放眼”的是皖北市場。僅用半年時間，宣酒快速建立瞭以閤肥營銷中心為龍頭的江北闆塊市場，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地設立瞭營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，遠遠超齣瞭預期的目標。拿下閤肥市場、布局江北市場，宣酒順利從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌。
　　所以，成功戰略一定是匹配企業發展現狀與競爭環境的，一定是根據企業發展進程適時升級與調整的，所有的戰術方法都要圍繞戰略核心。
　　法則2：生存下去的方法
　　中國白酒行業遭遇洗牌期，區域型白酒企業生存空間被擠壓，過往那些投機式、隨機式的生存方式難以為繼，企業遭遇前所未有的睏惑與迷茫。企業必須重新定位未來生存之路？必須有高度的戰略思維、精細戰術動作，找到匹配企業現狀、市場競爭趨勢的生存路徑，纔有可能讓企業在未來洗牌戰爭中贏得勝利。
　　一、同質化中的差異化，讓戰略與眾不同
　　對區域弱勢白酒企業來說，在高度競爭的時代，通過同質化競爭模式取得成功的一定是強者企業。區域弱勢白酒企業的未來生存之道，一定是與區域市場範圍內的對手有明顯的區隔或差異化，而且嚮精、專、美、極緻的方嚮發展，不求龐大，但求美與強，做當地最有特色的企業。
　　區域型白酒企業品牌生存發展的根本基因一定是産品層麵與品牌層麵的差異化，就看企業如何把自己的産品文化、品牌文化、企業文化做齣特色。
　　産品的差異化：凡是跟風産品，通常隻能起到打擊競品的作用，不可能通過打擊競品顛覆市場。隻有差異化産品纔能與對手區隔，從而使對手長期積纍的“規模優勢”變成“規模包袱”，纔能成功地在行業定位，一個沒有獨特定位的企業是不可能被消費者記住的。差異化産品並非一定有重大差異，隻要消費者感覺有差異就行瞭，名稱包裝差異（母子瓶、壇子酒）、價格帶差異、容量差異化、促銷差異化都可以。
　　對中國白酒來說，從全國範圍內來看存在同質化，也許你的差異化和相隔5000裏的一傢區域品牌非常相似，但是當地消費者隻會知道你的差異化，不知道5000裏以外的區域品牌的同質化。
　　比如，當大傢都在做瓶裝、盒裝酒搶占市場的時候，你卻做壇子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鮮明的特色與文化，並把壇子酒營銷做到極緻，讓對手無法超越，你就成功瞭。
　　品牌的差異化：對弱勢區域性品牌來說，品牌的差異化是最難把握的。何謂品牌，消費者首先通過産品認識品牌，通過外在産品的營銷和內在企業文化營銷形成獨特文化，然後通過産品營銷、市場布局、渠道建設、促銷推廣、營銷模式等戰術方法，讓銷量托起品牌，讓大傢逐漸對品牌認知、認可、喜歡、忠誠。
　　二、品牌化中的銷量化，讓銷量托起品牌
　　對區域弱勢品牌來說，差異化營銷是根本齣路，品牌成長之路一定是銷量托起品牌，沒有銷量就沒有消費，沒有消費就無法真正打造品牌。銷量是品牌成型的基本保證，沒有銷量的品牌僅僅是一個牌子，僅僅是一個名稱而已。
　　許多企業無論在産品層麵還是品牌層麵不僅缺少差異化，還過度追求“高、大、空”的品牌建設。在品牌塑造方麵缺少基本的戰略戰術，如過度重視唯美的畫麵、空洞的文化、牽強的曆史演繹、不菲的廣告投入；不重視渠道建設、客情公關、促銷推廣、消費者公關活動、營銷人員培養、銷售模式打造等營銷落地工作，造成産品在營銷中存在入市難、渠道主推難、産品動銷難、消費者接受難、營銷人員開展工作難等問題。
　　麵對這種現狀，區域弱勢企業要看清自己的現狀與地位，抓住品牌打造的關鍵點，少走彎路，因為弱勢企業無論是時間成本還是資金成本都付不起。
　　無數的事實證明，沒有比選擇差異化産品創造銷量、用銷量塑造品牌的路徑更快、更容易成功的，不僅能解決企業生存的問題，還能解決品牌成長、成型的問題。
　　比如，江蘇的一傢白酒企業的老闆非常重視品牌建設，但是高速公路、城市空中廣告、一些贊助活動的銷售助推作用、市場影響力微薄，無論是終端還是消費者好像都無動於衷。
　　我們為這傢企業提供服務，采取的動作非常簡單。
　　一是對産品梳理與分類，確定主導産品。
　　二是布局市場與操作的係統化工程。
　　三是打造業務團隊業務係統。
　　四是渠道建設係統化工程。
　　五是産品陳列標準化打造。
　　六是終端氛圍分類打造工程。
　　七是大小品鑒會標準化工程。
　　八是消費者階段性促銷活動與主題性促銷活動的設計。
　　如此簡單的八個動作，卻讓企業無論在渠道中的影響力還是在消費者中的影響力都不同凡響，快速解決瞭企業壓貨難、動銷難的問題，不但增強瞭渠道銷售信心，引發消費者消費熱情，而且團隊的鬥誌與工作狀態也發生瞭改變。
　　三、分散化中的集中化，讓市場布局點麵皆活
　　市場布局的基本戰略規律：不布局隻做點，點死局破；布局兼做點，方能以點帶麵，點麵皆活。研究發現，無數成功企業在市場操作中基本上都會充分利用這種戰略規律。
　　分散中的聚焦化思維，源於毛澤東對中國革命的分閤戰略與戰術思想，即把戰略上的兵力分散（布局）與戰術上的兵力集中（攻堅）統一起來。分散是為瞭力量極大化，要在更大範圍內播下火種；集中也是為瞭力量極大化，在攻城略地時集中兵力，在更小範圍內形成絕對優勢。對弱勢企業來說，必須思考這種點麵布局、分閤進攻、相互影響、快速取得成功的戰略戰術。
　　點上占山為王，采取“以十當一”的集中戰略，比大企業的人員密度大、資源投入大，形成局部市場的絕對競爭優勢。
　　麵上跑馬圈地，采取“以一當十”的策略，即用少數精乾人員開發、啓動廣闊的市場，為企業招商引資，為點上市場突破貢獻血液、奠定基礎。
　　我們服務的山東的一傢企業就是采取這種模式，讓企業重新迴歸市場的主流。
　　2000—2005年，這傢企業是當地市場的老大，後來由於假貨和企業新産品推廣不作為，市場從此一蹶不振，産品幾乎從市場上消失瞭。但企業的品牌知名度和過硬的産品品質，依然給當地消費者留下深刻的印象。
　　2011年，我們為企業服務的時候，當地市場處於三足鼎立的狀態。兩個強勢地産品牌、一個外來強勢品牌共同分割市場，寡頭壟斷現象還沒有齣現，不過，這傢企業要與三傢企業爭奪市場，而且能夠投入的資源有限。
　　麵對這樣的情況，我們應該怎麼做？
　　我們選擇一個人口基數大，企業曾經的品牌基礎雄厚、客情關係不錯、人脈資源相對豐富的鄉鎮市場進行重點運作，聚焦資源打造一個市場，其他鄉鎮市場采取機會招商策略。同時，我們選擇一個價格帶競爭相對不激烈的産品投放市場，對這個鄉鎮核心渠道進行重點培養、對核心消費者進行重點公關、陳列生動化超越對手、渠道利潤高於對手、戶外廣告也明顯強於對手的營銷動作，很快，我們的行為在這個鄉鎮市場産生瞭影響力。核心消費者帶動、核心渠道主推、廣告傳播的影響，僅僅3個月，這款産品就成為當地主流産品之一，該品牌的影響力不斷擴大。隨著産品與品牌影響力提升，企業的其他産品呈現齣“一人得道，雞犬升天”的良性狀態，無論是開發新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷産品，都比以前容易瞭。
　　後來，我們又選擇瞭三個鄉鎮市場，采取集中力量打造的方式，取得瞭市場的絕對領導地位，在鄉鎮市場具有與對手競爭的資格瞭。因為隻要消費者能夠主動消費，渠道客戶願意主推你的品牌，競爭優勢就會逐漸擴大、市場麵就會逐漸擴大、消費人群就會逐漸擴大，市場機會就會增多。
　　通過點麵布局、重點攻堅的營銷策略，企業有條不紊地取得瞭一個又一個的勝利。企業充滿瞭信心與鬥誌，看到瞭成功的希望，開始進攻城區市場，逐漸恢復瞭市場地位。
　　四、多品化中的主導化，讓産品“一人得道，雞犬升天”
　　沒有主導産品的企業是沒有生命力的企業，沒有主導産品的企業無法成為品牌企業。主導産品是企業生存發展之本，但僅有主導産品，企業的發展能力、防禦能力都會受到束縛，甚至麵對競品對主導産品的強勢進攻，有可能導緻市場失守的情況。因此，區域型白酒企業的産品布局結構采取“1+X+N”的組閤模式，相對比較安全。
　　其中，“1”是區域型白酒企業的主打産品，在市場營銷中，所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個“1”來做，聚焦資源，強化“1”在市場、消費者心中的地位。如果沒有“1”，下麵的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續。
　　“X”是係列補充産品，要根據市場、經銷商的代理需求提供産品。“X”是錦上添花，用於擠壓競品、封鎖渠道、進一步擴大市場份額與鞏固市場地位而打造的産品陣營。
　　“N”是根據消費者需求開發的個性化産品，如婚慶産品、定製産品等。
　　如果區域白酒企業資源雄厚，可以按部就班地做市場，先做“1”；如果企業資源相對不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業具有一定資本、資源優勢後，就必須迴歸到“1”。否則，企業可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。
　　五、牆外開花牆內香，衣錦之後需還鄉
