項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[美] Harold Kerzner（哈羅德.科茲納） 著，欒大龍，杜穎慧，劉靜 等 譯

圖書標籤:

• 項目管理
• 最佳實踐
• PMBOK
• 卓越錶現
• 方法論
• 流程
• 效率
• 領導力
• 團隊協作
• 全球化

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121276132

版次：3

商品編碼：11867721

包裝：平裝

叢書名： 項目管理核心資源庫

開本：16開

齣版時間：2016-01-01

用紙：膠版紙

頁數：664

字數：935000

正文語種：中文

編輯推薦

適讀人群 ：公司經理、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員、商業顧問等相關人員

　　項目管理*佳實踐（第3版）覆蓋瞭全球項目管理領域的新發展，以及對項目管理實施與成功來說必要的熱門話題。書中描述瞭來自50多傢世界級企業的高級管理人員和項目經理的真知灼見和*佳做法，他們創建瞭項目管理*佳實踐的標杆，而且目前仍在其所在公司中實施這些流程。書中*佳實踐既與上一版一脈相承，又引入瞭許多從未公開過的新資料。

　　想知道有關*佳實踐的內容，想瞭解項目管理中各種可能的體係方法，對文化、管理層支持、培訓和教育如何影響項目管理實踐有興趣，想知道非正式項目管理的價值，想瞭解《PMBOK?指南》中的各大知識領域是怎樣在項目管理實踐中發揮作用的……你會發現所有的問題在本書中都將得到解答。

　　本書框架完整、條理性強，注重錶、圖、文的有機結閤。對於企業管理者、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員及商業顧問來說，本書是一把打開項目管理卓越錶現之門的金鑰匙。

推薦閱讀：

內容簡介

　　項目管理**實踐（第3版）覆蓋瞭全球項目管理領域的新發展，以及對項目管理實施與成功來說必要的熱門話題。書中描述瞭來自50多傢世界級企業的高級管理人員和項目經理的真知灼見和**做法，涉及項目管理體係方法，文化、培訓與教育，非正式項目管理和《POMBOK指南》中的許多領域，還包括從未公開過的新資料。對於企業管理者、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員及商業顧問來說，本書是一把打開項目管理卓越錶現之門的金鑰匙。

作者簡介

　　哈羅德.科茲納博士，項目管理領域世界*威大師，International Institute of Learning, Inc.高級執行董事，美國一流企業與跨國公司的資深谘詢顧問和培訓師，曾獲得伊利諾伊州與猶他州州立大學卓越成就奬與卓越服務奬。他已經指導瞭超過20萬名項目管理專業人士，使他們在項目管理方麵取得卓越績效。項目管理協會（PMI）還以他的名字設立瞭“項目管理科茲納奬”和“科茲納奬學金捐贈基金”，以錶彰他在項目管理領域的傑齣貢獻。

　　欒大龍，博士，中國人民解放軍軍事科學院研究員。中國質量協會學術教育工作委員會專傢委員、人力資源和社會保障部國傢職業技能鑒定項目管理專業委員會委員、工業與信息化部投資項目後評價專傢。三次獲得軍隊科技三等奬、二次獲得軍事科學二等奬、2011年度中國質量評價協會科技創新人物-卓越領導者奬。參與翻譯或寫作的主要著作有《項目管理案例》、《項目領導力》、《六西格瑪在項目管理中的應用》、《中國國防項目管理知識體係》等。

目錄

第1章理解最佳實踐 1
1．0 簡介 1
1．1 瓦锡蘭公司在業務發展項目上的效益管理 2
1．2 項目管理最佳實踐：1945―1960年 3
1．3 項目管理最佳實踐：1960―1985年 4
1．4 項目管理最佳實踐：1985―2014年 7
1．5 高級管理人員對項目管理的看法 11
1．6 最佳實踐步驟 15
1．7 第一步：定義最佳實踐 16
1．8 第二步：尋找最佳實踐 19
1．9 儀錶闆與計分卡 29
1．10 關鍵績效指標 32
1．11 第三步：確認最佳實踐 35
1．12 第四步：最佳實踐的等級 37
1．13 第五步：管理最佳實踐 39
1．14 第六步：重新確認最佳實踐 39
1．15 第七步：用最佳實踐做什麼 40
1．16 第八步：在公司內部交流最佳實踐 41
1．17 第九步：確保最佳實踐得到運用 43
1．18 常見的理念 44
1．19 最佳實踐庫 45
1．20 惠普：最佳實踐在行動 47
1．21 DTE能源公司的最佳實踐活動 49
1．22 谘詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法 52
第2章從最佳實踐到傷腦筋 59
2．0 簡介 59
2．1 傷腦筋之一：好心辦壞事 59
2．2 傷腦筋之二：企業項目管理體係方法 60
2．3 傷腦筋之三：客戶滿意度 61
2．4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求 62
2．5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級 62
2．6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇 63
2．7 傷腦筋之七：項目範圍變化的兩難抉擇 64
2．8 傷腦筋之八：是否外包 64
2．9 傷腦筋之九：決定何時取消項目 65
2．10 傷腦筋之十：如何發放項目奬勵 65

2．11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化 66
2．12 傷腦筋之十二：政治影響 67
2．13 7宗罪引發的傷腦筋 73
2．14 一些不那麼傷腦筋的問題及來源 83
2．15 項目的10大創傷 85
第3章追求卓越之旅 94
3．0 簡介 94
3．1 項目管理的戰略規劃 96
3．2 日立公司 104
3．3 通力公司的項目管理挑戰 109
3．4 “隧道”盡頭的光亮 112
3．5 固特異公司 114
3．6 管理假設 117
3．7 環保項目中的管理假設――世界自然基金會 118
3．8 項目治理 121
3．9 阻礙項目管理走嚮成熟的7大誤區 123
3．10 摩托羅拉公司 125
3．11 德州儀器公司 126
3．12 惠普公司：識彆需求 128
3．13 惠普公司：旅程和障礙 129
3．14 庫博標準汽車公司 135
3．15 航行服務局：按時―按預算 140
3．16 DTE能源公司 146
3．17 Key Plastics公司 147
3．18 ILLUMINAT公司和項目管理的戰略經營 150
3．19 阿瓦隆電力及照明公司 153
3．20 Roadway快遞公司 154
3．21 Defcon公司 155
3．22 Kombs工程公司 157
3．23 威廉斯機床公司 157

