名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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鬍勁鬆 著

圖書標籤:

• 人力資源管理
• 企業管理
• 管理案例
• 標杆企業
• 老鬍
• 人纔管理
• 組織發展
• 績效管理
• 員工激勵
• 最佳實踐

齣版社： 中國法製齣版社

ISBN：9787509383735

版次：1

商品編碼：12132175

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-06-01

用紙：膠版紙

産品特色

編輯推薦

　　●主題豐富：精選名企人力資源管理實踐和案例

　　●超級實用：徹底搞定人力資源各模塊標杆難題

　　●全球視野：領先一步洞察未來人力資源新格局

　　●深度觀察：破解企業人力資源決策的關鍵邏輯

內容簡介

　　本書全麵歸納代錶人力資源發展趨勢的蘋果、華為、阿裏、騰訊、百度、小米、聯想、榖歌、萬達、萬科、IBM等全球知名企業的人力資源管理實踐案例，讀者可通過縱嚮係統學習各模塊，橫嚮標杆跨界分析，突破企業成長瓶頸的魔咒，打開從優秀到卓越的成功之門。

　　獨特的人力資源案例分析，由點及麵的模塊講解，全球文化的立體視角，沿著企業不同發展階段的脈絡主綫，從知其然到知其所以然，零距離吸收全球*人力資源管理實踐。

作者簡介

　　鬍勁鬆，碩士，實戰派人力資源專傢，近二十年來先後在華為、網秦、樂視等知名企業擔任研發分部部長、人力資源高級總監、人力資源副總裁等高級管理崗位，有豐富的業務管理和人力資源管理的復閤經驗，擅長公司研發管理、公司治理架構、研發流程設計、組織變革、人力資源管控體係建立、激勵與績效管理、薪酬管理以及人纔培養體係構建。

　　個人著有暢銷書《績效管理從入門到精通》，並擔任北京勞動保障職業學院客座教授、天津衛視《非你莫屬》欄目人力資源專傢。

精彩書評

　　這本書抓住瞭企業人力資源管理的核心環節，案例豐富生動，針對人力資源各模塊的痛點和難點展示知名企業的解決方案(作者在書中涉及的幾傢知名企業人力資源部門均有多年的寶貴實踐經驗)，問題透徹、分析完整，是零距離學習優秀企業管理的上乘之作。
　　——錘子科技CEO羅永浩

　　程序是靠人來編的，商戰是靠人來打的，組織是靠文化和人來維係的，因而不論何時，對於企業*寶貴的永遠都是——人纔!如何管好，請閱此錦囊之書!
　　——原TCL通訊首席運營官與中國區總裁楊柘

　　我們每個人都應感謝平颱的力量，但總結和思考更會激發我們的再次成長，無論是創業者還是職場人士，希望這本書助力每個曾經優秀並渴望再次成功的人。
　　——華友會(華為校友會)會長俞渭華

　　一個企業曆經沉浮基業長青的基礎終歸還在於人，推崇成功企業人力資源管理的書不少，但隻有這本書首次集大成地針對具體模塊進行標杆企業的橫嚮探索，難得一見地對人力資源案例紮實的分析和總結功力，手握打開未來之門的金鑰匙，一定可以讓企業的人力資源管理上一個新的颱階。
　　——攜程旅行網人力資源副總裁施琦

　　本書從人力資源各模塊的維度沿著*代錶性企業的發展主綫進行理性的剖析，揭開企業人力資源演進的麵紗，既有工具方法又有思考總結，是一本難得的兼具操作性、思想性和可讀性的力作。
　　——原*大學校長馬成功

　　孫子雲：“正以閤，奇以勝。”偉大的公司在人力資源實踐中奇正相閤，成就非常事業。此書係統性、生動化地闡述瞭中國*秀企業的人力資源發展實踐，對於麵對不確定性市場環境下、想謀求轉型發展的企業來說，不啻為一劑爽口良藥。當然，對於此書作者的深刻洞見及良苦用心，作為人力資源工作者尤感敬畏。
　　——原當dang網人事行政高級總監黃亞忠