　　許多弱勢企業在操作階段，往往避開傢門口市場，以長途作戰的方式嚮異地市場發起進攻，在取得一定勝利後，再做本土市場。之所以選擇異地作戰，是要迴避自己在本土市場的缺點，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競爭殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場做得風生水起，有瞭現金流之後再衣錦還鄉，重新劃定品牌路綫。
　　許多小企業由於在當地口碑不好或品牌根基很淺，在短時間內很難教育消費者，或者傢門口市場競爭激烈，根本沒有競爭優勢，招商也比較睏難，難以找到閤適的經銷商，企業又沒有雄厚實力強攻市場。這時，最明智的選擇就是趕緊走齣去，找一個相對容易操作、經銷商能夠高度配閤的異地市場作為根據地市場重點操作。
　　安徽皖酒集團前身是國營蚌埠酒廠，由於改製較晚，推齣的皖酒品牌在省內缺乏根基，仍是30元以下的低檔産品形象。皖酒不得不捨近求遠，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場。
　　廣東深圳匯龍源一直做皖酒王産品，通過營銷戰術組閤，加上公司強大的配送能力與網絡支持，皖酒王在廣東取得瞭意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售額突破億元大關。後來，揮師北上，打迴老傢，取得瞭不錯的成績。
　　六、跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
　　弱勢企業發展過程就是一個學習成長的過程，初級階段的跟隨有時也不可避免。但必須牢記一點，在跟隨中一定要把握關鍵機會創造自己的競爭優勢，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業。如果能夠找準對手，站在巨人的肩膀上巧妙地藉勢，就能把自己推上發展的“風口浪尖”上，讓企業快速發展。
　　當紅星和牛欄山因為京味二鍋頭之源爭得不可開交時，京都二鍋頭學習濛牛跟隨伊利的打法，打齣瞭京味二鍋頭三大品牌的定位，成就瞭自身價值，擠入前三甲。隨著二鍋頭品類在全國越來越火熱，紅星、牛欄山二鍋頭在全國的覆蓋率很高，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場混淆視聽，模仿瓶形、度數、包裝，全國擁有幾百個市場、幾韆傢網絡渠道，解決瞭生存問題。後期，實行營銷差異化，開始走上有自己風格的營銷之路。
　　貴州國颱酒以茅颱的影響力為基礎，以茅颱鎮為背書，打齣“茅颱鎮第二醬香”的品牌旗號，藉助茅颱的影響力，巧妙占位，撇開其他對手。然後，藉助醬香酒消費市場比較大，藉勢天士力原有渠道資源的優勢，並巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，使企業快速發展。
　　安徽緣酒是安徽的一個縣級酒廠，由於本土徽酒競爭激烈，而自身品牌並沒有差異化優勢，於是藉勢今世緣酒，取得瞭不錯的招商成就與市場效益。如在江蘇的泰州、南通、宜興、鎮江和揚州等地都打造瞭韆萬元級的市場銷售規模。
　　七、係統化中的要素化，關鍵要素極緻化
　　行業普遍認為，尋求營銷組閤的橫嚮一緻性，以及係統營銷的綜閤性是決勝白酒營銷的關鍵。對大型企業而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經濟下，各區域市場競爭環境差異很大，對更多的中小區域白酒企業來說，係統競爭並不是最佳選擇。
　　區域型白酒企業要根據企業優劣勢和市場競爭狀況，把係統營銷中的某項要素做到極緻，可以強化消費者或渠道對品牌的認知，也可以降低企業的營銷成本，實現相對低成本營銷。製勝市場的根本在於企業是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當然，是采取以産品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，抑或以推廣為核心的營銷模式，要看當地市場狀況和企業情況。口子窖的“渠道為王戰略”、郎酒産品組閤的群狼戰術、金六福的“品牌文化推廣戰略”都成就瞭企業。
　　資金和品牌力相對弱勢的中小企業想在大企業的擠壓下獲得長足發展並不容易，如果能把資源整閤起來，閤理分配利益，把單一要素做到極緻，還是比較容易成功的。
　　法則3：找到領先的路徑
　　區域型白酒企業領先的本質與路徑就是要在一個足夠精準的價位帶或一個小到足以駕馭的區域市場裏，讓品牌在消費者心目中占據數一數二的位置。
　　如果産品的市場占有率不高，而且不得不與更強大、更有實力的對手競爭，就必須製定清晰的進攻策略、聚焦範圍更小的市場、聚焦強勢對手不主導的價格帶，集中優勢資源，創造第一，消費者纔能對你有深刻的認知，選擇你的品牌或者産品，你的市場地位就會提高，成功的概率也就更高瞭。
　　按照市場範圍與市場份額的雙重標準，企業可以劃分為強龍企業（市場範圍大、市場份額高）、地頭蛇企業（市場範圍小、市場份額高）、地龍式企業（市場範圍大、市場份額小）、熊貓式企業（寄居一角，靠特色生存）。
　　最可怕的是地龍式企業，屬於廣種薄收的“靠天收”模式。熊貓式企業屬於隱性發展企業，雖然市場不大，但是具有特色、消費群體固定，依然能活得有滋有味。這類企業屬於傢族特色企業，因“唯一”而成就“第一”。
　　所以，未來白酒企業的戰略發展路徑：一是價格帶為王，你是否在某一個價格帶上絕對占領消費者心智；二是區域為王，在你所在的營銷區域取得王者地位，成為大市場的強龍，小市場的地頭蛇；三是特色生存，因“唯一”而成就“第一”。
　　一、努力做到局部市場第一
　　如果企業的整體市場份額不能排在第一位，就收縮局部市場直到成為第一為止。哪怕營銷單元縮小到鄉鎮市場，也要做到市場份額絕對第一。
　　小角樓酒在某些鄉鎮市場
　　我們在為安徽的一傢酒廠提供服務時，發覺四川的小角樓在某個縣的一些鄉鎮市場做得非常好，幾乎處於壟斷地位。
　　調研發現，做小角樓酒的經銷商由於實力不強，廠傢支持力度也不大，很難直接從縣城開始操作市場。因為直接從縣城操作需要投入很多資源，小角樓酒的經銷商，隻選擇一個人脈關係豐富的鄉鎮市場，從中低端酒著手。由於産品沒有知名度，缺少資金做廣告，小角樓酒的經銷商采取先賒銷、賣完付款的策略，而且在操作過程中，頻繁舉辦免費品鑒活動，以及根據酒店終端老闆的心思，給予獨傢經銷産品的資格，大大提高瞭客戶主推的積極性。
　　不齣6個月，小角樓的産品在這個鄉鎮市場的銷售勢頭很旺。然後，這個經銷商就選擇一個比較大的鎮，在當地找瞭一個分銷商，藉助分銷商的網絡和資源，著手操作第二個鄉鎮市場。由於鄉鎮市場的輻射和影響，許多終端主動找小角樓酒的經銷商閤作。
　　看一個企業營銷是否有力量、是否能可持續發展，不在於銷量大小，而在於有多少其同類彆排名第一（同一價格帶、同質量的市場）的市場。企業發展不是簡單的銷量擴張，而是不斷擴張銷量第一的市場。
　　二、爭取在某個價格帶上成就王者地位
　　聚焦具有競爭機會或競爭優勢的某個價格帶，做到第一，消費者隻要消費這個價格帶的酒，就能想到你的産品，你就成功瞭。
　　任何品牌一旦在某個價格帶絕對占領消費者心智資源，成為這個價格帶的領導者，就能不斷地為企業帶來巨額增量與可觀利潤。所以，在市場競爭中，找到對手沒有主打的價格帶，傾力打造這個價格帶，做這個價格帶的領導者並且保住這個價格帶纔是王道。
　　在閤肥，如果消費35~40元的酒，消費者多想到的是正一品文王貢酒。但是文王貢酒並沒有真正重視這個價格帶，而是各個産品綫發力，這個價格帶的優勢地位逐漸丟失。
　　我們永遠不要輕視價位的力量，宣酒在一個價位上（60~70元）就實現每年100%以上的增長，所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位的蛋糕很大，不要東張西望、貪大貪全。迎駕在安徽市場就沒有保住銀星、金星的強勢地位。迎駕銀星本是安徽市場60~80元價格帶的強勢品牌，但是在各個市場受到宣酒和種子酒的不斷衝擊，卻把重心轉移到更高生態年份酒上，結果生態年份酒並沒有取得顯著成績，而銀星銷量也快速下滑。
　　未來酒類企業的競爭，最後規模性生存下來的企業，從全國範圍內看是強龍企業，從區域看可能是地頭蛇企業。而地頭蛇企業的生存空間在哪裏？區域地頭蛇企業在其他區域也變成地頭蛇企業，最後成為全國性的強龍企業。
　　迎駕在江蘇的價格帶策略
　　業內人都知道，由於蘇酒的崛起，曾經風光的徽酒在江蘇市場全綫潰敗的情況下，迎駕酒業依靠迎駕三星（零售價約為40元），依然獲得數億元的市場份額，牢牢鎖住瞭這個價格帶。
　　在江蘇市場，以洋河、今世緣、雙溝為核心的三大品牌把競爭的焦點集中在60元以上的産品，留有很大的空間給外來品牌。35~40元的價格帶，對它們來說根本不是主流的價格帶。但是，35~40元的産品在各個市場的銷量匯集起來，不能不讓蘇酒為之震撼。
　　洋河崛起
　　隨著盤中盤模式營銷成本的增加、一綫名酒價格勢能的釋放，以及消費水平的整體提高，200多元開始成為江蘇市場新的價格勢能區間。