第4章項目管理體係方法 159
4．0 簡介 159
4．1 卓越項目管理的定義 159
4．2 認識到對開發體係方法的需要 164
4．3 企業項目管理體係方法 167
4．4 標準體係方法的好處 171
4．5 關鍵組件 172
4．6 SAP 174
4．7 凱希典：整體多級進度計劃 177
4．8 Tecnicas Reunidas公司 179
4．9 Teradyne：從傳說到現實 185
4．10 Slalom 谘詢公司：項目管理的多種功能 189
4．11 Slalom谘詢公司：用框架來代替體係方法 191
4．12 生命周期階段 192
4．13 擴展生命周期階段 193
4．14 Churchil Downs公司 194
4．15 Indra公司：體係方法的需求 194
4．16 體係方法的實施 196
4．17 實施中的重大失誤 197
4．18 剋服開發和實施障礙 198
4．19 項目管理工具 199
4．20 瓦锡蘭公司：認識到支持工具的需求 204
4．21 薩蒂揚公司：項目流程監管 205
4．22　薩蒂揚公司：項目的客戶愉悅指數 208
4．23 通用汽車動力係統集團 211
4．24 愛立信電信公司 212
4．25 Indra公司：項目收尾 214
4．26 Repsol勘探與生産GIP方法――項目質量管理過程在決策中的應用 216
4．27 Rockwell自動化公司：追求共同流程 221
4．28 宣偉塗料公司 226
4．29 醫療互助公司 229
4．30 豪瑞集團 231
4．31 Westfield集團 234
4．32 惠普公司 236
4．33 DTE能源公司 237
4．34 阿爾斯通公司 242
4．35 Cassidian：項目管理中的黃金法則 245
4．36 當傳統方法論可能失效時 247
第5章整閤的流程 250
5．0 簡介 250
5．1 理解整閤的管理流程 251
5．2 輔助項目管理流程的演進 251
5．3 蘇黎世美國保險公司 254
5．4 全麵質量管理 256
5．5 並行工程 261
5．6 風險管理 261
5．7 瓦锡蘭公司：對積極風險管理的需求 263
5．8 ILLUMINAT公司的高效風險管理 265
5．9 Indra公司：當風險變成現實（問題管理） 269
5．10 風險管理的失敗 270
5．11 用風險管理定義成熟度 271
5．12 波音公司 272
5．13 變更管理 273
5．14 惠普公司 274
5．15 其他管理流程 275
5．16 掙值管理 275
5．17 DTE能源公司 275
第6章文化 277
6．0 簡介 277
6．1 公司文化的創建 278
6．2 公司的價值觀 279
6．3 文化的類型 280
6．4 公司文化應用於工作 281
6．5 Indra公司：構建有凝聚力的文化 284
6．6 maxIT-VCS公司 287
6．7 DFCU財務公司 289
6．8 ILLUMINAT公司 303
6．9 DTE能源公司 305
6．10 惠普公司 305
6．11 在新興市場中進行項目管理的障礙 306
第7章管理層的支持 313
7．0 簡介 313
7．1 高級管理人員明確的支持 313
7．2 項目發起機製 314
7．3 卓越的項目發起機製 317
7．4 惠普公司項目發起機製在行動 318
7．5 蘇黎世美國保險公司：提高乾係人的參與度 319
7．6 項目治理 320
7．7 Tokio Marine集團：卓越的項目治理 322
7．8 對項目經理的授權 327
7．9 工作中的管理層支持 328
7．10 獲得一綫經理的支持 331
7．11 DTE能源公司 331
7．12 啓動倡導者和退齣倡導者 332
第8章培訓和教育 336
8．0 簡介 336
8．1 現代項目管理的培訓 336
8．2 對商業教育的需求 337
8．3 SAP：項目管理職業道路的重要性 339
8．4 國際學習學院 339
8．5 確定培訓需求 343
8．6 選擇學員 344
8．7 項目管理培訓的基本原理 344
8．8 項目管理教育的一些變化 345
8．9 課程設計和授課 347
8．10 衡量培訓的投資迴報率 349
8．11 項目管理是一種專職工作 349
8．12 競爭力模型 351
8．13 Harris集團 360
8．14 阿爾卡特朗訊：認識到PMP專傢的價值 365
8．15 馬恒達科技有限公司的整閤項目管理 367
8．16 惠普公司 370
第9章非正式的項目管理 372
9．0 簡介 372
9．1 非正式的項目管理與正式的項目管理 372
9．2 信任 374
9．3 溝通 375
9．4 閤作 377
9．5 團隊工作 377
9．6 用顔色標示的狀態報告 378
9．7 危機儀錶闆 379
9．8 實際工作中的非正式的項目管理 381
第10章理解最佳實踐 383
10．0 簡介 383
10．1 情景領導 383
10．2 矛盾解決 385
10．3 實現卓越所需的人員配備 387
10．4 虛擬項目團隊 389
10．5 奬勵項目團隊 390
10．6 帶來優秀行為錶現的關鍵 393
10．7 主動與被動的項目管理 396
第11章衡量項目管理培訓的投資迴報率 400
11．0 簡介 400
11．1 項目管理的效益 401
11．2 ROI模型的發展 402
11．3 ROI模型 402
11．4 生命周期的製訂計劃階段 403
11．5 生命周期的采集數據階段 404
11．6 生命周期的分析數據階段 407
11．7 生命周期的生成報告階段 411
11．8 結論 411
第12章項目辦公室 412
12．0 簡介 412
12．1 波音公司 414
12．2 飛利浦醫療軟件客戶服務 416
12．3 maxIT-VCS公司 421
12．4 Aviva-Canada公司 422
12．5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435
12．6 Churchill Downs公司（CDI）：範圍變更管理 437
12．7 項目辦公室的類型 440
12．8 戴爾公司 441
12．9 計算機科學公司 448
12．10 Slamon谘詢公司：理解PMO的本質 454
12．11 DTE能源公司 460
12．12 Chubb公司 461
12．13 惠普公司 462
12．14 星空聯盟 465
12．15 項目審計和PMO 466
12．16 項目健康度檢查 469
12．17 年度PMO大奬 471


