项目管理最佳实践方法 达成全球卓越表现（第3版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] Harold Kerzner（哈罗德.科兹纳） 著，栾大龙，杜颖慧，刘静 等 译

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• 项目管理
• 最佳实践
• PMBOK
• 卓越表现
• 方法论
• 流程
• 效率
• 领导力
• 团队协作
• 全球化

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121276132

版次：3

商品编码：11867721

包装：平装

丛书名： 项目管理核心资源库

开本：16开

出版时间：2016-01-01

用纸：胶版纸

页数：664

字数：935000

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：公司经理、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员、商业顾问等相关人员

　　项目管理*佳实践（第3版）覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和*佳做法，他们创建了项目管理*佳实践的标杆，而且目前仍在其所在公司中实施这些流程。书中*佳实践既与上一版一脉相承，又引入了许多从未公开过的新资料。

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　　本书框架完整、条理性强，注重表、图、文的有机结合。对于企业管理者、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员及商业顾问来说，本书是一把打开项目管理卓越表现之门的金钥匙。

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内容简介

　　项目管理**实践（第3版）覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和**做法，涉及项目管理体系方法，文化、培训与教育，非正式项目管理和《POMBOK指南》中的许多领域，还包括从未公开过的新资料。对于企业管理者、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员及商业顾问来说，本书是一把打开项目管理卓越表现之门的金钥匙。

作者简介

　　哈罗德.科兹纳博士，项目管理领域世界*威大师，International Institute of Learning, Inc.高级执行董事，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师，曾获得伊利诺伊州与犹他州州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。他已经指导了超过20万名项目管理专业人士，使他们在项目管理方面取得卓越绩效。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。

　　栾大龙，博士，中国人民解放军军事科学院研究员。中国质量协会学术教育工作委员会专家委员、人力资源和社会保障部国家职业技能鉴定项目管理专业委员会委员、工业与信息化部投资项目后评价专家。三次获得军队科技三等奖、二次获得军事科学二等奖、2011年度中国质量评价协会科技创新人物-卓越领导者奖。参与翻译或写作的主要著作有《项目管理案例》、《项目领导力》、《六西格玛在项目管理中的应用》、《中国国防项目管理知识体系》等。

目录

第1章理解最佳实践 1
1．0 简介 1
1．1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理 2
1．2 项目管理最佳实践：1945―1960年 3
1．3 项目管理最佳实践：1960―1985年 4
1．4 项目管理最佳实践：1985―2014年 7
1．5 高级管理人员对项目管理的看法 11
1．6 最佳实践步骤 15
1．7 第一步：定义最佳实践 16
1．8 第二步：寻找最佳实践 19
1．9 仪表板与计分卡 29
1．10 关键绩效指标 32
1．11 第三步：确认最佳实践 35
1．12 第四步：最佳实践的等级 37
1．13 第五步：管理最佳实践 39
1．14 第六步：重新确认最佳实践 39
1．15 第七步：用最佳实践做什么 40
1．16 第八步：在公司内部交流最佳实践 41
1．17 第九步：确保最佳实践得到运用 43
1．18 常见的理念 44
1．19 最佳实践库 45
1．20 惠普：最佳实践在行动 47
1．21 DTE能源公司的最佳实践活动 49
1．22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法 52
第2章从最佳实践到伤脑筋 59
2．0 简介 59
2．1 伤脑筋之一：好心办坏事 59
2．2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 60
2．3 伤脑筋之三：客户满意度 61
2．4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求 62
2．5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级 62
2．6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择 63
2．7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择 64
2．8 伤脑筋之八：是否外包 64
2．9 伤脑筋之九：决定何时取消项目 65
2．10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励 65

2．11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化 66
2．12 伤脑筋之十二：政治影响 67
2．13 7宗罪引发的伤脑筋 73
2．14 一些不那么伤脑筋的问题及来源 83
2．15 项目的10大创伤 85
第3章追求卓越之旅 94
3．0 简介 94
3．1 项目管理的战略规划 96
3．2 日立公司 104
3．3 通力公司的项目管理挑战 109
3．4 “隧道”尽头的光亮 112
3．5 固特异公司 114
3．6 管理假设 117
3．7 环保项目中的管理假设――世界自然基金会 118
3．8 项目治理 121
3．9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区 123
3．10 摩托罗拉公司 125
3．11 德州仪器公司 126
3．12 惠普公司：识别需求 128
3．13 惠普公司：旅程和障碍 129
3．14 库博标准汽车公司 135
3．15 航行服务局：按时―按预算 140
3．16 DTE能源公司 146
3．17 Key Plastics公司 147
3．18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营 150
3．19 阿瓦隆电力及照明公司 153
3．20 Roadway快递公司 154
3．21 Defcon公司 155
3．22 Kombs工程公司 157
3．23 威廉斯机床公司 157