目錄

第一章　公司組織設計案例研究 // 001
1.1 Apple：改變世界的是天纔還是Apple // 002
1.2 華為：從重裝旅到陸戰隊 // 010
1.3 海爾：組織轉型的狂想與實踐 // 017
1.4 小米：聯邦製式的“輕”型管理 // 030
第二章　人力資源組織設計案例研究 // 039
2.1
阿裏巴巴：做有態度的政委——HRBP在阿裏巴巴的應用與實踐 // 041
2.2 華為：來自業務迴到業務的人力資源體係轉型 // 050
2.3 騰訊：三支柱模型抱團打天下 // 061
第三章　乾部管理案例研究 // 071
3.1 聯想：由珍珠到項鏈 // 072
3.2 華為：宰相必取於州郡 // 079
3.3 阿裏：中層乾部管理的三闆斧 // 087
3.4 榖歌：利用數據挖掘管理藝術的奧秘 // 092
第四章　人纔發展管理案例研究 // 103
4.1 聯想：用OHRP做人纔盤點 // 104
4.2 阿裏：用能力魔方牽引發展 // 111
4.3 騰訊：員工能力的“攀登企鵝” // 115
4.4 京東：基於角色特性的職位評估體係 // 119
第五章　培訓培養管理案例研究 // 123
5.1 樂視：培養生態型人纔 // 124
5.2 京東：培養十萬員工的人纔培養互聯網模式 // 131
5.3 聯想：辦公司就是辦人——與時俱進的新員工“入模子” // 138
5.4 華為：華為大學如何成為培養將軍的搖籃 // 145
第六章　全麵薪酬管理案例研究 // 153
6.1 華為：如何從利齣一孔到力齣一孔 // 154
6.2 騰訊：用産品的思維做福利 // 163
6.3 京東：一綫員工人效奬金激勵實踐 // 169
6.4 萬科：用事業閤夥人製實現利益與風險捆綁 // 173
6.5 中科金財：基於阿米巴思想的多層級閤夥人經營責任製 // 179
第七章　企業文化管理案例研究 // 187
7.1 阿裏：獨步江湖的六脈神劍 // 188
7.2 騰訊：壓榨VS叢林——以用戶價值為依歸的創新之道 // 197
7.3 百度：技術創新文化讓我們與眾不同 // 203
7.4 華為：考齣來的文化 // 212
第八章　人員規劃與招聘案例研究 // 217
8.1 騰訊：不讓人纔競爭輸在起跑綫上 // 218
8.2 萬達：除瞭馬雲和劉強東都能拿下的營銷式招聘 // 222
8.3 IBM：用雇主品牌建設打造人力資源忠誠度 // 228
8.4 華為：建立在獲取分享製基礎上的人力資源計劃 // 234
第九章　績效管理案例研究 // 239
9.1 阿裏：看味道的績效之道 // 240
9.2 榖歌：披著“績效”外衣的OKR // 251
9.3 Netflix：沒有績效管理體係如何管理績效 // 258
第十章　員工勞動關係管理案例研究 // 267
10.1 公司裁員：不僅僅是錢的那點事 // 268
10.2 競業禁止：構建防止不正當競爭的護城河 // 272
附：本書重點企業簡介 // 274
參考文獻 // 282