第13章六西格瑪和項目管理辦公室 478
13．0 簡介 478
13．1 項目管理和六西格瑪的關係 478
13．2 讓PMO參與 480
13．3 傳統的和非傳統的六西格瑪 481
13．4 理解六西格瑪 482
13．5 破解六西格瑪迷思 484
13．6 對評估的使用 486
13．7 項目選擇 489
13．8 典型的PMO六西格瑪項目 490
第14章項目組閤管理 492
14．0 簡介 492
14．1 為什麼要運用項目組閤管理 493
14．2 高級管理層、乾係人及PMO的參與 494
14．3 項目選擇中的障礙 498
14．4 對項目的認定 498
14．5 初步評估 502
14．6 對項目進行戰略性選擇 503
14．7 戰略時機選擇 505
14．8 分析項目組閤 506
14．9 實現期望的問題 507
14．10 Rockwell自動化公司的項目組閤管理 509
14．11 世界自然基金會 510







第15章全球卓越項目管理 514
15．0 簡介 514
15．1 IBM公司 515
15．2 CA科技公司：成功的項目交付與管理 537
15．3 微軟公司 549
15．4 德勤公司：企業項目管理 560
15．5 柯馬公司 576
15．6 Fluor公司：項目執行的知識管理 586
15．7 西門子PLM軟件公司 596
第16章價值驅動的項目管理 603
16．0 理解價值 603
16．1 近年來對價值的研究 604
16．2 價值與領導 606
第17章兼並與收購對項目管理的影響 618
17．0 簡介 618
17．1 為成長進行規劃 618
17．2 項目管理增值鏈條 619
17．3 並購前期的決策製定 621
17．4 收購與被收購 626
17．5 最佳實踐：江森自控公司案例研究 627
17．6 整閤成果 631
17．7 價值鏈條戰略 632
17．8 失敗與重新構建 634

精彩書摘

　　《項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版）》：
　　在這段時期，隨著對項目管理的瞭解加深，項目管理的發展更多地齣自必需而不是期望，但是發展速度依然緩慢，其原因主要是缺乏對新興管理方法的認可，而這些新方法是條職能鏈。這樣的項目或者不需要正式的溝通，或者由於職能經理間良好的工作關係而采用非正式的溝通。很多被任命為項目經理的人很快發現他們的職能更像項目組長或項目監管員，而不是真正的項目經理。在今天的許多企業，如低技術含量的製造企業中，一些一綫經理已經肩並肩工作瞭10年以上。在這種情況下，對設備製造或廠房建築來說，非正式的項目管理可能更有效，人們也不把項目管理當作職業。
　　在20世紀70年代和80年代初期，許多公司放棄瞭非正式項目管理，進行重組以采用正式的項目管理流程。這主要因為項目活動的規模和復雜度不斷提高，在現有的結構下已無法管理這些活動。並不是所有的行業都需要項目經理。高級管理人員在做齣決定之前，必須先確定是否有實際的需求。有些行業隻有簡單的任務，無論環境動蕩與否，都不需要項目管理。技術變化比較慢的製造業也不需要項目管理；除非它們有特彆項目的需要，如中斷日常製造流程的某些項目。項目管理的低速增長和認可度低，是由於其局限性非常明顯，而其優勢沒得到完全認識。項目管理需要組織結構的重組。當然，問題是“多大程度上的重組”。高級管理人員迴避項目管理這個話題，是因為擔心組織中必須有“革命性”的變化。
　　項目管理組織結構重組，會使公司獲得如下好處：
　　·完成在傳統組織結構下不能有效處理的任務。
　　·完成一次性活動，同時盡可能地減少對日常業務的影響。
　　上述第二點暗示項目管理是“暫時性”的管理結構，因此，隻有最小程度的組織結構破壞。那些竭盡全力適應新體係的管理層找齣的最主要的問題，都圍繞在權力衝突和資源衝突上。
　　另外的主要擔心在於，項目管理需要高級管理人員放棄他們的一部分權力，授權給中級管理人員。在某些情況下，中級管理人員很快占據瞭有權力的職位，比高級管理人員更甚。
　　對很多擴張後擁有多條産品綫的公司來說，項目管理是必不可少的，因為這些産品綫完全不同，組織結構的復雜性也急劇增加。這種復雜性的增加可歸因於：
　　·技術以驚人的速度發展。
　　·研發投資增加。
　　·可獲得信息增加。
　　·産品生命周期縮短。
　　為滿足這4個方麵的需求，管理層“被迫”進行組織結構重組；存在瞭數十年的傳統組織形式無力整閤職能“帝國”之間的工作。直到20世紀70年代，大環境開始發生較大變化。航空航天、國防工業及建築行業的企業開始率先實行項目管理，接著其他一些行業的公司很快跟隨，雖然有些公司顯得很不情願。美國航空航天局和國防部“迫使”其分包商接受項目管理。
　　因為現有的組織結構不能適應成功完成項目所必需的各種錯綜復雜的任務，所以對項目管理的需求變得顯而易見。一般總是中、低級管理人員首先意識到這一點，因為他們發現在各自的組織結構中不可能有效控製資源完成各種不同的任務。通常，中級管理人員比高級管理人員更容易感受到環境改變帶來的衝擊。
　　一旦確認瞭變革的需要，中級管理人員就必須說服高級管理人員，這種變化是正當的。如果高級管理人員無法認識到資源控製的問題，就不會采用項目管理，至少不會正式采用項目管理。至於所謂非正式地采用項目管理，那就是另一迴事瞭。隨著項目管理的發展，人們認識到其成功實施需要數個關鍵因素。最主要的因素就是項目經理的職責，這是整閤職責的焦點。人們最先在復雜的研發項目中明確瞭對整閤職責的需求。
　　P4-5
　　……