第4章项目管理体系方法 159
4．0 简介 159
4．1 卓越项目管理的定义 159
4．2 认识到对开发体系方法的需要 164
4．3 企业项目管理体系方法 167
4．4 标准体系方法的好处 171
4．5 关键组件 172
4．6 SAP 174
4．7 凯希典：整体多级进度计划 177
4．8 Tecnicas Reunidas公司 179
4．9 Teradyne：从传说到现实 185
4．10 Slalom 咨询公司：项目管理的多种功能 189
4．11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法 191
4．12 生命周期阶段 192
4．13 扩展生命周期阶段 193
4．14 Churchil Downs公司 194
4．15 Indra公司：体系方法的需求 194
4．16 体系方法的实施 196
4．17 实施中的重大失误 197
4．18 克服开发和实施障碍 198
4．19 项目管理工具 199
4．20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求 204
4．21 萨蒂扬公司：项目流程监管 205
4．22　萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数 208
4．23 通用汽车动力系统集团 211
4．24 爱立信电信公司 212
4．25 Indra公司：项目收尾 214
4．26 Repsol勘探与生产GIP方法――项目质量管理过程在决策中的应用 216
4．27 Rockwell自动化公司：追求共同流程 221
4．28 宣伟涂料公司 226
4．29 医疗互助公司 229
4．30 豪瑞集团 231
4．31 Westfield集团 234
4．32 惠普公司 236
4．33 DTE能源公司 237
4．34 阿尔斯通公司 242
4．35 Cassidian：项目管理中的黄金法则 245
4．36 当传统方法论可能失效时 247
第5章整合的流程 250
5．0 简介 250
5．1 理解整合的管理流程 251
5．2 辅助项目管理流程的演进 251
5．3 苏黎世美国保险公司 254
5．4 全面质量管理 256
5．5 并行工程 261
5．6 风险管理 261
5．7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求 263
5．8 ILLUMINAT公司的高效风险管理 265
5．9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理） 269
5．10 风险管理的失败 270
5．11 用风险管理定义成熟度 271
5．12 波音公司 272
5．13 变更管理 273
5．14 惠普公司 274
5．15 其他管理流程 275
5．16 挣值管理 275
5．17 DTE能源公司 275
第6章文化 277
6．0 简介 277
6．1 公司文化的创建 278
6．2 公司的价值观 279
6．3 文化的类型 280
6．4 公司文化应用于工作 281
6．5 Indra公司：构建有凝聚力的文化 284
6．6 maxIT-VCS公司 287
6．7 DFCU财务公司 289
6．8 ILLUMINAT公司 303
6．9 DTE能源公司 305
6．10 惠普公司 305
6．11 在新兴市场中进行项目管理的障碍 306
第7章管理层的支持 313
7．0 简介 313
7．1 高级管理人员明确的支持 313
7．2 项目发起机制 314
7．3 卓越的项目发起机制 317
7．4 惠普公司项目发起机制在行动 318
7．5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度 319
7．6 项目治理 320
7．7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理 322
7．8 对项目经理的授权 327
7．9 工作中的管理层支持 328
7．10 获得一线经理的支持 331
7．11 DTE能源公司 331
7．12 启动倡导者和退出倡导者 332
第8章培训和教育 336
8．0 简介 336
8．1 现代项目管理的培训 336
8．2 对商业教育的需求 337
8．3 SAP：项目管理职业道路的重要性 339
8．4 国际学习学院 339
8．5 确定培训需求 343
8．6 选择学员 344
8．7 项目管理培训的基本原理 344
8．8 项目管理教育的一些变化 345
8．9 课程设计和授课 347
8．10 衡量培训的投资回报率 349
8．11 项目管理是一种专职工作 349
8．12 竞争力模型 351
8．13 Harris集团 360
8．14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值 365
8．15 马恒达科技有限公司的整合项目管理 367
8．16 惠普公司 370
第9章非正式的项目管理 372
9．0 简介 372
9．1 非正式的项目管理与正式的项目管理 372
9．2 信任 374
9．3 沟通 375
9．4 合作 377
9．5 团队工作 377
9．6 用颜色标示的状态报告 378
9．7 危机仪表板 379
9．8 实际工作中的非正式的项目管理 381
第10章理解最佳实践 383
10．0 简介 383
10．1 情景领导 383
10．2 矛盾解决 385
10．3 实现卓越所需的人员配备 387
10．4 虚拟项目团队 389
10．5 奖励项目团队 390
10．6 带来优秀行为表现的关键 393
10．7 主动与被动的项目管理 396
第11章衡量项目管理培训的投资回报率 400
11．0 简介 400
11．1 项目管理的效益 401
11．2 ROI模型的发展 402
11．3 ROI模型 402
11．4 生命周期的制订计划阶段 403
11．5 生命周期的采集数据阶段 404
11．6 生命周期的分析数据阶段 407
11．7 生命周期的生成报告阶段 411
11．8 结论 411
第12章项目办公室 412
12．0 简介 412
12．1 波音公司 414
12．2 飞利浦医疗软件客户服务 416
12．3 maxIT-VCS公司 421
12．4 Aviva-Canada公司 422
12．5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435
12．6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理 437
12．7 项目办公室的类型 440
12．8 戴尔公司 441
12．9 计算机科学公司 448
12．10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质 454
12．11 DTE能源公司 460
12．12 Chubb公司 461
12．13 惠普公司 462
12．14 星空联盟 465
12．15 项目审计和PMO 466
12．16 项目健康度检查 469
12．17 年度PMO大奖 471