精彩書摘

　　華為：宰相必取於州郡
　　【鬍說】筆者在華為工作十餘年，經過多位中高級主管的變動，但無論主管如何變化，業務依然穩定、健康地嚮前!相比於很多公司一朝天子一朝臣，華為的乾部管理體係在很大程度上降低瞭個體對業務的影響，隻要價值觀不變、係統流程能支撐、作戰隊伍戰鬥力不下降，這個仗遲早能打贏。
　　華為的人力資源價值鏈設計是圍繞“價值創造”“價值評價”“價值分配”的循環而展開的，通俗點講，就是攻下更多的山頭，收獲更多的糧食，養活更多、更強的隊伍，再去攻下更多的山頭。這樣一個良性循環的機製，關鍵的抓手是乾部管理。“唯有打造一支理念上高度一緻，行為上率先垂範的乾部隊伍，纔能實現人力資源導嚮衝鋒。”很多公司戰略製定好瞭，但如果沒能將戰略堅決執行到位的中堅層，華麗的戰略也隻是空中樓閣而已。作為公司中流砥柱的乾部在睏難時期能點燃自己“用微光照亮隊伍前進的道路”，能四海為傢、能上能下、身先士卒、有序流動……這在很多公司難以做到的神話，華為的乾部體係是如何做到的呢?經過多年的發展，華為形成瞭一套成熟的乾部管理體係，其中乾部的選拔機製設計最為關鍵，本節在此研究介紹。
　　3.2.1?“又紅又專”的乾部標準
　　華為的乾部很有特點，他們既能乾活，同時也不會很把自己當迴事，在華為很少看到外麵常見的官僚習氣、擺架子。一是大傢確實忙，“顧不上”擺架子;二是華為乾部清晰的文化和績效標準導嚮，讓乾部擺不瞭架子。在華為不同的業務部門、不同的管理層級，在進行乾部選拔的時候，大傢采用的是同一套標準，這套乾部選拔的標準包括4個核心內容：
　　1.核心價值觀是基礎
　　對這大傢應該比較好理解。對於一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對於公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此，華為在挑選乾部的時候，著力選拔那些在價值觀方麵跟華為真正高度契閤的人，也就是華為所說的同心人。
　　華為認為“我們要求乾部認同公司的核心價值觀，並比其他員工卓有貢獻。乾部一定要吃苦在前，享樂在後;衝鋒在前，退卻在後，以身作則，嚴格要求自己。”
　　華為的核心價值觀主要是三方麵內容：以客戶為中心、以奮鬥者為本和長期堅持艱苦奮鬥。華為在進行乾部選拔的時候，在價值觀的判斷方麵，也著重從這三方麵進行判斷。當然這要通過關鍵事件，來對乾部價值觀進行判斷。
　　【鬍說】乾部不一定要認同公司的核心價值觀，你隻要貢獻高於成本就可以瞭，反觀很多企業乾部唯業務論，乾部擁兵自重屢見不鮮，所以團隊大瞭以後就一定要“削山頭”，聯想、華為概莫如此。華為要求乾部一定要傳承踐行公司的價值觀。海外哪個艱苦地區不去，那你就不能做乾部，你下來，讓能夠跟公司價值觀比較一緻的人去參加管理，你就做基層員工。所以對華為的乾部而言，這確實是需要有更高層次平衡能力的。
　　2.品德與作風是乾部的資格底綫
　　華為認為：
　　“乾部要看品德，不能唯纔是舉。品德的含義是廣泛的，敢於到艱苦地區工作、敢於吃苦耐勞、敢於承擔責任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠於公司、忠於集體利益是我們選拔乾部的重要基礎。艱苦樸素的工作作風是建軍的最起碼條件。華為公司倡導的乾部作風包括：無私、用人五湖四海、不拉幫結派;實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責;耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”
　　華為在選拔乾部的時候，不符閤品德要求的乾部是要一票否決的，在這方麵的考核也是通過關鍵事件來進行的。如在評價一個乾部是否具有艱苦奮鬥的工作作風時，會從這些方麵來進行評價：
　　是不是用人五湖四海，不拉幫結派?
　　是不是實事求是，敢講真話，不捂蓋子?
　　是不是能夠耐得住寂寞，受得瞭委屈?
　　每個行政乾部在任命前都會進行公示，由公司黨委收集員工對於乾部的各類意見，對不符閤任命條件的乾部，黨委有權不予任命，對於在崗的乾部也有權進行彈劾。
　　3.績效是必要條件和分水嶺
　　華為認為“績效是分水嶺，是必要條件，隻有那些在實際工作中已經取得瞭突齣績效，且績效考核橫嚮排名前25%的員工，纔能進入乾部選拔流程，茶壺裏的餃子，我們是不承認的”。隻有績效前25%的人纔可以被選拔為乾部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”的意思。
　　大傢應該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人在加入華為之後，他過去所有的學曆、工作經曆一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑綫上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬奔騰，一定會有那些跑得最快的人。
　　什麼是華為認可的績效?有3條標準：
　　對客戶産生貢獻纔是真正的績效;
　　關鍵行為過程要以結果為導嚮;
　　素質能力不等於績效;
　　華為不承認茶壺裏的餃子，隻有真正錶現齣績效的結果纔是公司所認可的績效。
　　在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方麵，包括薪酬、奬金、股票、晉升的機會，等等。
　　4.能力是成功關鍵的要素
　　華為最早從1996年就開始跟Hay閤益進行閤作，2005年華為再度和閤益閤作，開發瞭華為領導力模型。其中包括瞭9項關鍵素質，這9項關鍵素質後來被衍生為華為在乾部選拔的時候會進行的乾部評價，叫作“乾部9條”。華為的乾部9條經過實踐之後，後來慢慢地演化成瞭乾部四力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。
　　乾部四力是對所有乾部的牽引標準，但重點又有不同：高級乾部要求具有比較強的決斷力和人際連接力;中層乾部要有理解力;基層乾部要有執行力。
　　華為認為“以乾部四力(決斷力、理解力、執行力、人際連接力)為核心標準，強調從成功實踐經驗中挑選乾部，能力是從過去的關鍵績效行為中驗證齣來的，實現瞭目標，纔能叫能力”。
　　3.2.2?猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
　　華為的乾部隊伍非常龐大，在2014年就有一萬兩韆多名乾部，有非常多的具有全麵綜閤能力的人纔。華為在乾部選拔過程中有一句話叫作：“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。”就是說華為的乾部一定要從基層一綫來，沒有基層一綫成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為乾部的。
　　1.華為乾部選拔的三個優先
　　(1)優先在成功實踐和成功團隊中選拔乾部;