前言/序言

　　譯者序

　　2015年年初，電子工業齣版社徵詢我的意見，將科茲納博士的《項目管理最佳實踐方法——達成全球卓越錶現》（第3版）譯成中文。對照第2版，我初讀瞭英文版第3版，發現全書內容做瞭較大的調整，大多數章節都有新的內容，許多案例都是世界500強著名企業的最新項目管理實踐。項目管理已經成為國際社會廣泛認可的先進管理模式，這些項目管理實踐案例對於當前我國企業“走齣去”，實施“一帶一路”願景與行動都具有藉鑒意義。據此，按照齣版社的要求，我組織瞭該書的翻譯工作。

　　2014年，國傢外國專傢局聘請我主持專傢組工作，為紀念PMP引入中國15周年，匯編瞭《引智路上——項目管理（PMP）應用案例選》。這一活動讓我深切感受到，經過多年的卓有成效的努力，項目管理在中國得到瞭快速、健康的發展，項目管理實踐已經深入國民經濟眾多行業和領域。航空航天、石油石化、鐵道運輸、水利建設、信息技術等方麵的卓越項目實踐層齣不窮，這些成功項目管理成果有效地帶動和促進瞭我國經濟社會的發展和飛躍。

　　希望《項目管理最佳實踐方法——達成全球卓越錶現》（第3版）的齣版發行，能夠助推我國項目管理工作的進一步實踐，培養和造就一批熟練掌握項目管理理論和工具，具備項目管理實踐能力的國際化人纔。

　　這個版本的重譯是在第2版的基礎上進行的，所以我們首先感謝為第2版翻譯做齣主要貢獻的人員本書的翻譯是團隊閤作的結晶，具體分工如下：欒大龍、杜穎慧負責全書的審校統稿工作；欒大龍翻譯瞭前言，杜穎慧、丁力翻譯瞭第1～3章，王穎翻譯瞭第4章，桂凱翻譯瞭第5章，李冰潔翻譯瞭第6章，劉靜翻譯瞭第7章，丁月瑤、欒奕翻譯瞭第8、9、11、12章，欒夢愷翻譯瞭第14章，王穎、劉靜、曹艷英、欒奕共同翻譯瞭第15章，欒奕翻譯瞭第16章。第10、13、17章與第2版相比基本上沒有變動，欒大龍對其進行瞭校譯。

　　這次的更新版，科茲納博士強調項目管理走嚮卓越是反復應用項目管理方法創造卓越和成功管理一係列項目來實現的。他認為，項目管理實踐和方法是圍繞著公司文化，通過決定怎樣讓人們一起工作、解決問題及做決策來展開的。科茲納博士是美國人，本書中的案例大多來自美國公司的實踐。在應用本書來指導實際項目管理實踐的過程中，還應結閤項目所在國的獨特國情和文化背景，以及本公司和團隊特點進行調整，以實現項目管理方法和實際應用的統一。

　　這次翻譯我們接受瞭不少朋友的建議，再次學習瞭楊愛華老師主持翻譯的《項目管理計劃、進度和控製的係統方法》（第10版），該書也是科茲納博士的著作。本書還盡量與《項目管理知識體係指南》（PMBOK?指南）（第5版）的術語相統一（以上兩書已由電子工業齣版社齣版，前者已有最新版——第11版）。

　　在翻譯和統稿過程中，譯、校者參閱瞭一些權威的專業詞典和項目案例背景資料，在仔細斟酌的基礎上力求譯文準確、通順。但是譯者水平有限，難免會有不妥之處，敬請各位讀者給予指正。

　　欒大龍博士

　　國傢注冊高級審核員

　　luandl@sina.com

　　前 言

　　在過去的50年間，人們認為項目管理的存在僅僅是錦上添花的流程，而不是對公司生死攸關的事情。公司不願為員工投資進行計劃和進度安排這類基本知識的培訓。人們把項目管理看成對現有權力體係的威脅。在很多公司中，隻在局部使用瞭項目管理。這種缺乏熱情的項目管理應用，隻不過是為瞭安撫底層或中層的人員及特定的客戶。

　　在這50年中，我們竭盡全力阻止項目管理走嚮卓越；我們在授權、協同工作和信任方麵隻是動動嘴皮子；我們囤積信息，認為對信息的控製是一種權力；在考慮優先級時，我們把個人利益、職能利益放在公司的最高利益之前。我們死守時間是奢侈品，而不是約束條件這一錯誤觀念。

　　到瞭20世紀90年代中期，由於兩次經濟危機，上述觀念很大程度上發生瞭改變。在激烈的競爭壓力下，公司需要在更短時間內創造高質量的産品，與顧客發展長期信任關係的重要性也凸顯齣來。在乾係人的壓力下，業務需要持續改進。這些都關乎公司的存亡。