第13章六西格玛和项目管理办公室 478
13．0 简介 478
13．1 项目管理和六西格玛的关系 478
13．2 让PMO参与 480
13．3 传统的和非传统的六西格玛 481
13．4 理解六西格玛 482
13．5 破解六西格玛迷思 484
13．6 对评估的使用 486
13．7 项目选择 489
13．8 典型的PMO六西格玛项目 490
第14章项目组合管理 492
14．0 简介 492
14．1 为什么要运用项目组合管理 493
14．2 高级管理层、干系人及PMO的参与 494
14．3 项目选择中的障碍 498
14．4 对项目的认定 498
14．5 初步评估 502
14．6 对项目进行战略性选择 503
14．7 战略时机选择 505
14．8 分析项目组合 506
14．9 实现期望的问题 507
14．10 Rockwell自动化公司的项目组合管理 509
14．11 世界自然基金会 510







第15章全球卓越项目管理 514
15．0 简介 514
15．1 IBM公司 515
15．2 CA科技公司：成功的项目交付与管理 537
15．3 微软公司 549
15．4 德勤公司：企业项目管理 560
15．5 柯马公司 576
15．6 Fluor公司：项目执行的知识管理 586
15．7 西门子PLM软件公司 596
第16章价值驱动的项目管理 603
16．0 理解价值 603
16．1 近年来对价值的研究 604
16．2 价值与领导 606
第17章兼并与收购对项目管理的影响 618
17．0 简介 618
17．1 为成长进行规划 618
17．2 项目管理增值链条 619
17．3 并购前期的决策制定 621
17．4 收购与被收购 626
17．5 最佳实践：江森自控公司案例研究 627
17．6 整合成果 631
17．7 价值链条战略 632
17．8 失败与重新构建 634

精彩书摘

　　《项目管理最佳实践方法 达成全球卓越表现（第3版）》：
　　在这段时期，随着对项目管理的了解加深，项目管理的发展更多地出自必需而不是期望，但是发展速度依然缓慢，其原因主要是缺乏对新兴管理方法的认可，而这些新方法是条职能链。这样的项目或者不需要正式的沟通，或者由于职能经理间良好的工作关系而采用非正式的沟通。很多被任命为项目经理的人很快发现他们的职能更像项目组长或项目监管员，而不是真正的项目经理。在今天的许多企业，如低技术含量的制造企业中，一些一线经理已经肩并肩工作了10年以上。在这种情况下，对设备制造或厂房建筑来说，非正式的项目管理可能更有效，人们也不把项目管理当作职业。
　　在20世纪70年代和80年代初期，许多公司放弃了非正式项目管理，进行重组以采用正式的项目管理流程。这主要因为项目活动的规模和复杂度不断提高，在现有的结构下已无法管理这些活动。并不是所有的行业都需要项目经理。高级管理人员在做出决定之前，必须先确定是否有实际的需求。有些行业只有简单的任务，无论环境动荡与否，都不需要项目管理。技术变化比较慢的制造业也不需要项目管理；除非它们有特别项目的需要，如中断日常制造流程的某些项目。项目管理的低速增长和认可度低，是由于其局限性非常明显，而其优势没得到完全认识。项目管理需要组织结构的重组。当然，问题是“多大程度上的重组”。高级管理人员回避项目管理这个话题，是因为担心组织中必须有“革命性”的变化。
　　项目管理组织结构重组，会使公司获得如下好处：
　　·完成在传统组织结构下不能有效处理的任务。
　　·完成一次性活动，同时尽可能地减少对日常业务的影响。
　　上述第二点暗示项目管理是“暂时性”的管理结构，因此，只有最小程度的组织结构破坏。那些竭尽全力适应新体系的管理层找出的最主要的问题，都围绕在权力冲突和资源冲突上。
　　另外的主要担心在于，项目管理需要高级管理人员放弃他们的一部分权力，授权给中级管理人员。在某些情况下，中级管理人员很快占据了有权力的职位，比高级管理人员更甚。
　　对很多扩张后拥有多条产品线的公司来说，项目管理是必不可少的，因为这些产品线完全不同，组织结构的复杂性也急剧增加。这种复杂性的增加可归因于：
　　·技术以惊人的速度发展。
　　·研发投资增加。
　　·可获得信息增加。
　　·产品生命周期缩短。
　　为满足这4个方面的需求，管理层“被迫”进行组织结构重组；存在了数十年的传统组织形式无力整合职能“帝国”之间的工作。直到20世纪70年代，大环境开始发生较大变化。航空航天、国防工业及建筑行业的企业开始率先实行项目管理，接着其他一些行业的公司很快跟随，虽然有些公司显得很不情愿。美国航空航天局和国防部“迫使”其分包商接受项目管理。
　　因为现有的组织结构不能适应成功完成项目所必需的各种错综复杂的任务，所以对项目管理的需求变得显而易见。一般总是中、低级管理人员首先意识到这一点，因为他们发现在各自的组织结构中不可能有效控制资源完成各种不同的任务。通常，中级管理人员比高级管理人员更容易感受到环境改变带来的冲击。
　　一旦确认了变革的需要，中级管理人员就必须说服高级管理人员，这种变化是正当的。如果高级管理人员无法认识到资源控制的问题，就不会采用项目管理，至少不会正式采用项目管理。至于所谓非正式地采用项目管理，那就是另一回事了。随着项目管理的发展，人们认识到其成功实施需要数个关键因素。最主要的因素就是项目经理的职责，这是整合职责的焦点。人们最先在复杂的研发项目中明确了对整合职责的需求。
　　P4-5
　　……