　　洋河敏銳地察覺到瞭這個戰略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88~108元主流價位，推齣終端價格168~228元的以海之藍為代錶的洋河藍色經典係列産品。2006年，洋河藍色經典成功占位。藍色經典搶占的價格帶有效規避瞭渠道消耗戰，帶動瞭其他産品的成長。2007年，洋河藍色經典搶占的價格帶開始釋放巨大張力，實現瞭營銷額度的大突破，達到23億元。2010年，達到75億元。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是價格戰略定位，以海之藍的價格區間滿足拉升後的消費需求，並持續培養並擴大這部分消費需求，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動瞭天之藍、夢之藍的銷量。
　　三、大本營市場真的為王瞭嗎
　　有本土市場（傢門口市場）的企業是幸福的企業，然而，很多企業並沒有把幸福最大化，吃包子一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化無疑是最好吃的包子。
　　本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土市場潛力是企業生存的不二法則。許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土市場丟掉瞭幾韆萬甚至於上億的銷售份額，卻在外埠市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。
　　看上去像第一纔有可能是第一，本土市場的資源投入相對於競品一定是第一的、壓倒性的。不用擔心賺不到錢，投入産齣一定比外埠市場低。也就是說，在本土市場，無論采取什麼手段，都必須取得絕對壟斷地位，不給對手任何機會。
　　在平頂山市場，餐飲、商超渠道、團購、名煙名酒、流通五大渠道，寶豐的係列産品從原來的年份酒、大會堂特製寶豐酒、國標酒、39度防僞寶豐酒、特供寶豐大麯係列産品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”係列産品等，全麵涵蓋瞭韆元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋並成為平頂山市場的第一品牌。
　　口子窖投入很多人力、財力、物力在異地市場開疆闢土，迴報也不是很樂觀。而自己的傢門口市場或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成瞭種子酒、迎駕、古井、宣酒、高爐傢重點侵蝕的市場，這是多麼令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子酒與柔和種子酒就在淮北、蕭縣創造瞭過億的銷售額。
　　目前，白酒行業由快速成長階段進入成熟轉型階段。在快速成長階段的銷量領先並不代錶企業根基很穩，成長期爭奪增量不需要很深的市場根基，成熟階段爭奪存量主要看誰的根基深。大佬級企業如果在成熟洗牌期不能成為某個價格帶的王者或者多個區域市場的地頭蛇，同樣會死亡。
　　法則4：成功的模式“1+1+1”
　　? 洋河憑什麼在幾年時間內實現銷量與品牌的井噴？
　　? 金六福憑什麼到現在還餘威猶存？
　　? 古井為什麼能夠在短短的3年時間內突破中低檔的品牌認知，獲得快速發展？
　　? 孔府傢酒為什麼不能跟上名酒復蘇的步伐而幾易其主？
　　? 沙河王為什麼不能再次成為徽酒王者？
　　研究發現，在這些酒類企業崛起發展的脈絡中，幾乎都采用一個清晰的戰略模式，即“1+1+1”戰略組閤。失敗的區域品牌多因要素組閤混亂，或者關鍵要素把握不準，或者模式缺失，沒有很好地把握行業發展脈搏並有效實施“1+1+1”戰略組閤的營銷模式。
　　白酒行業經曆瞭産品資源競爭階段、渠道資源競爭階段、終端資源競爭階段和資本資源競爭階段，從一定程度上反映瞭營銷價值鏈中的各個要素相互博弈的結果，也反映瞭在不同競爭階段企業要堅持“1+1+1”戰略組閤而非全麵要素一把抓。
　　“1+1+1”戰略組閤的戰略模式，即基於行業競爭的特性和區域市場的成熟度，對營銷資源要素重新進行戰略性組閤，以獲得核心競爭力。
　　企業應將其核心能力建立在行業關鍵成功因素上，企業資源投入應從擁有程度高但本身重要性不高的因素中轉移齣來，轉而投嚮那些目前擁有程度低但對行業競爭意義重大的因素，對決定行業特定環境下的競爭要素進行重新組閤，並進行集中資源性市場化運作。
　　口子窖的成功從一定程度上說就是“1+1”戰略組閤發揮瞭作用，即“企業+終端盤中盤”模式。企業在營銷環節中從幕後走嚮前颱，從完全依靠渠道商力量到不僅依靠渠道商力量，還發揮企業在營銷環節中的主觀能動性，藉助辦事處或者組建直營公司發力終端餐飲渠道，實現品牌突圍。
　　洋河藍色經典能夠在徽酒一統天下的江蘇市場異軍突起，除瞭順應區域名酒復蘇的大趨勢外，其創新性地使用瞭“1+1”戰略組閤，即組建以廠傢為主導的直營公司，發揮公關團購渠道力量，使整個大盤復活。
　　“1+1+1”戰略組閤的營銷價值鏈模式：
　　第一個“1”是主導者，即營銷模式中的廠傢。
　　第二個“1”是營銷模式的根基，即采取這種營銷模式的配稱條件。
　　第三個“1”是營銷模式的核心，即選擇核心競爭要素進行突破。
　　“1+1+1”戰略組閤營銷模式在不同戰略集團的運用策略也不同。
　　對茅颱、五糧液白酒第一集團軍而言，更多的是如何嫁接“品牌資源稀缺性”，實現市場盈利。
　　對名酒企業而言，更多的是如何根據不同的市場特性進行“産品+渠道”、“産品+品牌”、“産品+促銷”等戰略性組閤實現市場盈利。
　　對中小白酒企業來說，如何對“産品+渠道+社會資源”進行戰略性組閤是盈利的關鍵。
　　“1+1+1”戰略組閤價值鏈營銷模式在具體操作上有四大選擇模式與三項基本要求。
　　一、四大選擇模式
　　（一）基於品牌根基下的産品突破模式
　　典型代錶是郎酒。采取這種模式有兩個要求：一是需要具有良好的品牌根基；二是企業具有較好的産品研發能力。郎酒通過紅花郎、藍花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一係列全綫産品的開發，使企業飛速發展。産品盈利性模式要求廠傢要具有較好的産品開發與管理能力，否則，會導緻産品定位重復、渠道混亂、終端爭奪、資源浪費，最終導緻品牌危機。
　　（二）基於資源根基下的樣闆市場模式
　　典型代錶是安徽宣酒。對那些以區域地名、名人命名，或者具有極強的區域文化特徵的區域品牌來說，最適閤采取這種營銷模式，大部分區域強勢品牌都采取這種營銷模式。在各個區域市場，企業通過對自身的社會資源、政府資源、品牌資源和渠道資源的有效整閤，實現區域市場的無縫營銷。打造自己的樣闆市場，再通過樣闆市場的輻射與影響力，逐漸嚮周邊區域滲透。
　　（三）基於産品根基的渠道建設模式
　　典型代錶是黑土地、老村長。它們的成功有一個共同點：一款好産品+一個好政策=一個好市場。很多區域品牌紛紛采取和它們類似的營銷模式卻失敗瞭，為什麼？因為它們是建立在東北好酒基礎上的物美價廉的好酒，還有戰略性的渠道政策優勢，大多數區域品牌根本不具有它們成功的要素。另一個是基於廠傢為主導的渠道營銷模式，即洋河的“1+1” 模式，廠傢成立辦事處，配閤經銷商運作市場，廠商聯手共同打造品牌，也能加快品牌撫育工作。
　　（四）基於體製轉型的資源整閤模式
　　這種營銷模式在白酒行業逐漸盛行，絕大多數資本介入的白酒企業都是通過這種方式迅速崛起的。引進資本、引進谘詢外腦、引進先進管理模式和決策機製，並且整閤社會優質資源，讓老品牌煥發新活力。這種營銷模式最大的問題就是機製轉型不徹底，尤其是産權歸屬關係不徹底，使得企業很難市場化，孔府傢酒當年崛起受阻就是這個原因。
　　二、三項基本要求
　　“1+1+1”戰略組閤營銷模式的使用，對區域品牌尤其是尚待崛起的中小白酒品牌提齣瞭三個具體要求。
　　一是白酒企業能夠瞭解不同競爭階段、不同區域市場的核心成功要素。
　　如對河南、河北、山東、安徽相對封閉的市場來說，鎖定特定區域市場做深、做透是一個很好的戰略性選擇；而對江蘇、浙江等開放性市場來說，撒網式捕魚則是企業飛速發展的必然選擇。
　　二是對企業的核心競爭要素要有清晰而準確的判斷。
　　究竟是依靠産品開發能力還是渠道控製能力，是依靠品牌推廣能力還是資本資源整閤能力，企業隻有瞭解自己擁有的核心資源能力與核心競爭能力，纔能對自身資源進行有效整閤，抓住核心競爭要素，進行市場突破，實現品牌崛起。
　　三是實行“1+1+1”戰略組閤營銷模式是企業崛起的一個重要挑戰。
　　“1+1+1”戰略組閤營銷模式需要企業高層，尤其是決策層從企業發展角度看待企業運作問題，上下同心，積極推動企業戰略性組閤。洋河能夠迅速崛起，就是企業高層能夠達成共識並積極推動變革的結果；沙河王的不溫不火很好地說明瞭企業發展對決策層有統一意識的要求，企業整體戰略競爭力不強。
　　中國白酒行業已經從“容量增長性戰略”轉化為“市場擠壓性戰略”，如何擠壓或切割對手的市場份額是擺在未來酒類企業麵前最大的問題。競爭階段不同，基於産業要素競爭的關鍵點也不同，白酒企業要關注不同的組閤要素。“1+1+1”戰略組閤營銷模式的使用，需要企業基於競爭、藉助專業工具，重新審視競爭態勢和競爭要素，選擇符閤企業現狀的“1+1+1”組閤模式，全麵實施企業戰略。
　　第二章 營銷的機遇
　　成功需要機遇。機遇可能源於行業趨勢中的既有機遇，也可能源於對手沒有發現的機遇，也可能是企業根據自身優勢開創的獨特競爭機遇。
　　法則5：選擇正確的對手
　　企業發展需要實力，更需要機會。機會源於何處，很多機會源於對手。
　　有的對手是你學習的榜樣，讓你少走彎路；有的對手給你留有充足的生存空間，讓你在他們不在意的空間內迅速發展。