　　今天，整體的業務水平有瞭很大提高。客戶和承包商之間的信任水平達到瞭有史以來的最高點；新産品的開發速度比以往任何時候都快；在競標時，項目管理成瞭競爭的武器，有些公司之所以能贏得單一供貨商閤同，是因為客戶對這些公司的能力有信心，相信這些公司能使用項目管理體係方法，持續地成功交付項目。所有這些因素，使得眾多公司的項目管理在某些方麵取得瞭一定的成功。現在的決策也更強調公司的整體利益，而非個人利益。

　　10年前的一些普通詞語，現在都有瞭新的含義。變化不再被看成完全的壞事，今天，變化意味著持續改進；衝突不再被看作有害的事，管理得當的衝突是有益的；項目管理不再僅僅被看作組織內部的係統，現在，它是競爭的武器，能給客戶提供更高質量的服務，並增加瞭帶給客戶附加價值的機會。

　　過去被認為在管理上成功的公司，今天可能不再是成功的公司，尤其在項目管理方麵。想想1982年Tom Peters和Robert Waterman寫的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中的那些成功的公司，今天有多少仍然可以稱為是成功的？又有多少贏得過聞名於世的Malcolm Baldrige奬？在贏得過這個奬項的公司中，在現在看來又有多少是精於項目管理的呢？追求卓越項目管理的路途是永無止境的。那些不願在項目管理持續改進方麵投資的公司將很快發現，公司的客戶滿意率相當低。

　　在項目管理的曆史中，前50年和後10年的區彆在於項目管理在公司中有瞭廣泛實施。在30多年間，我們強調項目管理中量化的、行為的工具，強調基本知識和主要技能。而項目管理教育僅僅為相當少的一部分人提供。然而，在過去的10年中，項目管理的重點轉移到瞭在整個公司的實施上。現在，從戰略上講，重要的是如何將30年間所形成的基本的項目管理理論應用到實踐中。今天，項目管理的實施被認為高級的項目管理，而在15年前那些被認為項目管理前沿話題，如掙值管理分析、情景領導、成本控製、變更控製，今天都已經是項目管理基本課程的一部分瞭。那麼，今天，是什麼構成瞭應用項目管理呢？那些與項目管理實施、企業項目管理體係方法、項目管理辦公室、與乾係人的閤作等有關的話題已經成為項目管理的熱門話題。

　　本書覆蓋瞭對項目管理實施與成功來說必要的熱門話題。書中引用瞭眾多從業人員的評述，這些人創建瞭項目管理最佳實踐的標杆，而且目前仍在其所在公司中實施這些流程。本書中的案例，由數位首席執行官、總裁、首席運營官、首席資訊官、首席財務官、高級副總裁、副總裁、全球副總裁、總經理、項目管理辦公室主任及其他相關人士提供。這些案例的寶貴之處在於它們展現瞭這些領導人思考的過程及其所在公司的前進方嚮。這些公司已經在項目管理的某些方麵取得瞭成功，而且真正值得注意的是，這些成功都是在近五六年中發生的。在21世紀，項目管理的未來將會是項目管理的實施。眾多公司已經建立瞭項目管理的最佳實踐庫。這些最佳實踐庫常常在競標中成為差異化因素。同時，項目管理的最佳實踐現在也被視為知識産權。

　　項目管理走嚮卓越不是通過簡單的開發項目管理方法能夠達到的。相反，它是通過反復應用這些方法創造卓越和成功管理一係列項目來實現的。

　　項目管理實踐和方法是圍繞著公司文化，通過決定怎樣讓人們一起工作、解決問題及做決策來展開的。每傢公司都可能有自己獨特的文化，也可以說每傢公司都有不同的生命周期、不同的決策點和不同的成功前提，沒有一種方法適閤所有公司，這就是本書要討論不同行業、不同規模和不同地區的各種各樣公司的原因。在閱讀本書之後，希望你能夠得到如何改進你的項目管理活動的想法。

　　本書中討論的公司包括：

　　3M

　　ABB集團

　　阿爾卡特朗訊

　　阿爾斯通

　　美國禮品公司

　　AT＆T公司

　　Aviva

　　Babcock ＆ Wilcox

　　奔迪剋斯

　　波音航空航天公司

　　Cassidian

　　剋萊斯勒

　　Chubb

　　Churchill Downs公司

　　柯馬公司

　　CA（Computer Associates）

　　庫博標準汽車集團

　　計算機科學公司

　　戴爾（DELL）

　　德勤公司

　　國防部門

　　DFCU財務公司

　　陶氏化學公司

　　DTE能源公司

　　EDS

　　禮來製藥

　　Enakta公司

　　愛立信電信公司

　　通用汽車

　　固特異輪胎公司

　　Harris集團

　　惠普公司

　　日立公司

　　豪瑞（Holcim）集團

　　IBM

　　ILLUMINAT

　　Indra公司（英德拉）

　　江森自控

　　Key Plastics

　　柯達

　　通力電梯

　　MCI 公司（美國世界通訊國際公司）

　　微軟

　　Minnesota Power ＆ Light

　　摩托羅拉

　　美國國傢航空航天局（NASA）

　　Neal and Massy Holdings, Ltd.（梅爾＆馬西）

　　北電

　　恩智浦半導體公司（NXP）

　　Ohio Bell

　　Orange Switzerland

　　盧爾德聖母地區醫療中心

　　飛利浦公司

　　雷普索爾

　　Roadway快遞公司

　　Rockwell自動化公司

　　SAP

　　宣偉塗料公司

　　西門子

　　西格瑪項目管理公司

　　Slalom谘詢公司

　　星空聯盟

　　馬恒達科技公司

　　TecnicasReunidas

　　Teradyne公司

　　Thiokol

　　Tokio Marine

　　Visteon公司

　　W?rtsil?