前言/序言

　　译者序

　　2015年年初，电子工业出版社征询我的意见，将科兹纳博士的《项目管理最佳实践方法——达成全球卓越表现》（第3版）译成中文。对照第2版，我初读了英文版第3版，发现全书内容做了较大的调整，大多数章节都有新的内容，许多案例都是世界500强著名企业的最新项目管理实践。项目管理已经成为国际社会广泛认可的先进管理模式，这些项目管理实践案例对于当前我国企业“走出去”，实施“一带一路”愿景与行动都具有借鉴意义。据此，按照出版社的要求，我组织了该书的翻译工作。

　　2014年，国家外国专家局聘请我主持专家组工作，为纪念PMP引入中国15周年，汇编了《引智路上——项目管理（PMP）应用案例选》。这一活动让我深切感受到，经过多年的卓有成效的努力，项目管理在中国得到了快速、健康的发展，项目管理实践已经深入国民经济众多行业和领域。航空航天、石油石化、铁道运输、水利建设、信息技术等方面的卓越项目实践层出不穷，这些成功项目管理成果有效地带动和促进了我国经济社会的发展和飞跃。

　　希望《项目管理最佳实践方法——达成全球卓越表现》（第3版）的出版发行，能够助推我国项目管理工作的进一步实践，培养和造就一批熟练掌握项目管理理论和工具，具备项目管理实践能力的国际化人才。

　　这个版本的重译是在第2版的基础上进行的，所以我们首先感谢为第2版翻译做出主要贡献的人员本书的翻译是团队合作的结晶，具体分工如下：栾大龙、杜颖慧负责全书的审校统稿工作；栾大龙翻译了前言，杜颖慧、丁力翻译了第1～3章，王颖翻译了第4章，桂凯翻译了第5章，李冰洁翻译了第6章，刘静翻译了第7章，丁月瑶、栾奕翻译了第8、9、11、12章，栾梦恺翻译了第14章，王颖、刘静、曹艳英、栾奕共同翻译了第15章，栾奕翻译了第16章。第10、13、17章与第2版相比基本上没有变动，栾大龙对其进行了校译。

　　这次的更新版，科兹纳博士强调项目管理走向卓越是反复应用项目管理方法创造卓越和成功管理一系列项目来实现的。他认为，项目管理实践和方法是围绕着公司文化，通过决定怎样让人们一起工作、解决问题及做决策来展开的。科兹纳博士是美国人，本书中的案例大多来自美国公司的实践。在应用本书来指导实际项目管理实践的过程中，还应结合项目所在国的独特国情和文化背景，以及本公司和团队特点进行调整，以实现项目管理方法和实际应用的统一。

　　这次翻译我们接受了不少朋友的建议，再次学习了杨爱华老师主持翻译的《项目管理计划、进度和控制的系统方法》（第10版），该书也是科兹纳博士的著作。本书还尽量与《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）（第5版）的术语相统一（以上两书已由电子工业出版社出版，前者已有最新版——第11版）。

　　在翻译和统稿过程中，译、校者参阅了一些权威的专业词典和项目案例背景资料，在仔细斟酌的基础上力求译文准确、通顺。但是译者水平有限，难免会有不妥之处，敬请各位读者给予指正。

　　栾大龙博士

　　国家注册高级审核员

　　luandl@sina.com

　　前 言

　　在过去的50年间，人们认为项目管理的存在仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿为员工投资进行计划和进度安排这类基本知识的培训。人们把项目管理看成对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只在局部使用了项目管理。这种缺乏热情的项目管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。

　　在这50年中，我们竭尽全力阻止项目管理走向卓越；我们在授权、协同工作和信任方面只是动动嘴皮子；我们囤积信息，认为对信息的控制是一种权力；在考虑优先级时，我们把个人利益、职能利益放在公司的最高利益之前。我们死守时间是奢侈品，而不是约束条件这一错误观念。

　　到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念很大程度上发生了改变。在激烈的竞争压力下，公司需要在更短时间内创造高质量的产品，与顾客发展长期信任关系的重要性也凸显出来。在干系人的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。

　　今天，整体的业务水平有了很大提高。客户和承包商之间的信任水平达到了有史以来的最高点；新产品的开发速度比以往任何时候都快；在竞标时，项目管理成了竞争的武器，有些公司之所以能赢得单一供货商合同，是因为客户对这些公司的能力有信心，相信这些公司能使用项目管理体系方法，持续地成功交付项目。所有这些因素，使得众多公司的项目管理在某些方面取得了一定的成功。现在的决策也更强调公司的整体利益，而非个人利益。

　　10年前的一些普通词语，现在都有了新的含义。变化不再被看成完全的坏事，今天，变化意味着持续改进；冲突不再被看作有害的事，管理得当的冲突是有益的；项目管理不再仅仅被看作组织内部的系统，现在，它是竞争的武器，能给客户提供更高质量的服务，并增加了带给客户附加价值的机会。