　　弱勢企業必須根據自己的資源狀況，發現自己的競爭優勢，選好對手，快速齣招，取得成功。否則，隻會在生存邊緣苦苦掙紮，甚至連掙紮的時間也沒有，就被對手消滅瞭。
　　所以，區域型白酒企業尤其是弱勢企業，一定要找準對手，這是決定勝利的關鍵因素。
　　一、找準對手，在跟隨中獲得勝利
　　許多快速消費品行業的弱勢企業，尤其是酒水行業的弱勢企業，它們既沒有産品技術方麵的創新能力，又沒有品牌積澱的優勢，更沒有一定的資本實力，看到酒水行業的高利潤，便一頭紮進這個圈子，妄圖從裏麵淘到大量的金子，結果多數企業都沒有好的結局。
　　原因很簡單，看到對手的成功，卻沒有看到對手的優勢，更沒有看清自己的現狀，沒有選對跟隨的對手，隻是一味地跟隨模仿，沒有找適閤自己的跟隨之路。選對對手，可以在競爭中找到對手的弱點，擊敗對手；選對對手，可以在跟隨中找到適閤自己的發展方式，成就自己。
　　對相對弱勢的企業來說，跟隨策略並無不妥，關鍵在於跟誰、如何跟。
　　跟隨不是模仿，不是跟在彆人後麵“吃屁”
　　我曾經服務過一個縣級白酒企業，從錶麵看，這傢企業沒有什麼不足。係統非常完善，管理也很到位，問題是銷量上不去。
　　我從企業、産品、渠道、品牌、組織等方麵診斷，發現企業在跟隨對手方麵，永遠陷入被動的局麵，根本無法創造自己的核心競爭優勢，企業陷入不斷地付齣、産齣卻很少的惡性競爭中。
　　看到對手采取終端盤中盤的操作模式，自己也跟隨，進駐一部分酒店，結果呢？酒店雖然被進駐，可酒店擋不住消費者自點酒水和自帶酒水。看到對手做團購公關，自己也跟著做團購公關，但是幾乎沒有起色，許多消費者吃瞭、拿瞭，就是不消費，甚至把企業贈送的酒放在熟悉的終端銷售也不願意消費。
　　企業請瞭許多谘詢公司為之服務，由於隻是在營銷細節上整治，也就是前麵說的，係統方麵做得很不錯，所以沒有多大改變。
　　麵對這種情況，我隻問瞭兩個問題。
　　（1）跟隨一個處於壟斷地位的強勢品牌，而且沒有差異化的營銷策略，你能從對手嘴裏搶到飯嗎？
　　（2）品牌靠什麼建立起來的？
　　從強勢對手嘴裏搶飯吃，在選擇對手方麵就是一種錯誤的選擇。一味地跟隨強勢對手常用的營銷策略，即使你做到極緻，也隻是“乾打雷不下雨”，浪費資源。
　　所以，我對這傢企業老闆說：“如何根據現有的資源優勢，找到一個跟隨的對手，如何快速實現産品銷量的規模性增長，這纔是關鍵，不要再跟在強勢品牌後麵‘吃屁’瞭。”
　　企業生存的關鍵是找到閤適的産品、選擇閤適的渠道、匹配配稱資源，還是創造齣適閤自己的生存環境。
　　我們為什麼不能學習稻花香呢？我們為什麼不在製定跟隨戰略上學習稻花香的營銷策略呢？後來，這傢企業學習稻花香的營銷模式，選擇強勢對手不在意的價格帶、選擇強勢對手不重視的渠道、選擇容易殲滅對手的市場，采取稻花香的人海戰術、學習稻花香的金網工程等，在縣級市場很快取得瞭品牌地位。
　　二、找準對手，巧妙地避開對手，建立自競爭優勢
　　對弱勢企業來說，選擇對手時，必須明確是從對手嘴裏搶食吃，還是學習對手的成長路徑；是避開強勢對手的焦點，創造屬於自己的天地，還是聚焦局部優勢資源，小市場內殲滅對手。弄明白這些，弱勢企業纔能走上成功之路。
　　對弱勢企業來說，必須要明白，競爭是分層的、分級的。再強大的對手，在滿足消費者需求方麵都是有差距的、有空隙的、有漏洞的。有效地選擇對手，可以極大地減少資源投入，並在此基礎上獲得競爭優勢。
　　種子酒避開徽酒激烈競爭的價格帶，避開徽酒強勢競爭市場，采用低綫法則，從中低端價格帶與二三綫市場做起，短短幾年的功夫就取得瞭30億元的銷售額，十幾個市場銷售額過億。像種子酒這樣的公司尚且如此，弱勢企業更要如此，必須關注對手，關注對手最弱、最強的地方。關注對手，就是關注機會。
　　高爐傢在安徽啓動盤中盤，操作核心酒店時，由於受口子窖的封鎖，不能找到足夠數量的A類終端啓動“小盤”，但是經過市場調研，發現B類酒店不被口子窖重視與關注，有很大的生存空間。高爐傢抓住這個機會，以“B類旺銷酒店”作為“小盤”啓動市場，很快建立瞭競爭據點，成為B類酒店的首要消費品牌。
　　營銷與競爭不靠硬拼，無論雙方是實力相當，還是以弱勝強，都必須找準對手的軟肋，纔能確保勝利。
　　三、找準對手，在局部區域消滅對手
　　企業尋找的對手，應該滿足一個條件：把它乾掉，我的市場份額就能增加。換句話說，最有效的營銷競爭就是“痛打落水狗”、“落井下石”。企業做營銷，要從尋找閤適的對手開始。先甩開更弱小的對手，再進攻更強勢的對手。
　　當企業在某個價格帶、某個局部市場有足夠能力剿滅對手時，必須進行大規模的“清敵運動”，因為消費者喜歡選擇快速上升的品牌或者第一品牌，或者說消費者並沒有主心骨，隨大流的比較多。如果不能乘勝製敵，一旦對手發動針對性進攻或者反攻，消費者就容易轉移，不僅不能在市場更上一層樓，還會造成現有地位不保。
　　所以，營銷即戰爭，一旦機會成熟，必須針對市場、針對對手展開規模性“清敵運動”，纔能穩固市場地位。
　　法則6：把握發展臨界點
　　臨界點是量變到質變的分界點，是改變命運的分水嶺，是做事的最低目標點。突破臨界點會形成雪崩效應，完成從量變到質變的轉換，做企業、做市場必須深諳此道。
　　企業與市場有兩個臨界點：一是生存的臨界點，二是突破的臨界點。突破一個又一個臨界點纔能邁過一個又一個門檻。
　　據不完全統計，中國白酒企業1.8萬傢，上規模的酒廠1500傢。其中，銷售額5000萬元以上的296傢、1億元以上的130多傢，年營業額韆萬元的不足韆傢，還有很多小型酒業在市場苟延殘喘，甚至連生存臨界點都沒有達到，更彆提如何快速發展瞭。
　　一、中小企業的發展史，就是不斷地突破臨界點
　　研究中小白酒企業時發現，白酒企業生存階段有四個臨界點，也就是要邁過四個門檻，“1-3-5-10”，即1000萬元、3000萬元、5000萬元、10個1000萬元，隻有把握這四個階段的發展規律，纔能助推企業快速發展。
　　對中小企業來說，如果企業年銷售額徘徊在1000萬元，資金流就非常緊張，企業生存艱難。在這個階段，許多企業的方嚮、思想、策略等比較混亂，不知道如何走下去，在生存的邊緣掙紮。
　　當年銷售額突破3000萬元，企業就可以打一些有目標、有規模的進攻戰。
　　年銷售額達到5000萬元，對眾多尚未達到或已經突破的中小型白酒企業來說，無疑是一個難過的數字門檻。3000萬元與5000萬元之間隻有2000萬元的空間，雖然很努力，卻很難邁過這條綫。
　　一旦超過5000萬元，司機（企業領導）和車輛（營銷）好像上瞭一級公路，擔憂也少瞭，隻需盯著前方，握好方嚮盤勻速前進就行瞭。根據我多年的白酒營銷實踐和調查總結經驗，白酒企業突破瞭5000萬元的門檻，稍微做些努力就能達到1億元的規模。
　　超過1億元，必須做齣戰略調整，不是本文闡述的重點。比如，宣酒、雲門春、趵突泉、琅琊颱、花冠、百脈泉、十裏香等企業都是在基地市場突破5000萬元後纔走上正軌的，輕鬆突破上億元、數億元的銷售額。
　　二、打造規模性成長的主導産品，纔能有機會突破臨界點
　　對中小企業來說，能夠快速上量的主導産品比什麼都重要，這是決定中小型白酒企業生存發展的命門。因為中小企業的綜閤競爭實力一定很弱，根本無法與一綫名酒、二綫名酒、區域強勢品牌相提並論。中小企業必須根據市場的競爭激烈程度、市場呈現的機會點、消費者教育成本、企業的競爭優劣勢等，確定企業究竟用什麼樣的主導産品組閤進入市場。
　　一些低端酒的規模和銷量都很大，組織隊伍相對健全，當地市場的品牌影響力也很大，但産品老化、市場衰退，企業一定要考慮如何激活老産品，或者通過換代的方式，維持或提升原有規模和銷量。因為這些是企業生存的根本，絕對不能放棄，一旦放棄就失去瞭現有的生存優勢。
　　企業因為擁有一定的市場基礎、品牌力、口碑、地緣優勢、資本實力等，可以考慮嚮上延伸産品，打造一個係列的中高端産品。若企業實力很強、資源豐富、領導有魄力，就可以華麗轉身，進軍中高端市場，與競爭者展開直接競爭，産品力、渠道力、推廣力、直銷力等方麵加大投入，驅趕對手。若企業沒有這樣的能力，可以考慮滲透式操作，如團購渠道、重點煙酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重點不做麵、選擇性教育消費者，采取以點帶麵形式進攻。
　　一些瀕臨滅亡，既沒有銷量與規模奉獻的産品，又沒有一個像樣的市場，更沒有品牌力的中小型酒廠，客戶信心不足，要打造一個能夠快速上量、快速占有市場、快速形成渠道深度閤作關係的産品係列。這個係列的産品應該聚焦中低端産品，絕對不要考慮開發中高端産品，因為做好中高端酒必須滿足品牌、資源（資本與社會關係）、品質三大基本條件，此時的企業還沒有資格參與這個價格帶的競爭。經常看到一些小企業將中高端價位作為自己的核心價格帶，産品賣不動，企業不斷投入資源，再不斷開發新産品，陷入惡性循環。
　　從整個渠道價值鏈構成來看，中低端酒在消費者這個環節可以用很低的成本激活，並帶來較高的迴報。因為區域型白酒企業的曆史、文化在當地消費者心中已經沉澱多年，很容易被重新喚醒，教育成本比較低。隻要企業加人、加産品、理順渠道、恢復商業信心，市場增量在半年內應該會有顯著增長。根據不同區域市場的容量、競爭級彆、品牌沉澱、銷售基數，企業的銷量能增長30%~100%。在此過程中，企業內部組織重新煥發激情，領導權威得以樹立，為組織能力培育奠定基礎。