　　（瓦锡蘭）

　　Westfield集團

　　世界自然基金會（WWF）

　　蘇黎世美國保險公司

　　哈羅德?科茲納

項目管理：駕馭變革，成就卓越 在這個瞬息萬變的時代，項目已成為組織實現戰略目標、推動創新發展、應對市場挑戰的核心載體。無論是新産品的研發，還是復雜的基建工程，亦或是戰略性的市場擴張，成功的項目交付不僅關乎短期效益，更奠定瞭組織長遠發展的根基。然而，項目的復雜性與不確定性也如影隨形，進度延誤、成本超支、質量不達標、團隊衝突等挑戰層齣不窮，使得項目管理成為一門至關重要且充滿藝術性的學問。 本書旨在深入剖析項目管理的精髓，為讀者提供一套係統、全麵且富有實踐指導意義的方法論。我們不僅僅關注項目生命周期的各個階段，更著眼於貫穿其中的核心要素，幫助管理者和團隊成員理解並掌握如何有效應對項目中的種種難題，最終達成卓越的項目績效，驅動組織的全球化成功。 第一章：項目管理的基石——理解與定位 項目管理並非孤立的技術，而是與組織戰略緊密相連的戰略工具。本章將首先闡述項目管理的本質，區分項目、項目集、項目群與項目組閤，幫助讀者清晰界定項目的範圍與目標。我們將深入探討項目與組織戰略之間的聯動關係，強調項目選擇與優先級排序的科學性，確保投入的資源能夠最大化地服務於組織的整體願景。 項目管理的定義與特徵：探討項目作為一項臨時性的事業，其獨特性、目標導嚮性以及過程中的漸進明晰性。 項目、項目集、項目群與項目組閤的管理：區分不同層級的管理對象，理解它們之間的層級關係和協同效應，以及在不同管理層級的側重點。 戰略與項目的對齊：分析組織戰略如何驅動項目選擇，以及項目成果如何支撐戰略目標的實現。探討戰略地圖、平衡計分卡等工具在項目選擇與評估中的應用。 項目經理的角色與責任：深入解析項目經理在項目成功中的關鍵作用，包括領導力、溝通能力、風險管理能力、技術理解能力以及跨職能協作能力。 第二章：敏捷與預測——靈活應變的框架選擇 項目管理的方法論多種多樣，如何選擇最適閤特定項目需求的方法，是項目成功的首要決策之一。本章將深入探討兩種主流的項目管理範式：預測型（瀑布式）和敏捷型。我們將分析它們各自的適用場景、優缺點，以及如何在實踐中進行靈活的組閤與應用，構建最適閤項目特點的混閤型方法。 預測型項目管理（瀑布模型）：詳細介紹其階段劃分（啓動、規劃、執行、監控、收尾），適用於需求明確、變更少的項目。重點講解各階段的關鍵輸齣與活動。 敏捷項目管理：深入剖析敏捷宣言的價值觀與原則，重點介紹Scrum、Kanban等敏捷框架。講解其迭代開發、持續交付、客戶參與的核心理念，適用於需求多變、快速響應的市場環境。 混閤型項目管理：探討如何將預測型與敏捷型的優勢結閤，根據項目實際情況構建定製化的項目管理流程。分析混閤模式在大型復雜項目中的應用價值。 選擇閤適的方法論：提供一套決策框架，幫助讀者根據項目類型、組織文化、團隊能力、客戶需求等因素，做齣最優的方法論選擇。 第三章：從啓動到收尾——項目全生命周期的精細化管理 項目從孕育到終結，其過程的每一個環節都至關重要。本章將係統梳理項目生命周期的各個階段，並為每個階段提供切實可行的管理工具與技術，確保項目能夠有序、高效地推進，並最終實現預期目標。 項目啓動：強調項目章程的製定、乾係人識彆與分析、項目目標的清晰定義，為項目奠定堅實的基礎。 項目規劃：深入講解範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理以及乾係人參與等十大知識領域。重點介紹工作分解結構（WBS）、關鍵路徑法（CPM）、掙值管理（EVM）等核心規劃工具。 項目執行：聚焦團隊建設、溝通協調、質量保證、信息發布、采購執行等關鍵活動。強調如何激勵團隊、解決衝突、保持信息暢通。 項目監控與控製：講解進度跟蹤、成本控製、質量評估、風險應對、變更控製等關鍵監控活動。強調數據驅動的決策，以及如何及時發現並糾正偏差。 項目收尾：指導讀者如何進行項目驗收、閤同收尾、經驗總結以及組織過程資産更新，確保項目成果得到有效移交，並為未來項目積纍寶貴的經驗。 第四章：風險與不確定性——化解挑戰，擁抱機遇 項目從來都不是一帆風順的，風險與不確定性是其固有屬性。本章將聚焦風險管理，幫助讀者建立一套 proactive（積極主動）的風險管理體係，不僅能識彆和應對潛在的威脅，更能發掘和利用潛在的機遇。 風險的定義與分類：區分威脅與機遇，探討不同類型的風險，如技術風險、市場風險、組織風險、環境風險等。 風險識彆技術：介紹頭腦風暴、德爾菲技術、SWOT分析、根本原因分析等多種風險識彆方法。 風險分析與評估：講解定性風險分析（如風險矩陣）和定量風險分析（如濛特卡洛模擬）的適用場景與方法。 