　　过去被认为在管理上成功的公司，今天可能不再是成功的公司，尤其在项目管理方面。想想1982年Tom Peters和Robert Waterman写的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中的那些成功的公司，今天有多少仍然可以称为是成功的？又有多少赢得过闻名于世的Malcolm Baldrige奖？在赢得过这个奖项的公司中，在现在看来又有多少是精于项目管理的呢？追求卓越项目管理的路途是永无止境的。那些不愿在项目管理持续改进方面投资的公司将很快发现，公司的客户满意率相当低。

　　在项目管理的历史中，前50年和后10年的区别在于项目管理在公司中有了广泛实施。在30多年间，我们强调项目管理中量化的、行为的工具，强调基本知识和主要技能。而项目管理教育仅仅为相当少的一部分人提供。然而，在过去的10年中，项目管理的重点转移到了在整个公司的实施上。现在，从战略上讲，重要的是如何将30年间所形成的基本的项目管理理论应用到实践中。今天，项目管理的实施被认为高级的项目管理，而在15年前那些被认为项目管理前沿话题，如挣值管理分析、情景领导、成本控制、变更控制，今天都已经是项目管理基本课程的一部分了。那么，今天，是什么构成了应用项目管理呢？那些与项目管理实施、企业项目管理体系方法、项目管理办公室、与干系人的合作等有关的话题已经成为项目管理的热门话题。

　　本书覆盖了对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中引用了众多从业人员的评述，这些人创建了项目管理最佳实践的标杆，而且目前仍在其所在公司中实施这些流程。本书中的案例，由数位首席执行官、总裁、首席运营官、首席资讯官、首席财务官、高级副总裁、副总裁、全球副总裁、总经理、项目管理办公室主任及其他相关人士提供。这些案例的宝贵之处在于它们展现了这些领导人思考的过程及其所在公司的前进方向。这些公司已经在项目管理的某些方面取得了成功，而且真正值得注意的是，这些成功都是在近五六年中发生的。在21世纪，项目管理的未来将会是项目管理的实施。众多公司已经建立了项目管理的最佳实践库。这些最佳实践库常常在竞标中成为差异化因素。同时，项目管理的最佳实践现在也被视为知识产权。

　　项目管理走向卓越不是通过简单的开发项目管理方法能够达到的。相反，它是通过反复应用这些方法创造卓越和成功管理一系列项目来实现的。

　　项目管理实践和方法是围绕着公司文化，通过决定怎样让人们一起工作、解决问题及做决策来展开的。每家公司都可能有自己独特的文化，也可以说每家公司都有不同的生命周期、不同的决策点和不同的成功前提，没有一种方法适合所有公司，这就是本书要讨论不同行业、不同规模和不同地区的各种各样公司的原因。在阅读本书之后，希望你能够得到如何改进你的项目管理活动的想法。

　　本书中讨论的公司包括：

　　3M

　　ABB集团

　　阿尔卡特朗讯

　　阿尔斯通

　　美国礼品公司

　　AT＆T公司

　　Aviva

　　Babcock ＆ Wilcox

　　奔迪克斯

　　波音航空航天公司

　　Cassidian

　　克莱斯勒

　　Chubb

　　Churchill Downs公司

　　柯马公司

　　CA（Computer Associates）

　　库博标准汽车集团

　　计算机科学公司

　　戴尔（DELL）

　　德勤公司

　　国防部门

　　DFCU财务公司

　　陶氏化学公司

　　DTE能源公司

　　EDS

　　礼来制药

　　Enakta公司

　　爱立信电信公司

　　通用汽车

　　固特异轮胎公司

　　Harris集团

　　惠普公司

　　日立公司

　　豪瑞（Holcim）集团

　　IBM

　　ILLUMINAT

　　Indra公司（英德拉）

　　江森自控

　　Key Plastics

　　柯达

　　通力电梯

　　MCI 公司（美国世界通讯国际公司）

　　微软

　　Minnesota Power ＆ Light

　　摩托罗拉

　　美国国家航空航天局（NASA）

　　Neal and Massy Holdings, Ltd.（梅尔＆马西）

　　北电

　　恩智浦半导体公司（NXP）

　　Ohio Bell

　　Orange Switzerland

　　卢尔德圣母地区医疗中心

　　飞利浦公司

　　雷普索尔

　　Roadway快递公司

　　Rockwell自动化公司

　　SAP

　　宣伟涂料公司

　　西门子

　　西格玛项目管理公司

　　Slalom咨询公司

　　星空联盟

　　马恒达科技公司

　　TecnicasReunidas

　　Teradyne公司

　　Thiokol

　　Tokio Marine

　　Visteon公司

　　W?rtsil?