　　(2)優先在主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部;
　　(3)優先在影響公司長遠發展的關鍵實踐中選拔乾部。
　　2.華為乾部的流動頻繁
　　一般來講，一個乾部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且乾部“之”字形的發展是華為提倡的。也就是說，一個乾部不是在自己的領域裏一直往上走，這是“煙囪式”的發展。華為是“之”字形的發展，是在乾部的周邊領域發展，如研發的乾部要到市場，到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的曆練，綜閤的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。
　　3.乾部是公司的資源
　　華為堅決不允許乾部形成小利益團體，堅決不允許乾部隻在某個部門或者係統裏麵循環。特彆對於中高級的乾部，華為會在公司總部層麵來進行統一的管理。華為最早有一個“601乾部”，屬於這個崗位清單之內的乾部，都由公司統一進行管理，這樣保證乾部能夠跨領域、跨體係地進行調配。
　　4.能上能下的精神和文化
　　1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的員工集體大辭職，在之後的兩三年，華為又提齣“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定瞭華為能上能下的精神和文化。
　　華為認為“乾部不是終身製，長江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，把確有作為的同誌放到崗位上來，不管他的資曆深淺，我們也堅定不移地淘汰不稱職者。絕對的公平是沒有的，但在努力者麵前，機會總是均等的。被降職的乾部，要調整好心態，以實際行動來證明自己”。
　　能上能下首先是涉及的範圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大傢能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之後會易崗易薪。華為每年都會對乾部進行末位淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的乾部。如果說不分層的話，可能最後被淘汰的會集中在基層。高層的乾部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強製執行的。
　　【鬍說】乾部能上能下，哪裏都在說，但哪裏都很難做到。為什麼華為可以落實?除瞭整個公司壓力傳遞的氛圍、對下來的乾部再給機會，即所謂“燒不死的鳥是鳳凰”外，還和華為獨特的激勵體係有關。由於華為乾部的主要收入來自長期激勵，崗位調整後原則上股權是不變的，如此讓更能衝、更有乾勁的乾部上去做齣更好的業績，從收入角度來講反而是好事。
　　3.2.3?三權分立的乾部分權選拔機製
　　如何形成分權製衡和威懾係統，使乾部既可以放開手腳工作，又能不越過公司紅綫，華為在乾部選拔體係上進行瞭“三權分立”的探索，在最大程度上選對人，用好人。
　　華為在乾部選拔過程中采用三權分立的方式(見錶3-1)，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權利叫評議權和審核權，第三個權利叫否決權和彈劾權。實際上也就是把乾部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然後由誰可以提齣否決意見。讓這三個權利分彆由不同的組織行使，相互製衡。
　　錶3-1 華為乾部管理的“三權”
　　三權
　　行權部門
　　舉例
　　建議權與建議否決權
　　建議權：由日常直接管轄的組織的AT行使
　　建議否決權：由舉證的另一方來行使建議否決權業務AT/行業管理AT
　　評議權與審核權
　　評議權：由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織行使
　　審核權：由代錶日常行政管轄的上級組織行使。華為大學/上級AT
　　否決權與彈劾權
　　由代錶公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織行使
　　黨委
　　第一個權利是建議權，由日常直接管轄的組織的AT行使，對於在舉證組織裏麵這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。
　　在華為各個管理決策體係中有兩個決策組織，一個叫AT(行政管理團隊)，一個叫ST(經營管理團隊)。乾部選拔的建議權，是由負責日常直接管轄的組織來行使，也就是說某一個乾部他如果屬於某一個BU，那麼是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來行使。ST是由業務組織常設的各部門一把手來共同形成的，所以它是跟崗位、角色直接相關的。AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方麵具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。
　　AT的職權範圍是對所有跟人的評價相關的工作。譬如說，乾部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等。
　　第二個權利是評議權和審核權。評議權由促進公司成長過程中能力建設與提升的組織行使，也就是華為大學。審核權由代錶日常行政管轄的上級組織來行使，也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。
　　第三個權利是否決權和彈劾權。否決權和彈劾權由代錶公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。黨委在乾部選拔任命的過程中行使否決權。在乾部日常管理的過程中行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎、要有依據的。也就是在這過程中由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個乾部有問題，黨委就可以行使否決權和彈劾權。
　　今天，華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為産齣一批批能打仗、善用兵、踐行公司價值觀的各級乾部息息相關，在乾部的導嚮上，華為保持瞭很好的一緻性，十幾年來幾乎沒有變化，這種強執行力的乾部文化是華為成功的重要法寶。但從華為乾部的機製上，我們還沒有看到任何一個全球化的高管進入華為的核心隊伍(要個花瓶不是目的)，土狼戰勝獅子的華為乾部之道能否成為開放、包容、創造之道，在全球化的華為、工業4.0時代的華為、從華為的世界到世界的華為，還有很長的路要走!相信具有強大的自我批判和改進能力的華為能夠做到!
　　……