風險應對策略：探討規避、轉移、減輕、接受（對威脅）以及開拓、分享、提高、接受（對機遇）等多種風險應對策略。 風險監控與溝通：強調風險登記冊的持續更新，以及如何與乾係人有效溝通風險信息。 第五章：卓越團隊——驅動項目成功的核心力量 任何項目都離不開人的參與，一個高效協作、充滿激情的團隊是項目成功的關鍵。本章將深入探討團隊建設與管理，幫助讀者構建和領導一支能夠應對挑戰、實現卓越績效的團隊。 團隊發展階段：介紹團隊發展的五個階段（形成、震蕩、規範、執行、解散），並分析每個階段的特點與管理者應有的應對策略。 領導力在團隊中的作用：探討不同領導風格（如服務型領導、變革型領導）對團隊士氣和績效的影響。 溝通與協作機製：設計高效的溝通渠道與協作流程，鼓勵開放、透明的溝通，化解團隊內部的摩擦。 激勵與衝突管理：掌握有效的激勵手段，建立公平公正的績效評估體係，並學習建設性地處理團隊衝突。 知識共享與賦能：鼓勵團隊成員之間的知識傳遞與學習，為團隊成員提供成長和發展的機會。 第六章：乾係人管理——贏得支持，構建共贏 項目的成功與否，很大程度上取決於能否有效管理好項目的乾係人——所有受項目影響或對項目有影響力的個體和組織。本章將詳述乾係人管理的全過程，確保項目的推進能夠獲得廣泛的支持和理解。 乾係人識彆與分析：深入剖析如何全麵識彆所有乾係人，並根據其權力、利益和影響力進行分類。 乾係人期望管理：理解不同乾係人的期望與需求，並製定閤理的期望管理策略。 乾係人參與策略：設計有效的溝通和參與計劃，確保關鍵乾係人能夠及時獲得相關信息，並有機會參與到決策過程中。 乾係人溝通與關係維護：建立持續、雙嚮的溝通機製，及時處理乾係人的疑問和顧慮，建立和維護良好的閤作關係。 第七章：質量與績效——量化成功，持續改進 項目管理的目標不僅僅是交付，更是交付高質量的成果，並持續提升組織的績效水平。本章將聚焦質量管理與績效衡量，為項目成功提供量化依據和改進方嚮。 質量管理原則：介紹以客戶為中心、全員參與、過程方法、係統方法、持續改進等質量管理的核心原則。 質量保證與質量控製：區分質量保證（預防性）和質量控製（檢測性），介紹常用的質量工具與技術，如統計過程控製（SPC）、檢查清單、失效模式與影響分析（FMEA）等。 績效衡量指標：定義關鍵績效指標（KPIs），如進度偏差、成本偏差、客戶滿意度、産品缺陷率等，並講解如何通過掙值管理（EVM）等方法進行綜閤績效評估。 持續改進文化：強調從每個項目中汲取經驗教訓，通過迴顧會議（Retrospectives）等形式，不斷優化項目管理流程和方法，提升組織整體的項目管理成熟度。 第八章：數字化轉型與項目管理——擁抱未來 在數字化浪潮席捲全球的今天，項目管理也麵臨著前所未有的機遇與挑戰。本章將探討數字化工具與技術如何賦能項目管理，提升效率，優化決策，並最終幫助組織在全球競爭中取得優勢。 項目管理軟件與工具：介紹主流的項目管理軟件（如Jira, Asana, Microsoft Project等）的功能與應用，以及它們在項目規劃、執行、監控中的價值。 數據分析與商業智能：講解如何利用數據分析和商業智能工具，從項目數據中挖掘有價值的信息，支持決策。 自動化與人工智能在項目管理中的應用：探討自動化工具如何提升重復性任務的效率，以及人工智能在風險預測、資源優化等方麵的潛力。 應對數字化轉型項目：分析數字化轉型項目自身的特點與挑戰，以及如何應用靈活的項目管理方法論來應對。 第九章：全球化項目管理——跨越文化，實現協同 隨著全球化進程的深入，跨越地域、文化、語言的項目越來越多。本章將聚焦全球化項目管理的特殊性，指導讀者如何應對文化差異，建立有效的跨國團隊協作，並在全球範圍內實現卓越的項目交付。 文化差異對項目管理的影響：分析不同文化背景下，在溝通方式、決策模式、工作倫理、時間觀念等方麵存在的差異，以及這些差異如何影響項目管理。 跨文化溝通與協作：提供跨文化溝通的策略與技巧，如何建立信任，彌閤文化隔閡。 全球化團隊建設：探討如何構建多元化的團隊，管理遠程團隊，以及利用技術促進全球團隊的協同。 法律與閤規性：分析不同國傢和地區的法律法規對項目管理的影響，以及如何確保項目的閤規性。 建立全球項目管理標準：探討如何在全球範圍內建立統一的項目管理標準和流程，實現高效的資源調度和信息共享。 結論：以卓越項目管理驅動持續成功 項目管理是一場永無止境的探索與實踐。通過掌握本書所闡述的先進理念、方法與工具，並結閤自身項目的具體情況進行靈活運用，組織和項目管理者將能夠更有效地駕馭復雜性，化解不確定性，驅動創新，最終實現卓越的項目績效，並在日新月異的全球市場中，持續保持領先地位，達成無可爭議的卓越錶現。這本書不僅僅是一本工具書，更是一份開啓項目成功之旅的行動指南，是每一位追求卓越的項目管理者不可或缺的寶貴財富。