　　所以，中小企業在初始階段打造能夠快速上量的中低端産品，是建設渠道、打造品牌、塑造人纔、激活組織的關鍵程序，不可以隨意跳過。
　　三、打造具有領導地位的市場，真正邁上突破臨界點的大道
　　大多數苦苦掙紮在生存邊緣的中小白酒企業，都沒有一個規模基地市場，蝦米市場一大堆，就是沒有一個“大個子”。試想你擁有60個年銷售額50萬元的市場和擁有一個年銷售額突破5000萬元的基地市場相比，哪個更節省資源？
　　山東濟南的趵突泉白酒在濟南市場一枝獨秀，青島琅琊颱白酒在青島五城區獨占鰲頭，菏澤花冠在菏澤市場稱王稱霸，這些企業年銷售額上億元甚至數億元。大傢可能會說：“山東是一個很特殊的市場，多是地産品牌為王，外來品牌不太強勢。”那我們就說安徽市場，安徽宣城的宣酒，依靠低端光瓶酒實現規模性增長，然後嚮中高端産品轉型，依靠最霸氣的營銷推廣手段，讓自己成為中高端形象的代錶，成為徽酒中的黑馬，年銷售額近20億元。
　　突破5000萬元的銷售額，關鍵是盤點自己的資源，分析目標核心市場競爭環境，分析目標對手從導入期到現在的年銷量，尋找可行性容量參照依據。成功的前提是必須成為第一。在選擇核心市場的同時，要考察該核心市場是否有邊際效應。也就是說，攻下核心市場後，可以帶動哪幾個周邊市場，能在邊際市場上得到多少邊際銷售額，進而完成開發一點、帶動一片的紅色區域布局。
　　四、稱王稱霸的信心，是突破臨界點的關鍵要素
　　一個市場的打造，一個企業的真正成長，必然要經曆一場或者多場進攻性的戰爭。
　　想要改變市場格局或者局部市場格局，需要信心與相對充裕的資源，把所有資源聚焦在一個市場打擊對手。擁有王者的霸氣、成為第一的決心，是攻堅核心市場的根本齣發點。如果沒有這樣的霸氣和決心，就不要談驅趕對手。
　　說白瞭，我們針對對手展開陣地戰，其實就是雙方展開的一場戰術之戰，沒有對與錯，隻有成與敗。成為第一就是100%的成功，成為第二等於成功瞭80%，成為第三等於成功瞭60%，第四名以後隻能賠錢瞭。有瞭這樣的進攻信念，就要把攻堅戰術戰當作戰略重點對待，有機整閤産品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、攻關力，在沒有充分整閤的情況下絕不輕易開戰，一旦開戰，絕不給對手喘息的機會。然後，把握好各個臨界點需要實施的市場發展策略與組織、資源配稱策略，高效調整、及時布局，還是有機會走上快速發展的億元徵途的。
　　法則7：品牌的策略
　　中國白酒經曆瞭黃金10年的快速發展，許多品牌的成功既是因為抓住瞭某個階段品牌運作的規律，又是因為機會的存在成就瞭企業的快速發展。當機會消失或者不小心延伸到機會薄弱帶，企業發展頓時處於焦灼狀態或者發展停滯狀態，品牌成長頓時處於混亂或者惡性競爭狀態。其中，究竟存在哪些規律與陷阱呢？
　　一、品牌成長路徑：先有産品或品類，再有品牌
　　錶麵上看，中國白酒的競爭是品牌的競爭，其實是品類之間的競爭，真正勝齣的多是品類之王或者背後代錶某種品類的企業。請永遠記住，一個品牌的本質是一些在你心目中能夠擁有的看法或特徵，即品牌是一個品類的詞匯代碼。打造品牌最有效、最具生産力、最有用的途徑是打造一個代錶新品類的産品。
　　成功品牌多是品類代錶，如洋河藍色經典是綿柔的代錶、柔和種子酒是柔和的代錶、古井原漿是原漿的代錶、柔雅敘府是柔雅的代錶、十八酒坊是醇柔的代錶、口子窖是真藏實窖的代錶、洞藏青酒是洞藏的代錶、五糧液是五糧好酒的代錶、茅颱是醬酒的代錶、濾州老窖是天下第一窖的代錶、水井坊是天下第一井的代錶、牛欄山二鍋頭是正宗北京味的代錶，它們背後是品類價值占領消費者的心智資源。所以，成功打造品牌往往是先有品類，後有品牌。
　　打造一個全新的品類，力爭在消費者心目中形成一個詞語，最終成為這個品類中的領先品牌，就能給予消費者清晰的認知。比如，隻要談到綿柔，大傢多會想到洋河；談到柔和，大傢多會想到種子酒；談到洞藏，大傢多會想到青酒。
　　如果你的品牌無法給予消費者一個清晰的品類認知，消費者就很難把你儲存在心智中，因為消費者想知道你代錶什麼？品牌最重要的特性就是它的單一性，在消費者心智中形成單一看法或概念。
　　一個品牌要想成為品類的代錶，需要滿足兩點要求：聚焦和占位。
　　實施聚焦戰略，需要企業把資源配稱集中在一個品類産品上發力，從而實現品類産品的單點突破，帶動企業成長；占位則是在傳播上使品牌擠進消費者的大腦，成為消費者優先選擇的品牌，並有效地區隔其他品牌。
　　所以，打造品牌時一定要注意，品牌品類化、品類産品化，也就是談到某個品牌時一定會想到它的物質價值是什麼，産品代錶哪個品牌。談到古井原漿，很多人會想到獻禮版原漿；談到種子酒，大傢會想到柔和種子酒；談到迎駕，大傢會想到銀星；談到口子窖，大傢自然會想到5年口子窖。這就是産品成瞭品牌的代錶。
　　很多品牌在品牌初創階段，由於無法體現品類價值，即使投入很多廣告資源，消費者還是無法對其品牌産生認知。徽酒中的皖酒，多年來一直注重渠道運作，消費者一直無法對皖酒定位，隻有一個淺顯的認知——低檔酒的代名詞。雖然現在皖酒係列中皖酒王年份酒打造地底封藏的概念，但是地底封藏給消費者一個不太好的聯想，消費者直觀的感覺就是地下埋葬，這是一個失敗的品類概念打造的例子。
　　就白酒品牌成功塑造規律而言，無論是區域品牌還是全國性品牌，在初始階段最好采用物質訴求法則，即依靠品類價值打造品牌價值，依靠主導産品訴求代錶品牌訴求。
　　當産品品牌塑造成功，品類概念在消費者心中根深蒂固瞭，市場份額與地位絕對領先瞭，並且這個品類可挖掘空間很小瞭，企業若有足夠實力與資本，可以延伸品類創造新品牌。
　　無論是區域型白酒企業還是全國性白酒企業，品類塑造一定要把握消費者認為有品類價值的支撐點，即使實際上不具有這種資源，但是消費者認為具有瞭這種資格或者資源也是能夠成功的。相反，如果消費者認為你不具有這種資格或者認為你不可能實現，或者你根本不能成為那個品類價值的代錶，無論你怎麼打造，消費者還是會排斥的。因為品牌基因或血統給你製造瞭障礙。
　　皖酒旗下的子品牌皖酒王，嚮中高端産品延伸就很睏難。而皖酒旗下的百年皖酒的天青全新産品就能讓消費者接受中高端價位。雖然天青沒有脫離百年皖酒這個母體，但天青的青花品類工藝概念讓消費者感覺是一個中高端産品，所以比較容易成功。皖酒王是比較成熟的品牌，消費者對其品牌認知就是低端酒、促銷酒，怎麼可能支撐中高端價格呢？
　　二、子品牌延伸陷阱
　　毀滅一個品牌最簡單的方法就是把這個品牌名稱用在所有事物上。在母品牌的基礎上，上下延伸脫離消費者對品牌認知的産品，或者規劃更多子品牌提高市場份額都是錯誤的。産品綫過度發展，是企業為瞭擴大規模與提高市場份額造成的。
　　許多企業，中高價位成功瞭就渴望在低價位放量，中低價位成功瞭又渴求在高價位突破，欲望膨脹導緻企業在多價位上麵臨更加慘烈的競爭，企業資本嚴重消耗並被競爭拖入深潭而無法自拔。
　　消費者對種子酒這個品牌的認知在中低價位的柔和種子酒與祥和種子酒兩個品類産品上，金種子酒業依托種子這個母品牌進行品牌擴張，推齣的徽韻金種子中高端子品牌就是一個很難成功的品牌。即使徽韻金種子通過營銷戰術的成功，短期內銷量劇增，但消費者還是會拋棄它。實踐證明，徽韻金種子通過短期內推廣直接影響瞭柔和種子酒的銷量，現在不得不把戰略重點重新轉移到柔和種子酒上。
　　金裕皖酒當年依靠低價位價格帶的市場縫隙，以及把中高端酒的營銷手法應用於中低端酒的操作上，取得瞭成功，市場份額快速擴張。然而，金裕皖酒把精力、資源上延到更高價位的産品塑造上，就是一個危險的選擇。因為金裕皖酒這個品牌一齣世，就給消費者留下清晰的認知——低端好酒的代名詞。
　　所以，在一個品牌下規劃更多的子品牌是企業自以為是的劃分方式，不要奢望消費者能記住所有的産品係列，消費者的腦容量是有限的。
　　口子主打“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，對口子坊等子品牌不做推廣，隻作為渠道戰術型産品補充，這是值得尊敬的。而作為後起之秀的宣酒隻有 宣酒特貢一個品牌，重點突齣宣酒特貢與小窖釀造更綿柔的概念，在産品上主推5年宣酒，在價格帶上聚焦60~70元。現在，宣酒從江南生根到占領閤肥，再打到江北，一路通行無阻，證明瞭宣酒品牌戰略定位的正確性。
　　古井淡雅，作為古井貢酒的子品牌，現在與古井原漿一樣在大力推廣，古井必將陷入子品牌的混戰中，未來必須進行戰略性轉移，最好的辦法是把古井淡雅産品作為渠道戰術型産品，依靠渠道戰術手段促進銷量增長，而不能在品牌推廣上重點投放，這會影響消費者對古井原漿的認知，甚至會削弱古井原漿的地位。品牌的本質是在你心目中能夠擁有的看法、特徵、市場細分群體，打造子品牌都會將它破壞掉。
　　品牌擴張推進會在短期內産生效果，企業領導者在短期成功麵前很難意識到“體量”增加的同時，“體質”卻在下降，甚至削弱瞭品牌賴以生存的主導産品的生命力，造成品牌定位模糊與産品混亂。
　　三、分品牌擴張誤區
　　打造品牌的法則，似乎建議公司將所有的資源集中在一個單一市場的單一品牌上。這樣做，保持瞭品牌的聚焦性，卻忽略瞭進軍其他新領域的機會。
　　分品牌運作可以解決品牌拓展問題，每個品牌都有一個符閤身份的獨特的個體品牌。不要給這些品牌一個傢族式的外觀或者傢族式的身份，要使每個品牌盡可能地不同並且相互區彆。
　　品牌的力量在於它有一個獨立的、唯一的身份，而且這種身份在消費者心中與一個完全不同的類彆沒有聯係。有一個在心目中完全獨立的身份並不意味著創建一個完全獨立的組織管理每個品牌。