　　（瓦锡兰）

　　Westfield集团

　　世界自然基金会（WWF）

　　苏黎世美国保险公司

　　哈罗德?科兹纳

项目管理：驾驭变革，成就卓越 在这个瞬息万变的时代，项目已成为组织实现战略目标、推动创新发展、应对市场挑战的核心载体。无论是新产品的研发，还是复杂的基建工程，亦或是战略性的市场扩张，成功的项目交付不仅关乎短期效益，更奠定了组织长远发展的根基。然而，项目的复杂性与不确定性也如影随形，进度延误、成本超支、质量不达标、团队冲突等挑战层出不穷，使得项目管理成为一门至关重要且充满艺术性的学问。 本书旨在深入剖析项目管理的精髓，为读者提供一套系统、全面且富有实践指导意义的方法论。我们不仅仅关注项目生命周期的各个阶段，更着眼于贯穿其中的核心要素，帮助管理者和团队成员理解并掌握如何有效应对项目中的种种难题，最终达成卓越的项目绩效，驱动组织的全球化成功。 第一章：项目管理的基石——理解与定位 项目管理并非孤立的技术，而是与组织战略紧密相连的战略工具。本章将首先阐述项目管理的本质，区分项目、项目集、项目群与项目组合，帮助读者清晰界定项目的范围与目标。我们将深入探讨项目与组织战略之间的联动关系，强调项目选择与优先级排序的科学性，确保投入的资源能够最大化地服务于组织的整体愿景。 项目管理的定义与特征：探讨项目作为一项临时性的事业，其独特性、目标导向性以及过程中的渐进明晰性。 项目、项目集、项目群与项目组合的管理：区分不同层级的管理对象，理解它们之间的层级关系和协同效应，以及在不同管理层级的侧重点。 战略与项目的对齐：分析组织战略如何驱动项目选择，以及项目成果如何支撑战略目标的实现。探讨战略地图、平衡计分卡等工具在项目选择与评估中的应用。 项目经理的角色与责任：深入解析项目经理在项目成功中的关键作用，包括领导力、沟通能力、风险管理能力、技术理解能力以及跨职能协作能力。 第二章：敏捷与预测——灵活应变的框架选择 项目管理的方法论多种多样，如何选择最适合特定项目需求的方法，是项目成功的首要决策之一。本章将深入探讨两种主流的项目管理范式：预测型（瀑布式）和敏捷型。我们将分析它们各自的适用场景、优缺点，以及如何在实践中进行灵活的组合与应用，构建最适合项目特点的混合型方法。 预测型项目管理（瀑布模型）：详细介绍其阶段划分（启动、规划、执行、监控、收尾），适用于需求明确、变更少的项目。重点讲解各阶段的关键输出与活动。 敏捷项目管理：深入剖析敏捷宣言的价值观与原则，重点介绍Scrum、Kanban等敏捷框架。讲解其迭代开发、持续交付、客户参与的核心理念，适用于需求多变、快速响应的市场环境。 混合型项目管理：探讨如何将预测型与敏捷型的优势结合，根据项目实际情况构建定制化的项目管理流程。分析混合模式在大型复杂项目中的应用价值。 选择合适的方法论：提供一套决策框架，帮助读者根据项目类型、组织文化、团队能力、客户需求等因素，做出最优的方法论选择。 第三章：从启动到收尾——项目全生命周期的精细化管理 项目从孕育到终结，其过程的每一个环节都至关重要。本章将系统梳理项目生命周期的各个阶段，并为每个阶段提供切实可行的管理工具与技术，确保项目能够有序、高效地推进，并最终实现预期目标。 项目启动：强调项目章程的制定、干系人识别与分析、项目目标的清晰定义，为项目奠定坚实的基础。 项目规划：深入讲解范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及干系人参与等十大知识领域。重点介绍工作分解结构（WBS）、关键路径法（CPM）、挣值管理（EVM）等核心规划工具。 项目执行：聚焦团队建设、沟通协调、质量保证、信息发布、采购执行等关键活动。强调如何激励团队、解决冲突、保持信息畅通。 项目监控与控制：讲解进度跟踪、成本控制、质量评估、风险应对、变更控制等关键监控活动。强调数据驱动的决策，以及如何及时发现并纠正偏差。 项目收尾：指导读者如何进行项目验收、合同收尾、经验总结以及组织过程资产更新，确保项目成果得到有效移交，并为未来项目积累宝贵的经验。 第四章：风险与不确定性——化解挑战，拥抱机遇 项目从来都不是一帆风顺的，风险与不确定性是其固有属性。本章将聚焦风险管理，帮助读者建立一套 proactive（积极主动）的风险管理体系，不仅能识别和应对潜在的威胁，更能发掘和利用潜在的机遇。 风险的定义与分类：区分威胁与机遇，探讨不同类型的风险，如技术风险、市场风险、组织风险、环境风险等。 风险识别技术：介绍头脑风暴、德尔菲技术、SWOT分析、根本原因分析等多种风险识别方法。 风险分析与评估：讲解定性风险分析（如风险矩阵）和定量风险分析（如蒙特卡洛模拟）的适用场景与方法。 风险应对策略：探讨规避、转移、减轻、接受（对威胁）以及开拓、分享、提高、接受（对机遇）等多种风险应对策略。 风险监控与沟通：强调风险登记册的持续更新，以及如何与干系人有效沟通风险信息。 第五章：卓越团队——驱动项目成功的核心力量 任何项目都离不开人的参与，一个高效协作、充满激情的团队是项目成功的关键。本章将深入探讨团队建设与管理，帮助读者构建和领导一支能够应对挑战、实现卓越绩效的团队。 团队发展阶段：介绍团队发展的五个阶段（形成、震荡、规范、执行、解散），并分析每个阶段的特点与管理者应有的应对策略。 