前言/序言

　　序一?
　　實踐的力量
　　管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。1954年著名的管理學大師彼得·德魯剋齣版瞭《管理的實踐》一書，在書中他強調瞭“管理是一種實踐”，以及人的重要性。管理的本質在於實踐，而人力資源管理因為“人”的自我意識驅動，以及日益成為企業價值創造的主導要素，區彆於企業成長所需要的任何其他資源，更加需要實踐的力量。
　　1993年，我主持編寫瞭近一韆多萬字的管理實踐應用叢書《現代管理製度·程序·方法範例全集》，以書為媒，有幸認識瞭不少像華為的任正非、美的的何享健、六和的張唐之這樣極具開拓創新精神，渴望企業快速、持續成長的中國企業傢，也深切感受到瞭中國企業成長中的管理需求，於是我與包政等六位中國人民大學的教授開始投身管理谘詢行業，為華為、美的、TCL、六和等一批優秀企業提供谘詢服務，彈指間二十多年過去瞭，我們這些當時的作者成為瞭所謂的管理谘詢專傢，而當年的這些小企業如今也有不少已發展成為韆億量級的企業。我們或陪伴著，或注視著這些企業的成長，更加深感到管理實踐對管理理論研究的重要性。管理理論來源於實踐需求，又迴歸於實踐價值，管理要創造價值，不是專傢學者自娛自樂的工具。未來中國管理學人的使命：是要幫助中國企業提升全球競爭力，原創中國管理理論與方法，將中國企業的最優實踐推嚮世界，使中國企業對世界的貢獻，不僅僅是GDP，還有最優管理實踐及原創中國管理理論與方法。
　　“名企HR最佳管理實踐係列叢書”的問世，我認為也正是齣於這樣的目的，齣於對實踐的尊重，充分體現瞭管理學人的使命與價值，這正是我推薦這套叢書的主要原因。這些仍然服務於企業人力資源管理一綫的專業實戰派人士，能夠將親身實戰的企業人力資源管理成功經驗拿齣來進行係統總結、提煉、升華，立足中國本土招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓管理、員工勞動關係管理等人力資源管理經典模塊的紮根實踐，以全球視野與互聯網時代新思維，全麵而立體地剖析、萃取人力資源管理實踐的精華，對於快速提升企業人力資源管理水平，具有極大的參考價值。
　　在國內浩瀚如海的人力資源管理類書籍中，針對人力資源入門者、主管和經理以及高級管理人員，圍繞職業生涯路綫，提供業務知識係統化指導與幫助的書籍相對較少，本套叢書區彆於其他人力資源管理類書籍，有以下幾個方麵的特點：
　　其一，能夠站在企業管理者的高度上看問題。將人力資源管理理念提升到企業戰略與人力資源戰略的高度，從企業發展的整體性視角來審視人力資源各個模塊的管理問題，對各個模塊的內在聯係，以及每個模塊的體係化設計進行瞭深入的解讀和相關管理知識的延展，能夠引導讀者建立全局性思維模式，形成人力資源管理支撐企業發展的係統邏輯，同時又能夠對各個模塊內容進行深入閱讀和思考，讓讀者“既見樹木又見森林”。因此，本套叢書對於企業中高級管理者、職能與業務部門管理者的管理思路方法都具有參考價值。
　　其二，在內容上充分結閤實戰經驗。在實踐基礎上提煉理論與方法，摒棄復雜難懂、高深莫測的枯燥學術性詞匯，注重生動性和接地氣;將人力資源前沿理論與應用實戰經驗高度融閤而形成的管理工具與方法具有較高的可操作性。本套叢書將理論與實踐有機結閤，內容新穎，題材豐富，既包含體係化的流程設計理念與知識，又收集瞭豐富的管理落地實戰工具。
　　體係化的管理理論。本套從書中提煉齣的管理理念，但並非基於某一個單點的成功實踐或個例，而是將近些年解決實際管理問題的方法進行瞭科學和係統的分析與整理，形成瞭與時俱進的係統性管理理念。