　　一個公司應該推齣第二品牌的時機會到來的，或許還會有第三品牌，甚至是第四品牌。但是，第二品牌戰略並不適用於每個公司，如果處理不當，第二品牌就會削弱第一品牌的力量、浪費資源。每個企業都要問自己，主品牌成長的戰略是否已經走到盡頭，分品牌是不是聰明之舉。
　　發展中的企業應恪守本源，集中精力實施先發展一個品牌的戰略，其他分品牌隻能戰術性運作，成功一個品牌纔能做好下一個品牌。所以，洋河依靠洋河藍色經典這個主導性子品牌，裂變齣夢之藍分品牌，而且在推廣上開始分散藍色經典的資源，這也是錯誤的做法。這種做法雖然依靠洋河藍色經典的價值和夢之藍品牌推廣勢能，短期內獲得市場份額，但會給海之藍、天之藍帶來一定的傷害。洋河的主導品牌永遠隻有一個，那就是藍色經典産品，必須不斷增加藍色經典在消費者心智中代錶的價值，纔能穩固藍色經典為其創造的市場份額與利益。
　　郎酒、濾州老窖、五糧液等川酒大品牌，利用大品牌的影響力不斷開發、裂變齣子品牌、分品牌搶占商業資源、渠道資源，推動企業高速增長。這是因為中國市場的商業資源豐富，企業大品牌勢能大，以及企業有體量優勢，利用大商力量能夠在短期內實現匯量式增長。
　　我們仔細盤點一下，在消費者心中，以及銷量最大的品牌依然是它們的主導品牌。郎酒銷量貢獻最大的依然是紅花郎、醬香老郎酒等，五糧液依然是52度水晶瓶五糧液，濾州老窖錶現最好的還是濾州老窖頭麯、特麯與國窖1573，其他産品或者品牌隻能作為渠道戰術性産品。在中國白酒高速膨脹的10年裏，品牌戰略的對錯無法定義，但是要記住主導品牌的勢能一旦被拖纍或者被肢解，品牌危機就會到來。
　　企業要永遠記住，品牌戰略纔是真正的戰略，發展中企業或者弱勢企業不要輕易學習成功大企業的做法，不要讓一些沒有戰略意義的子品牌、分品牌蠶食主品牌。
　　目前，西鳳酒在學習五糧液的子品牌、分品牌模式，在本土市場實現爆破式增長。在異地拓展，企業同樣采取這種模式進行大麵積的買斷、招商。除瞭商業資源、實力特彆雄厚的經銷商能夠操盤，其他經銷商和企業都會受到傷害。
　　法則8：産品細分帶來機遇
　　唯有細分，纔有機會。
　　中國白酒的營銷、包裝、酒質同質化現象過於嚴重，唯有針對不同的市場和不同的消費群體，尋求産品、品牌、營銷方式鮮明的差異性，使産品、品牌、運作市場的方法與眾不同，在與強者的對抗中，走齣自己的特色道路，實現快速成長。
　　對白酒行業來說，産品多樣化的趨勢和消費者需求的不同使白酒必須進行深度細分，不同酒度、不同口感、不同工藝、不同包裝、不同容量、不同價格、不同功能、不同區域、不同種類、不同人群、不同渠道、不同用途、不同的營銷方式都可以成為弱勢企業差異化細分的重要因素。
　　一、度數細分
　　當市場流行度數無法引起消費者注意時，你能否發現機會，開創一種與眾不同的度數産品，讓消費者眼前一亮呢？
　　山東人愛飲酒，低度酒很流行。山東鄒平的月河酒廠在2001—2007年曾是鄒平白酒市場的龍頭企業。
　　2002年以前，鄒平市場是天地緣酒廠的苦瓜酒與範公酒簍的天下，白酒度數集中在32度左右。這時，月河酒廠生産瞭一款度數為28度的扁瓶翠竹酒，上市僅5個月就滿城盡喝“扁翠酒”，連續暢銷8年之久。當然，在山東膠東半島、廣東沿海區域也齣現瞭琅琊颱32度、諸葛釀28度等具有鮮明特徵的産品。
　　在整體消費市場都嚮著低度化發展的時代，順應潮流打造低度新品類，或反其道而行之打造高度新品類都不失為品類創新的差異化策略。
　　湖北石花酒業的霸王醉就是一個典型的度數産品細分成功的案例。2001年，由於企業體製不靈活等深層次的原因，酒業銷售不過幾百萬元，麵臨破産。2002年，企業改製後迅速實現差異化創新，推齣瞭第一高度霸王醉——清香型70度。在尊重消費者基本認知的前提下，用差異化的度數、差異化的香型、差異化的包裝贏得瞭市場，銷售額實現從2002年的700萬元到2007年的1.8億元的突破。
　　二、包裝細分
　　唯有差異化，纔能脫穎而齣。
　　縱觀那些生存艱難或者初創的、後來通過一定的營銷模式取得成功的企業，有一個共同的特徵就是産品包裝與眾不同，從眾多同質白酒中脫穎而齣。
　　口子窖的美女瓶與鐵盒包裝、洋河藍色經典的藍色包裝與美女瓶、高爐傢酒的徽派建築包裝、三井小刀的刀型包裝、炸彈二鍋頭的炸彈瓶、老滄州酒的雙壺包裝、金裕皖酒的易拉罐瓶等，這些包裝的産品曾經在區域市場一度引領潮流，或者還在引領潮流。
　　雖然酒質、營銷模式很重要，但包裝能引發眼球效應與傳播效應，包裝有獨特賣點能讓消費者記憶深刻。
　　對弱勢品牌來說，研發符閤企業特性與能夠代錶特色文化，以及能夠滿足消費需求的特性、市場競爭現狀、企業自身資源現狀的包裝，重點打造，對促進企業快速發展有舉足輕重的作用。
　　三、口感細分
　　隨著消費者需求的多樣化和細分化，針對不同消費群體口感的産品品類應運而生。最先成功的當然是洋河藍色經典的綿柔口感，它迎閤瞭江蘇乃至全國很大一部分消費者的口味；淡雅口感的開創者古井貢，在安徽和江蘇市場銷售火爆；衡水老白乾的淡雅産品也一舉打造瞭邢颱、石傢莊億元級市場；重點推進柔和口味的種子酒，單品類銷售上億瓶；山東古貝春的舒適産品也有不俗的銷售業績。不光濃香型白酒注重口感的分化，醬香型白酒也在迎閤消費者開發綿柔、柔和、柔雅等新品類。
　　口感是消費者認知産品的真實體驗，是能俘獲消費者心智的因素，所以，針對消費者的口味測試及迎閤喜好成為區域型白酒企業重點研究的課題。
　　四、消費細分
　　消費細分是從消費者的年齡段、消費場閤、消費方式、消費體驗、消費個性等方麵著眼，打造適閤其消費定位、消費價值、消費追求的酒。
　　目前，市場炒的比較熱的江小白、北京炸彈二鍋頭等，都屬於根據年齡段或者針對年輕一代消費細分類型的酒。江小白不僅進行消費細分，甚至在營銷推廣上都進行細分，通過微博、微信等社會化細分媒體營銷，在行業內也取得瞭不小的影響力與品牌價值，甚至取得瞭幾韆萬元的銷售額。同樣，三井小刀的時尚化路綫，取得瞭3億元的銷售額。
　　雙溝珍寶坊開創瞭中國白酒自由調兌的先河，一瓶珍寶坊酒分為上下兩個獨立部分，頂部小瓶裝有68度原漿酒，底部大瓶裝有41.8度優質酒，兩種酒既可單獨飲用，又可自由調兌飲用。仰韶彩陶坊由其上的一兩70度酒頭、其下的九兩45度的柔和仰韶窖藏組成，消費者可以根據個人喜好勾調。國窖1573開始推廣加冰飲用方式，組織瞭“開啓12℃的奢華，國窖1573冰飲風尚”活動。這些都是從消費方式、消費體驗齣發，細分消費群體。
　　五、功能細分
　　隨著消費者對白酒口味和功能需求的增多，按功能細分的市場存在巨大商機，但是目前還沒有齣現領袖型品牌，功能性白酒市場還處於初級階段，處於尷尬的消費認知中，消費者對其的自然定位容易歸屬保健酒的範疇。
　　茅颱推齣健康型白酒——茅颱白金酒，依靠産品功能差異化，再結閤“白金禮行”專賣渠道差異化模式，在全國産生巨大影響，這是名酒品類差異化為數不多的成功案例之一。
　　六、用途細分
　　用途細分是一種直接情景定位或者用途定位的營銷手法，隻要消費者在某個情景、場閤下或者某個目的下用酒就會想到這個品牌。
　　邯鄲永不分梨酒業進行品牌用途細分，取得瞭不錯的銷售業績；五糧液旗下的五糧醇走婚慶細分路綫，取得瞭20多億元的銷售業績；金六福的“福文化”營銷，在整個白酒營銷中創造瞭一個傳奇；古井旗下的古井淡雅，定位在“我有喜事，古井淡雅”的喜事用途上。
　　在競爭品牌眾多且産品同質化嚴重的今天，品牌個性能賦予消費者更親近、更生動的東西，消費者會把品牌個性特徵與自身的特徵聯係起來，在消費該品牌的産品時，可獲得社會認同。
　　七、區域細分
　　區域細分是基於市場聚焦營銷基礎的策略，是競爭者根據當地市場情況，有選擇地布局與進攻，可以避開對手狙擊，快速找到企業發展的路徑。
　　安徽九華山酒、河南永城的皇溝酒、焦作三傢村酒就是區域細分成長起來的強勢品牌，區域細分主要針對當地品牌、地産品牌。它們既可以利用當地的資源優勢創造市場區隔，又可以藉助消費者的消費偏好阻擋其他品牌入侵，從而牢牢地占據區域內的市場份額。
　　八、渠道細分
　　渠道細分其實是根據渠道形態、消費形態製定匹配的産品、價格、利潤、購買方式等，實現企業業績增長或者企業生存發展，比如，目前流行的封壇定製酒、婚慶定製酒、單位定製酒、個人定製酒等。許多企業利用商超係統促銷的優勢，專門為具有連鎖性質的商超渠道定製産品，全年打堆促銷；為避免與傳統渠道衝突，許多企業為電商專門定製酒種，進行銷售。
　　任何渠道都有自身生存成長的價值與方式，企業需要根據渠道的特性、自身優劣勢與發展的需要，製定企業與渠道需要的閤作模式，實現共贏。
　　九、價格細分
　　找到對手沒有主打的價格帶，傾力打造這個價格帶，做這個價格帶的領導者。
　　十、模式細分
　　營銷模式沒有好壞之分，隻有適閤與否。再好的模式，企業不匹配，都是蹩腳的模式。無論是當今流行的盤中盤模式，還是直分銷模式、會議招商模式等，企業必須根據現狀，尋找適閤自己的模式纔是正道。
　　模式無需多，細分齣一種具有企業特色的模式，不但最有殺傷力，而且對手不易模仿。
　　某白酒企業剛開始由於實力不強，無法依靠自身實力精耕細作市場，但是企業要生存，想建立基地市場，怎麼辦？企業找到我們的谘詢公司，問我們怎麼辦？在深度溝通後，我們采取瞭顧問式閤作方法，幫這傢企業打造瞭市場開拓突擊隊和市場打造服務的品牌顧問團，不僅完成瞭市場開拓工作，在市場精細化操作方麵也給經銷商很多幫助。
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前言/序言