领导力在团队中的作用：探讨不同领导风格（如服务型领导、变革型领导）对团队士气和绩效的影响。 沟通与协作机制：设计高效的沟通渠道与协作流程，鼓励开放、透明的沟通，化解团队内部的摩擦。 激励与冲突管理：掌握有效的激励手段，建立公平公正的绩效评估体系，并学习建设性地处理团队冲突。 知识共享与赋能：鼓励团队成员之间的知识传递与学习，为团队成员提供成长和发展的机会。 第六章：干系人管理——赢得支持，构建共赢 项目的成功与否，很大程度上取决于能否有效管理好项目的干系人——所有受项目影响或对项目有影响力的个体和组织。本章将详述干系人管理的全过程，确保项目的推进能够获得广泛的支持和理解。 干系人识别与分析：深入剖析如何全面识别所有干系人，并根据其权力、利益和影响力进行分类。 干系人期望管理：理解不同干系人的期望与需求，并制定合理的期望管理策略。 干系人参与策略：设计有效的沟通和参与计划，确保关键干系人能够及时获得相关信息，并有机会参与到决策过程中。 干系人沟通与关系维护：建立持续、双向的沟通机制，及时处理干系人的疑问和顾虑，建立和维护良好的合作关系。 第七章：质量与绩效——量化成功，持续改进 项目管理的目标不仅仅是交付，更是交付高质量的成果，并持续提升组织的绩效水平。本章将聚焦质量管理与绩效衡量，为项目成功提供量化依据和改进方向。 质量管理原则：介绍以客户为中心、全员参与、过程方法、系统方法、持续改进等质量管理的核心原则。 质量保证与质量控制：区分质量保证（预防性）和质量控制（检测性），介绍常用的质量工具与技术，如统计过程控制（SPC）、检查清单、失效模式与影响分析（FMEA）等。 绩效衡量指标：定义关键绩效指标（KPIs），如进度偏差、成本偏差、客户满意度、产品缺陷率等，并讲解如何通过挣值管理（EVM）等方法进行综合绩效评估。 持续改进文化：强调从每个项目中汲取经验教训，通过回顾会议（Retrospectives）等形式，不断优化项目管理流程和方法，提升组织整体的项目管理成熟度。 第八章：数字化转型与项目管理——拥抱未来 在数字化浪潮席卷全球的今天，项目管理也面临着前所未有的机遇与挑战。本章将探讨数字化工具与技术如何赋能项目管理，提升效率，优化决策，并最终帮助组织在全球竞争中取得优势。 项目管理软件与工具：介绍主流的项目管理软件（如Jira, Asana, Microsoft Project等）的功能与应用，以及它们在项目规划、执行、监控中的价值。 数据分析与商业智能：讲解如何利用数据分析和商业智能工具，从项目数据中挖掘有价值的信息，支持决策。 自动化与人工智能在项目管理中的应用：探讨自动化工具如何提升重复性任务的效率，以及人工智能在风险预测、资源优化等方面的潜力。 应对数字化转型项目：分析数字化转型项目自身的特点与挑战，以及如何应用灵活的项目管理方法论来应对。 第九章：全球化项目管理——跨越文化，实现协同 随着全球化进程的深入，跨越地域、文化、语言的项目越来越多。本章将聚焦全球化项目管理的特殊性，指导读者如何应对文化差异，建立有效的跨国团队协作，并在全球范围内实现卓越的项目交付。 文化差异对项目管理的影响：分析不同文化背景下，在沟通方式、决策模式、工作伦理、时间观念等方面存在的差异，以及这些差异如何影响项目管理。 跨文化沟通与协作：提供跨文化沟通的策略与技巧，如何建立信任，弥合文化隔阂。 全球化团队建设：探讨如何构建多元化的团队，管理远程团队，以及利用技术促进全球团队的协同。 法律与合规性：分析不同国家和地区的法律法规对项目管理的影响，以及如何确保项目的合规性。 建立全球项目管理标准：探讨如何在全球范围内建立统一的项目管理标准和流程，实现高效的资源调度和信息共享。 结论：以卓越项目管理驱动持续成功 项目管理是一场永无止境的探索与实践。通过掌握本书所阐述的先进理念、方法与工具，并结合自身项目的具体情况进行灵活运用，组织和项目管理者将能够更有效地驾驭复杂性，化解不确定性，驱动创新，最终实现卓越的项目绩效，并在日新月异的全球市场中，持续保持领先地位，达成无可争议的卓越表现。这本书不仅仅是一本工具书，更是一份开启项目成功之旅的行动指南，是每一位追求卓越的项目管理者不可或缺的宝贵财富。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题，仿佛是为我量身定制的。《项目管理最佳实践方法 达成全球卓越表现（第3版）》——光是这几个字，就足以激起我对项目管理领域最前沿探索的渴望。我希望这本书能够带领我深入理解那些被公认为“最佳”的项目管理方法，并且不仅仅是停留在理论层面，更重要的是，能够提供清晰的实施路径和操作技巧，让我能够切实地在我的项目中应用。特别是“达成全球卓越表现”这一点，我非常好奇书中是如何定义“全球卓越表现”的，以及有哪些具体的策略和方法能够帮助项目管理者实现这一目标。在当今这个互联互通的世界，一个项目的成功往往意味着它能够跨越地域和文化的界限，在全球范围内产生积极的影响。我期待书中能够提供关于如何在这种复杂环境中，建立高效沟通、有效协作、灵活应变的项目管理体系的深入见解，甚至是如何在这种环境中，发掘和利用全球化的资源优势，从而实现真正的卓越。我希望这本书能成为我工具箱里最得力的助手，帮助我在项目管理的道路上走得更稳、更远。