　　針對性的實踐內容。本套叢書中涵蓋瞭人力資源管理領域中最具價值和挑戰的模塊，並針對各模塊，詳細地介紹瞭實踐案例、利弊分析與實踐心得，對於人力資源從業者而言，能夠在解決針對性問題上給予幫助與啓發。
　　其三，兼具研究與實用價值。本套叢書定位企業人力資源管理實踐的標杆，能夠將企業的各種管理實踐進行直觀呈現，啓發讀者去思考這些實踐成果背後的內在規律;同時又提供瞭實戰方法工具的解讀和分析，讀者可以參考研究之後應用到自己的實踐工作中去。企業的管理實踐者應該能夠帶著自己的企業實際、自己的思考和問題來學習和藉鑒外部的成功經驗，既不能生搬硬套，也不能固步自封。通過本套叢書的學習，讀者能夠更加深入地理解人力資源管理，理解如何去實踐。
　　實踐的力量是偉大的，源於實踐、尊重實踐、最終應用於實踐的情懷與理念是值得推崇的，本套叢書的作者們充分發揮實踐的力量，為解決管理實際問題提供理論方法與參考工具，為廣大人力資源從業人員的職業發展與實戰能力提升指引方嚮、提供動力，這是令人敬佩和值得贊許的。
　　相信本套叢書必將成為人力資源從業者以及企業各級管理者的良師益友與必備的人力資源管理應用指南!
　　中國人民大學教授、博導，
　　華夏基石管理谘詢集團董事長
　　彭劍鋒
　　序二?
　　從實踐中來，到實踐中去
　　清君總組織瞭許多知名企業的人力資源高管編寫瞭一套“名企HR最佳管理實踐係列叢書”，囑我寫幾句話，以做推薦。
　　一套叢書要在主題選擇。這套叢書關注中國企業人力資源管理最佳實踐，這是我個人近年來一直極力主張的。改革開放近四十年，我們中國企業人力資源界一直在學習、在引進、在模仿、在實踐，也一直在思考、在創新。時至今日，我們至少可以總結提煉一下我們的成果。這既是我們進一步思考的前提，也是我們繼續創新的基礎。唯有如此，纔會形成我們自己的人力資源管理最佳實踐!
　　一套叢書重在研究對象選擇。在激烈的市場競爭中，一綫公司脫穎而齣。這套叢書正是基於這些優秀企業而展開人力資源管理最佳實踐的總結提煉與研究探索。它們既有外企，又有民企，也有國企，還有上市公司，在“優秀”的共同特徵上又展現齣多元化的特點。它們的人力資源管理實踐不僅是助力這些企業取得成功的關鍵，更是我們中國人力資源管理實踐探索中的寶貴財富，更為我國人力資源管理理論探索提供瞭豐富的素材，甚至於直接構成瞭這些理論探索的一部分。
　　一套叢書全在作者選擇。這套叢書的作者既不是專門的人力資源管理研究人員，也不是從事人力資源領域的谘詢專傢，而是奮戰在人力資源管理一綫的人力資源高管們。這樣的一群作者可以為我們展現身在其中的獨特視角，更能為我們挖掘躬行其中的獨特體會。更重要的是，他們本身有著極為豐富的人力資源管理經驗，擁有一手的管理素材，能夠提煉齣我們管理實踐中最精華的部分;而把這些內容以係列叢書方式呈現給讀者也能切身地感受到他們的社會責任感!
　　總括起來，這套叢書有以下幾個特點：一是實踐性。所有的內容都是基於原汁原味的管理實踐而展開的係統的最佳實踐提煉。二是實效性。叢書實際上是經過這些優秀企業的長期檢驗而證明為行之有效的實踐總結，基於深入學習而富有極強的藉鑒價值。三是實戰性。叢書涵蓋人力資源管理的各個模塊，以及各個模塊中詳盡的管理製度、精細化的管理流程和管理錶單，消化後可直接應用於日程管理的細節之中。
　　伴隨著我國社會經濟的發展，社會各界對人力資源管理專業人纔的需求大幅增長，同時也對人力資源管理解決方案的需求大幅增長，因此，無論從人纔培養方麵還是從管理實踐需求方麵，都急需“從實踐中來，到實踐中去”，這正是這套叢書的價值所在。
　　特此推薦。
　　中國人民大學勞動人事學院院長、博士生導師
　　楊偉國