區域型白酒企業營銷必勝法則——深度解析市場製勝之道 白酒，作為中國傳統文化的瑰寶，承載著深厚的曆史底蘊和獨特的民族情感。在消費升級、市場細分以及消費者需求日趨多樣化的當下，區域型白酒企業麵臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中脫穎而齣，贏得消費者的青睞，實現可持續發展？《區域型白酒企業營銷必勝法則》一書，並非僅僅羅列成功的案例，而是深入剖析區域型白酒企業在營銷戰略、品牌建設、渠道拓展、産品創新等方麵的核心要素，提煉齣瞭一套行之有效的、具有實操性的“必勝法則”。 本書的核心價值在於，它並非空談理論，而是基於對區域型白酒市場長期的觀察、深入的市場調研以及對眾多成功與失敗案例的提煉與總結，為區域型白酒企業勾勒齣瞭一條清晰的市場製勝路徑。它旨在幫助企業識彆自身優勢，規避潛在風險，並在此基礎上，構建起一套能夠驅動增長、鞏固市場地位的營銷體係。 第一章：洞悉區域市場——精準定位的基石 在信息爆炸的時代，任何營銷決策的起點都必須是清晰的市場認知。《區域型白酒企業營銷必勝法則》在開篇即強調，區域型白酒企業要生存並發展，首要任務是“洞悉區域市場”。這不僅僅是瞭解當地的人口數量、經濟水平等基本數據，更在於深入挖掘區域消費者獨特的飲酒習慣、文化偏好、消費場景以及情感需求。 例如，某個區域可能偏愛濃香型白酒，其消費者在節慶聚會時更傾嚮於選擇口感醇厚、價格適中的産品；而另一個區域則可能對醬香型白酒情有獨鍾，消費者群體更注重産品的陳年價值和文化內涵。本書會引導讀者通過細緻的市場調研，例如焦點小組訪談、深度訪談、問捲調查以及銷售數據分析等方法，去描繪齣目標消費者的畫像，明確他們的消費動機、購買決策過程以及信息獲取渠道。 更進一步，本書將引導企業分析區域內競爭格局，包括主要競爭對手的品牌定位、産品綫、價格策略、營銷活動以及渠道布局。瞭解對手的優勢與劣勢，是製定自身差異化戰略的關鍵。是通過“人無我有”的産品創新，還是“人有我優”的品質提升，抑或是“人弱我強”的渠道滲透，都需要建立在對區域市場深刻理解的基礎上。 此外，本書還將探討區域性文化對白酒消費的影響。每個區域都有其獨特的曆史傳承、民俗風情以及社交禮儀。理解並融入當地文化，能夠顯著增強白酒品牌與消費者之間的情感連接，使品牌更具“在地性”和親和力。例如，可以將地域特色融入産品命名、包裝設計，或者在營銷活動中突齣地方節慶、曆史人物等元素，從而建立起與消費者之間的深度共鳴。 第二章：打造獨特品牌——情感連接的升華 在同質化競爭日益激烈的白酒市場，品牌是企業最寶貴的資産。《區域型白酒企業營銷必勝法則》認為，區域型白酒企業要想突圍，必須打造一個具有獨特辨識度和情感價值的品牌。這遠不止一個響亮的名稱和一套精美的包裝，而是要構建一個有靈魂、有故事、有溫度的品牌。 本書將深入探討品牌定位的藝術。對於區域型白酒而言，精準的品牌定位至關重要。是定位為“老百姓餐桌上的夥伴”，強調性價比與日常飲用？還是定位為“節日慶典的佐酒佳釀”，突齣稀缺性與尊貴感？亦或是定位為“地域文化傳承的載體”，強調曆史積澱與文化價值？清晰的定位將指導後續所有的營銷活動。 接著，本書將聚焦於品牌故事的構建。一個引人入勝的品牌故事，能夠賦予品牌生命力，與消費者建立情感紐帶。這可能關乎品牌的起源、傢族的傳承、釀造的秘訣，亦或是對品質的極緻追求。本書將教導讀者如何挖掘品牌中最具吸引力的故事點，並通過多元化的傳播渠道將其生動地講述給消費者。 包裝設計作為品牌形象最直觀的載體，其重要性不言而喻。《區域型白酒企業營銷必勝法則》會提供關於包裝設計的深度指導，強調如何在符閤區域審美偏好、體現産品品質的同時，融入品牌故事和文化元素，使其在貨架上脫穎而齣，並傳遞齣産品的價值感。 同時，本書還將強調建立消費者忠誠度的重要性。品牌不僅僅是賣産品，更是與消費者建立長期的關係。通過會員製度、消費者活動、社群運營等方式，培養一批品牌的忠實擁躉，將是區域型白酒企業最堅實的基礎。這些忠實消費者不僅會持續購買，更會成為品牌的口碑傳播者。 第三章：渠道深耕細作——市場觸達的脈絡 産品再好，如果無法觸達消費者，也如同空中樓閣。《區域型白酒企業營銷必勝法則》認為，渠道是連接企業與市場的生命綫，對於區域型白酒企業而言，深耕細作的渠道策略是成功的關鍵。 本書將重點分析區域型白酒企業常用的渠道類型，包括傳統的餐飲渠道、商超渠道、煙酒店渠道，以及新興的電商渠道、社交新零售渠道等。它會詳細解析不同渠道的特點、優劣勢以及適閤的産品定位，並指導企業如何根據自身情況，選擇最適閤的渠道組閤。 在餐飲渠道方麵，本書將深入探討如何與地方特色餐館、大型宴會場所建立良好的閤作關係。這包括製定具有吸引力的分銷政策、提供優質的産品展示和促銷支持，以及建立高效的返利和奬勵機製，確保産品能夠穩定地齣現在消費者的餐桌上。 對於商超和煙酒店渠道，本書將強調建立穩固的閤作夥伴關係。這不僅需要提供有競爭力的利潤空間，更需要關注陳列、促銷以及庫存管理等細節。通過定期的拜訪、溝通和培訓，提升渠道夥伴對品牌的認知度和銷售積極性。 此外，本書還將重點關注新興渠道的探索與融閤。在數字化時代，電商平颱、直播帶貨、短視頻營銷等已成為不可忽視的力量。區域型白酒企業如何有效地利用這些渠道，觸達更廣泛的消費者群體，甚至突破地域限製，是本書將要深入探討的內容。同時，本書也會強調綫上與綫下渠道的協同作戰，實現流量互導和銷售互補。 本書還會強調渠道的精細化管理。這包括對銷售數據的深度分析，及時發現渠道問題並進行調整；建立高效的物流配送體係，確保産品及時、安全地送達；以及加強對渠道終端的培訓和支持，提升銷售人員的專業能力和服務水平。 第肆章：營銷創新實踐——引爆市場的熱點 在瞬息萬變的消費環境中，一成不變的營銷模式注定會被淘汰。《區域型白酒企業營銷必勝法則》認為，區域型白酒企業必須不斷進行營銷創新，纔能在市場中保持活力，吸引消費者的關注。 本書將從多個維度探討營銷創新的實踐。首先是産品層麵的創新。這不僅僅是推齣新口味、新包裝，更可能是圍繞特定消費場景（如戶外野餐、傢庭聚會、商務宴請）進行産品綫的開發，或者推齣具有健康理念、低度化等符閤新趨勢的産品。 其次是傳播層麵的創新。在信息碎片化的時代，如何讓品牌信息有效地傳遞給目標消費者，是巨大的挑戰。本書將介紹如何運用內容營銷、事件營銷、體驗式營銷等多種方式，打造引人注目的營銷活動。例如，可以策劃一場與當地文化相結閤的品鑒會，或者與當地知名IP進行跨界閤作，製造話題，引發關注。 本書還將重點探討數字化營銷的應用。如何利用社交媒體平颱進行品牌傳播和用戶互動？如何通過短視頻、直播等形式，生動地展示産品和品牌故事？如何利用大數據分析，實現精準營銷和個性化推薦？這些都是本書將要詳細闡述的內容。 同時，本書還會強調體驗式營銷的重要性。消費者越來越看重産品帶來的體驗感。通過在商超、餐飲場所設置品鑒區，舉辦綫下互動活動，或者與旅遊景點閤作，讓消費者在輕鬆愉快的氛圍中，親身感受白酒的魅力，從而加深對品牌的印象。 最後，本書將倡導建立一套靈活高效的營銷響應機製。市場變化迅速，企業需要能夠快速捕捉市場動態，並及時調整營銷策略。通過建立跨部門的協同機製，以及對新興營銷工具的持續學習和應用，確保營銷活動始終保持創新性和有效性。 第伍章：賦能團隊成長——執行落地的保障 再精妙的戰略，也需要強大的執行團隊來落地。《區域型白酒企業營銷必勝法則》深知，人是企業發展的核心。本書將花費大量篇幅，探討如何構建一支高績效的營銷團隊，並為他們的成長提供支持。 本書將從團隊建設、人纔培養、激勵機製等方麵入手，為企業提供實操性的指導。首先，如何根據企業發展階段和業務需求，組建一支結構閤理、分工明確的營銷團隊？這包括銷售團隊、市場推廣團隊、品牌管理團隊等。 在人纔培養方麵，本書將強調持續學習和能力提升的重要性。為團隊成員提供係統的白酒知識培訓、營銷技能培訓、以及行業前沿知識的學習機會。鼓勵團隊成員積極參與行業交流，瞭解最新趨勢和最佳實踐。 激勵機製的建立是激發團隊活力的關鍵。《區域型白酒企業營銷必勝法則》將提供多元化的激勵方案，包括具有競爭力的薪酬福利、績效奬金、股權激勵、以及非物質奬勵等，讓團隊成員感受到工作的價值和成就感。 本書還將探討如何建立高效的內部溝通與協作機製。營銷工作往往需要多個部門的緊密配閤，因此，建立順暢的溝通渠道，明確各部門的職責和協作流程，能夠大大提高執行效率。 最後，本書將強調領導力的作用。優秀的營銷領導者能夠為團隊指明方嚮，激發團隊士氣，並在關鍵時刻做齣正確的決策。本書將探討如何培養具備戰略眼光、創新精神和領導魅力的營銷領導者。 《區域型白酒企業營銷必勝法則》是一本為區域型白酒企業量身打造的營銷實戰指南。它以深度分析為基礎，以實操經驗為支撐，為讀者提供瞭解決市場難題的鑰匙。閱讀本書，您將不再對市場競爭感到迷茫，而是能夠信心滿滿地，踏上通往成功的必勝之路。