评分☆☆☆☆☆

作为一个长期在项目一线摸索的管理者，我对“最佳实践”这几个字格外敏感，因为我深知其中的来之不易。这本书的标题让我对接下来的内容充满了期待，特别是“达成全球卓越表现”这一部分，这正是我一直在思考和努力的方向。我希望这本书不仅仅是罗列一些理论性的管理工具，而是能提供一套真正能够指导我在全球化背景下，如何将项目推向更高层次的实践指南。我特别期待书中能够分享一些关于如何在高压、快速变化的环境中，保持项目敏捷性，同时又不失严谨性的方法。而且，关于“全球卓越表现”，我希望能看到书中能够触及到如何理解和应对不同国家和地区的法律法规、商业惯例以及文化差异，如何构建一个真正具备全球视野的项目管理团队，以及如何在复杂的国际竞争环境中，寻找到项目的独特价值和竞争优势。我相信，一本优秀的实践指南，应该能够让我从中获得一些启发，能够帮助我跳出固有的思维模式，以一种更开放、更创新的方式来面对未来的项目挑战。

评分☆☆☆☆☆

这本书的出现，恰好是我职业生涯中一个关键的十字路口。我在项目管理领域摸爬滚打多年，深知其中的辛酸与喜悦，也明白“实践出真知”的道理。然而，随着项目规模的扩大和复杂度的增加，我越来越感觉到自己需要一套更系统、更前沿的理论指导来巩固和提升我的技能。书名中的“最佳实践”四个字，让我看到了它不仅仅是停留在基础概念的讲解，而是专注于那些经过时间检验、已经被证明是行之有效的管理方法。我尤其好奇它如何解读“全球卓越表现”这一概念。在全球化日益深入的今天，一个项目能否取得成功，往往不仅仅取决于内部的执行，更在于它如何与全球的资源、市场和文化进行对接。我希望书中能提供一套衡量和实现“全球卓越表现”的独到见解，也许是关于如何在跨文化团队中建立信任，如何利用全球化思维来优化资源配置，或者如何在不同地区适应不同的法规和市场需求。对我而言，最重要的不是获得新的“工具”，而是能够获得一种“思维方式”的升级，让我能够以更宏观、更长远的视角来审视和管理项目。

评分☆☆☆☆☆

当我看到“项目管理最佳实践方法 达成全球卓越表现（第3版）”这个书名时，脑海里闪过的第一个念头就是：终于有一本能帮我解决实际问题的书了！我一直认为，项目管理不仅仅是盯着甘特图和燃尽图，更重要的是人与人之间的协作，是团队的士气，是面对未知时的应变能力。所以，我特别期待书中能够深入探讨如何在项目初期就建立一个高效、协作的团队文化，如何激发团队成员的潜力，以及在压力和挑战面前，如何保持团队的积极性和韧性。而且，“全球卓越表现”这个词，让我联想到项目不仅仅要在国内成功，更要在全球范围内具有竞争力。我希望书中能够提供一些关于如何将项目管理方法论与国际化的视野相结合的策略，例如如何在不同国家和地区进行市场分析，如何理解不同文化背景下的客户需求，以及如何建立一个能够适应全球化竞争的项目管理体系。我希望这本书能够提供一些鲜活的案例，让我看到真实的管理者是如何运用这些最佳实践来克服困难，最终取得非凡成就的。

评分☆☆☆☆☆

一本关于项目管理的书，读起来像是要解决我工作中遇到的所有难题，光是标题就够吸引人了——“项目管理最佳实践方法 达成全球卓越表现（第3版）”。我一直觉得项目管理是个既需要严谨流程又需要灵活应变的领域，所以当看到“最佳实践”和“全球卓越表现”这些词，我脑海里立刻浮现出无数成功项目的画面，以及那些能够让项目经理在任何文化背景下都能游刃有余的秘诀。我非常期待书中能够提供一套清晰、可操作的框架，能够帮助我识别项目中的潜在风险，并且有效地规避它们。而且，我希望它能教会我如何在资源有限的情况下，依然能够推动项目前进，并最终交付超出预期的成果。最近我接手了一个跨国项目，涉及到不同时区的团队和各异的文化习惯，这让我深感挑战，如果这本书能提供一些关于如何在这种复杂环境中建立高效沟通机制，如何处理文化差异带来的潜在冲突，以及如何建立一个真正具有凝聚力的全球化项目团队的宝贵经验，那真是再好不过了。我希望书中不仅仅是理论的堆砌，更能提供大量的案例分析，让我能够从别人的成功与失败中学习，并将其应用到我自己的实践中。

评分☆☆☆☆☆

快递给力，内容不错，正在学习

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good

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挺好的，不错，公司采购，IT使用

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嗯嗯还可以吧

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书不错，内容实用，值得购买

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很好！纸张和印刷都对的起这个价格！

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不错！