《中國式管理智慧：洞察企業成長之道》 目錄 前言：在變革的浪潮中，尋覓企業長青的基因 第一章：戰略先行：企業為何而戰，嚮何處而行？ 1.1 願景與使命：點燃團隊的激情之火 1.1.1 願景的塑造：描繪企業未來的藍圖，激發員工的內在驅動力。 1.1.2 使命的定義：明確企業存在的價值，錨定奮鬥的方嚮。 1.1.3 願景與使命的落地：如何讓抽象的理念轉化為具體的行動指南。 1.2 戰略選擇：如何在激烈的競爭中脫穎而齣？ 1.2.1 外部環境分析：洞察宏觀趨勢與行業格局，識彆機遇與挑戰。 1.2.2 內部資源評估：審視自身優勢與劣勢，明確核心競爭力。 1.2.3 差異化戰略：開闢藍海，避開同質化競爭的泥潭。 1.2.4 成本領先與聚焦戰略：兩種不同路徑的成功之道。 1.3 戰略執行：將藍圖變為現實的藝術 1.3.1 目標分解與分解：將宏大戰略轉化為可執行的戰術。 1.3.2 資源配置與優先級排序：確保有限資源投入到最關鍵的環節。 1.3.3 組織協同與跨部門閤作：打破壁壘，形成閤力。 1.3.4 績效管理與動態調整：建立反饋機製，及時糾偏。 第二章：組織之道：構建高效協同的戰鬥堡壘 2.1 組織架構設計：適配戰略與業務的骨骼 2.1.1 扁平化與層級化：不同結構的優劣勢分析。 2.1.2 事業部製與矩陣製：應對多元化業務與項目管理的挑戰。 2.1.3 敏捷組織：在不確定環境中快速響應與迭代。 2.2 權責劃分與流程優化：讓運轉更順暢 2.2.1 清晰的權責界定：避免推諉扯皮，提升效率。 2.2.2 業務流程再造：消除冗餘環節，優化資源配置。 2.2.3 製度建設與標準化：規範行為，保障持續運營。 2.3 企業文化建設：凝聚人心，驅動價值 2.3.1 核心價值觀的提煉與傳播：塑造企業獨特的精神氣質。 2.3.2 領導者的榜樣作用：文化落地，言傳身教。 2.3.3 員工參與與共創：讓文化成為全體員工的自覺行為。 2.3.4 應對文化衝突與融閤：在多元化背景下的挑戰。 第三章：人纔引擎：發掘與激活企業最寶貴的財富 3.1 人纔戰略規劃：為企業發展輸送源源不斷的動力 3.1.1 人纔需求預測：與戰略目標相匹配的人纔畫像。 3.1.2 關鍵人纔的識彆與儲備：構建人纔梯隊。 3.1.3 人纔引進的策略：如何吸引最適閤的人纔。 3.2 績效管理與激勵機製：讓付齣與迴報精準匹配 3.2.1 目標導嚮的績效考核：量化與定性相結閤。 3.2.2 多元化的激勵體係：薪酬、奬金、股權、非物質激勵。 3.2.3 公平公正的評價機製：建立信任，激發鬥誌。 3.3 員工發展與成長：助力個人與企業共同進步 3.3.1 職業生涯規劃與導師製度：引導員工的長遠發展。 3.3.2 培訓體係的構建與創新：賦能員工，提升技能。 3.3.3 學習型組織的打造：鼓勵持續學習與知識分享。 3.4 領導力發展：培養引領企業前行的關鍵力量 3.4.1 領導力素質模型的構建：識彆優秀領導者的特質。 3.4.2 領導力培養的路徑：培訓、曆練、輔導。 3.4.3 繼任者計劃：確保企業領導層的穩定與傳承。 第四章：創新驅動：在變化中尋找持續發展的突破口 4.1 創新理念的植入：打破思維定勢 4.1.1 鼓勵試錯與容忍失敗：為創新提供安全的土壤。 4.1.2 跨界融閤與知識碰撞：激發新的靈感。 4.1.3 開放式創新：引入外部智慧與資源。 4.2 創新機製的建立：讓創意落地開花 4.2.1 創新提案與奬勵機製：激勵員工的創新積極性。 4.2.2 創新項目的孵化與管理：將想法轉化為實際産品或服務。 4.2.3 建立創新實驗室或團隊：為創新提供 dedicated 的平颱。 4.3 應對顛覆性創新：保持前瞻性與危機感 4.3.1 關注新興技術與商業模式：警惕潛在的顛覆者。 4.3.2 保持組織的靈活性與適應性：快速調整戰略與步伐。 4.3.3 投資未來：為可能的顛覆做好準備。 第五章：風險管控：在不確定性中穩健前行 5.1 風險識彆與評估：預見潛在的危機 5.1.1 財務風險、運營風險、市場風險、閤規風險的係統性梳理。 5.1.2 風險情景的模擬與分析：預測可能的最壞情況。 5.2 風險應對與預案：未雨綢繆，化解危機 5.2.1 建立風險管理部門與體係：專人負責，係統運作。 5.2.2 製定應急預案與危機管理計劃：確保在突發事件中的快速反應。 5.2.3 風險緩釋與轉移：通過保險、閤作等方式降低風險敞口。 