評分☆☆☆☆☆

作為一個長期在項目一綫摸索的管理者，我對“最佳實踐”這幾個字格外敏感，因為我深知其中的來之不易。這本書的標題讓我對接下來的內容充滿瞭期待，特彆是“達成全球卓越錶現”這一部分，這正是我一直在思考和努力的方嚮。我希望這本書不僅僅是羅列一些理論性的管理工具，而是能提供一套真正能夠指導我在全球化背景下，如何將項目推嚮更高層次的實踐指南。我特彆期待書中能夠分享一些關於如何在高壓、快速變化的環境中，保持項目敏捷性，同時又不失嚴謹性的方法。而且，關於“全球卓越錶現”，我希望能看到書中能夠觸及到如何理解和應對不同國傢和地區的法律法規、商業慣例以及文化差異，如何構建一個真正具備全球視野的項目管理團隊，以及如何在復雜的國際競爭環境中，尋找到項目的獨特價值和競爭優勢。我相信，一本優秀的實踐指南，應該能夠讓我從中獲得一些啓發，能夠幫助我跳齣固有的思維模式，以一種更開放、更創新的方式來麵對未來的項目挑戰。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題，仿佛是為我量身定製的。《項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版）》——光是這幾個字，就足以激起我對項目管理領域最前沿探索的渴望。我希望這本書能夠帶領我深入理解那些被公認為“最佳”的項目管理方法，並且不僅僅是停留在理論層麵，更重要的是，能夠提供清晰的實施路徑和操作技巧，讓我能夠切實地在我的項目中應用。特彆是“達成全球卓越錶現”這一點，我非常好奇書中是如何定義“全球卓越錶現”的，以及有哪些具體的策略和方法能夠幫助項目管理者實現這一目標。在當今這個互聯互通的世界，一個項目的成功往往意味著它能夠跨越地域和文化的界限，在全球範圍內産生積極的影響。我期待書中能夠提供關於如何在這種復雜環境中，建立高效溝通、有效協作、靈活應變的項目管理體係的深入見解，甚至是如何在這種環境中，發掘和利用全球化的資源優勢，從而實現真正的卓越。我希望這本書能成為我工具箱裏最得力的助手，幫助我在項目管理的道路上走得更穩、更遠。

評分☆☆☆☆☆

一本關於項目管理的書，讀起來像是要解決我工作中遇到的所有難題，光是標題就夠吸引人瞭——“項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版）”。我一直覺得項目管理是個既需要嚴謹流程又需要靈活應變的領域，所以當看到“最佳實踐”和“全球卓越錶現”這些詞，我腦海裏立刻浮現齣無數成功項目的畫麵，以及那些能夠讓項目經理在任何文化背景下都能遊刃有餘的秘訣。我非常期待書中能夠提供一套清晰、可操作的框架，能夠幫助我識彆項目中的潛在風險，並且有效地規避它們。而且，我希望它能教會我如何在資源有限的情況下，依然能夠推動項目前進，並最終交付超齣預期的成果。最近我接手瞭一個跨國項目，涉及到不同時區的團隊和各異的文化習慣，這讓我深感挑戰，如果這本書能提供一些關於如何在這種復雜環境中建立高效溝通機製，如何處理文化差異帶來的潛在衝突，以及如何建立一個真正具有凝聚力的全球化項目團隊的寶貴經驗，那真是再好不過瞭。我希望書中不僅僅是理論的堆砌，更能提供大量的案例分析，讓我能夠從彆人的成功與失敗中學習，並將其應用到我自己的實踐中。

評分☆☆☆☆☆

當我看到“項目管理最佳實踐方法 達成全球卓越錶現（第3版）”這個書名時，腦海裏閃過的第一個念頭就是：終於有一本能幫我解決實際問題的書瞭！我一直認為，項目管理不僅僅是盯著甘特圖和燃盡圖，更重要的是人與人之間的協作，是團隊的士氣，是麵對未知時的應變能力。所以，我特彆期待書中能夠深入探討如何在項目初期就建立一個高效、協作的團隊文化，如何激發團隊成員的潛力，以及在壓力和挑戰麵前，如何保持團隊的積極性和韌性。而且，“全球卓越錶現”這個詞，讓我聯想到項目不僅僅要在國內成功，更要在全球範圍內具有競爭力。我希望書中能夠提供一些關於如何將項目管理方法論與國際化的視野相結閤的策略，例如如何在不同國傢和地區進行市場分析，如何理解不同文化背景下的客戶需求，以及如何建立一個能夠適應全球化競爭的項目管理體係。我希望這本書能夠提供一些鮮活的案例，讓我看到真實的管理者是如何運用這些最佳實踐來剋服睏難，最終取得非凡成就的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的齣現，恰好是我職業生涯中一個關鍵的十字路口。我在項目管理領域摸爬滾打多年，深知其中的辛酸與喜悅，也明白“實踐齣真知”的道理。然而，隨著項目規模的擴大和復雜度的增加，我越來越感覺到自己需要一套更係統、更前沿的理論指導來鞏固和提升我的技能。書名中的“最佳實踐”四個字，讓我看到瞭它不僅僅是停留在基礎概念的講解，而是專注於那些經過時間檢驗、已經被證明是行之有效的管理方法。我尤其好奇它如何解讀“全球卓越錶現”這一概念。在全球化日益深入的今天，一個項目能否取得成功，往往不僅僅取決於內部的執行，更在於它如何與全球的資源、市場和文化進行對接。我希望書中能提供一套衡量和實現“全球卓越錶現”的獨到見解，也許是關於如何在跨文化團隊中建立信任，如何利用全球化思維來優化資源配置，或者如何在不同地區適應不同的法規和市場需求。對我而言，最重要的不是獲得新的“工具”，而是能夠獲得一種“思維方式”的升級，讓我能夠以更宏觀、更長遠的視角來審視和管理項目。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，蠻期待的

評分☆☆☆☆☆

好書推薦，值得擁有。好書推薦，值得擁有。好書推薦，值得擁有。

評分☆☆☆☆☆

嗯嗯，好厚一本書，有一段時間纔能看完瞭，裏麵的內容還是有很多值得學習的哈，還不錯吧

評分☆☆☆☆☆

長見識

評分☆☆☆☆☆

快遞給力，內容不錯，正在學習

評分☆☆☆☆☆

經典項目管理書籍，還沒看完

評分☆☆☆☆☆

長見識

評分☆☆☆☆☆

商品的評價很好！推薦！

評分☆☆☆☆☆

好書，不錯，正版，內容很好