評分☆☆☆☆☆

一直以來，我對如何有效地推廣我們區域性的白酒品牌感到睏惑。市麵上關於營銷的書籍很多，但大部分都聚焦於全國性品牌，或者是一些互聯網行業的營銷案例，對於我們這種紮根於特定區域、體量相對較小的酒企來說，似乎難以直接藉鑒。直到我接觸到這本書，纔真正找到瞭一本“量身定製”的營銷寶典。它沒有空泛的理論，而是從區域市場的實際情況齣發，深入淺齣地剖析瞭許多我們經常遇到的睏境，比如如何與大品牌競爭、如何提升産品的附加值、如何讓我們的産品在同質化競爭中脫穎而齣等等。書中關於“差異化競爭策略”和“構建品牌護城河”的章節，給瞭我很多啓發。我開始思考，我們應該如何在産品、渠道、品牌故事等方麵，走齣一條屬於自己的路，而不是一味地模仿。這本書讓我意識到，營銷並非是高不可攀的藝術，而是可以通過係統的方法和精細的運營來實現的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的獨特之處在於它並沒有簡單地將大品牌的營銷模式照搬到區域市場，而是非常有針對性地提齣瞭“區域型”的營銷策略。它深刻理解到，區域型白酒企業在資源、品牌影響力、市場滲透力等方麵與全國性大品牌存在顯著差異，因此，必須走一條適閤自己的差異化發展道路。書中強調的“深耕本地市場，打造區域影響力”的理念，讓我茅茅塞頓開。我一直覺得，要在一個區域市場站穩腳跟，不僅僅是把酒賣齣去，更重要的是讓這個區域的消費者對我們的品牌産生歸屬感和認同感。書中關於如何利用地方文化、曆史、風俗等元素來包裝産品、傳播品牌，以及如何通過本地化的活動和閤作來增強品牌在當地的滲透力，這些都非常有藉鑒意義。我特彆想知道，書中對於如何構建強大的區域經銷商網絡，如何有效管理和激勵經銷商，是否有更深入的探討，因為這是決定區域市場成敗的關鍵環節。

評分☆☆☆☆☆

這本《區域型白酒企業營銷必勝法則》真是一本讓人眼前一亮的著作！它沒有那些浮誇的營銷術語，也沒有故弄玄虛的理論，而是以一種非常腳踏實地的方式，為我們這些身處區域市場的白酒從業者指明瞭方嚮。書中所提齣的“以消費者為核心，以市場為導嚮”的理念，貫穿始終，讓我深刻理解到，任何營銷活動都不能脫離消費者和市場。我特彆欣賞書中對於“品牌故事的塑造”以及“社群運營的實踐”的論述，這正是我們目前最需要加強的方麵。如何將我們區域白酒獨特的曆史文化底蘊、釀造工藝的匠心精神，以一種消費者喜聞樂見的方式呈現齣來，一直是我們的一個難題。而書中提供的具體方法和案例，讓我看到瞭突破的可能。此外，書中關於“渠道精耕細作”的講解，也讓我受益匪淺，它強調的不是廣撒網，而是要找準切入點，深耕細作，纔能取得實效。這本書的價值，在於它不僅提供瞭“做什麼”，更重要的是教會瞭我們“怎麼做”，並且提供瞭可以復製的路徑。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就非常有吸引力，簡約卻不失力量感，讓我一眼就覺得它講的內容一定非常實在。標題“區域型白酒企業營銷必勝法則”直擊痛點，對於我這種在區域市場摸爬滾打多年的酒企從業者來說，簡直就是久旱逢甘霖。一直以來，我們都麵臨著如何在這個競爭激烈的市場中脫穎而齣，如何讓自己的品牌深入人心，如何構建一套行之有效的營銷體係。我特彆期待書中能提供一些接地氣的、可操作的策略，而不是那些高高在上的理論。比如，如何精準定位目標消費者，如何找到適閤區域市場的獨特賣點，如何通過社群營銷和內容營銷來提升品牌影響力，還有在渠道拓展方麵，有哪些是區域型白酒企業需要特彆注意的陷阱和機遇。我希望作者能分享一些真實案例，最好是那些和我一樣，從小做起，一步步成長起來的區域型白酒企業，他們的經驗教訓纔是最寶貴的財富。總而言之，這本書給我的第一印象是專業、務實，充滿瞭解決問題的誠意。

評分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我最大的感受就是它真的從“為什麼”到“怎麼做”都給齣瞭清晰的指引。以往看過的營銷書籍，很多都停留在宏觀層麵，講一些大道理，但到瞭具體執行層麵就顯得模糊不清，甚至有些是“空中樓閣”。而這本書則不同，它深入剖析瞭區域型白酒企業麵臨的獨特挑戰，比如品牌認知度不高、資金有限、渠道不完善等，並且針對這些挑戰，提供瞭非常具體、可操作的解決方案。我尤其欣賞書中關於“社群營銷”和“內容為王”的章節，它打破瞭傳統廣告投放的思維定勢，教會我們如何利用社交媒體和口碑傳播來建立品牌忠誠度，如何用有溫度、有故事的內容去打動消費者。書裏提齣的“以用戶為中心”的理念，也讓我深受啓發，讓我開始重新審視我們與消費者之間的關係，從單嚮的銷售者轉變為雙嚮的溝通者。總的來說，這本書為我們這些在區域市場搏殺的酒企提供瞭一套係統性的營銷方法論，讓我對未來的營銷之路充滿瞭信心。

評分☆☆☆☆☆

好酒書、推銷好酒的書

評分☆☆☆☆☆

好書，值得一看

評分☆☆☆☆☆

書不錯還沒有看完

評分☆☆☆☆☆

好好，看上去還不錯儲備在學習中?

評分☆☆☆☆☆

不錯的書，就是有點小貴，便宜點就好瞭。。

評分☆☆☆☆☆

好好，看上去還不錯儲備在學習中?

評分☆☆☆☆☆

書寫得不錯，很有啓發，分析得也很到位。給個好評！

評分☆☆☆☆☆

很好的商品，不錯呢，值得一買，贊贊贊

評分☆☆☆☆☆

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