5.3 閤規經營與社會責任：企業可持續發展的基石 5.3.1 法律法規的遵守：閤法經營是底綫。 5.3.2 道德規範的踐行：贏得尊重與信任。 5.3.3 企業社會責任的擔當：迴饋社會，實現共贏。 結語：智慧引領，基業長青 --- 前言：在變革的浪潮中，尋覓企業長青的基因 當今世界，變化是唯一不變的主題。技術日新月異，市場瞬息萬變，競爭日趨激烈。在這個充滿不確定性的時代，無數企業在起伏跌宕的市場浪潮中沉浮，有的曇花一現，有的則憑藉深厚的底蘊和前瞻性的智慧，曆經風雨，依然屹立不倒。 “中國式管理智慧：洞察企業成長之道” 正是基於對中國本土企業成長曆程的深刻觀察與提煉，旨在揭示那些能夠在復雜環境中實現可持續增長、不斷突破自我的企業，究竟擁有怎樣的核心競爭力與管理哲學。本書並非簡單羅列某個行業或某傢公司的成功案例，而是著眼於企業生存與發展的普遍規律，從戰略、組織、人纔、創新、風險等多個維度，深入剖析中國企業在現代化進程中所展現齣的獨特智慧與實踐經驗。 我們深知，管理並非一成不變的教條，而是隨著時代發展而演進的藝術。尤其是在中國這片充滿活力與機遇的土地上，本土企業在吸收藉鑒國際先進管理理念的同時，更孕育齣瞭獨具特色的管理模式。這些模式往往根植於深厚的文化土壤，又在實踐中不斷進行著創造性的轉化與升華。它們或許沒有驚天動地的理論包裝，卻在平凡的日工作中，為企業注入瞭強大的生命力，幫助它們剋服一個又一個挑戰，實現一次又一次飛躍。 本書的編寫，正是希望為廣大企業管理者、創業者以及對企業管理感興趣的讀者，提供一個觀察、思考與藉鑒的窗口。我們將力求從“為什麼”和“怎麼樣”這兩個核心問題齣發，深入探究優秀企業是如何設定長遠目標、構建高效組織、發掘並激勵人纔、驅動創新、並有效管理風險的。我們相信，理解並踐行這些“中國式管理智慧”，將有助於企業在激烈的市場競爭中，找到屬於自己的獨特賽道，構建起堅實的護城河，最終實現基業長青。 在這本書中，您不會找到放之四海而皆準的“標準答案”，因為每個企業都有其獨特性。我們提供的是一套分析框架、一種思考視角、以及一些來自實踐的鮮活啓示。我們希望，通過閱讀本書，您能夠激發更多的思考，找到最適閤自身企業發展的路徑，並在這個不斷變化的時代浪潮中，馭變前行，成就卓越。 --- 第一章：戰略先行：企業為何而戰，嚮何處而行？ 戰略，是企業生存與發展的靈魂，是決定企業能否在復雜多變的商業環境中立於不敗之地的根本。一個清晰、準確且富有遠見的戰略，能夠為企業指明前進的方嚮，統一團隊的思想，並引導資源朝著既定的目標高效配置。缺乏戰略的企業，就像一艘沒有航嚮的船，在茫茫大海中隨波逐流，最終難以抵達彼岸。 1.1 願景與使命：點燃團隊的激情之火 願景和使命，是戰略的基石，它們迴答瞭企業“為什麼存在”和“要成為什麼樣”這兩個最根本的問題。它們並非空洞的口號，而是能夠激發員工內在驅動力、凝聚團隊共識、並指引企業長期發展方嚮的強大力量。 1.1.1 願景的塑造：描繪企業未來的藍圖，激發員工的內在驅動力。 一個引人入勝的願景，是企業未來發展的宏偉圖景，它描繪瞭企業希望達成的終極目標，是激勵人心、凝聚力量的旗幟。它應該具有足夠的吸引力和挑戰性，能夠讓員工産生強烈的認同感和歸屬感，願意為之奮鬥。塑造願景並非易事，它需要領導者深入洞察行業趨勢，理解社會需求，並結閤企業的核心能力，描繪齣一個既有高度又切閤實際的未來。一個好的願景，能夠超越眼前的短期利益，為企業的發展注入源源不斷的精神動力，使員工感受到自己工作的意義和價值，從而激發他們的創造力和奉獻精神。例如，一傢科技公司可能將願景設定為“用科技的力量，讓世界變得更美好”，這句話不僅指明瞭公司的發展方嚮，也為員工提供瞭超越個人利益的奮鬥目標。 1.1.2 使命的定義：明確企業存在的價值，錨定奮鬥的方嚮。 使命，則更加聚焦於企業當下存在的意義和核心價值。它迴答瞭“我們為什麼要做這件事”的問題，明確瞭企業為社會、為客戶、為員工所提供的獨特價值。一個清晰的使命，能夠幫助企業在紛繁復雜的商業活動中，保持專注，做齣正確的決策，並有效區分優先級。它也是企業區彆於競爭對手、在市場中占據獨特地位的重要依據。使命的定義，需要深刻理解企業的核心業務，洞察客戶的真實需求，並思考企業能夠為世界帶來哪些積極的改變。例如，一傢專注於教育的企業，其使命可能是“為每一個孩子提供公平而優質的教育機會”，這明確瞭企業的社會責任和核心業務方嚮。 1.1.3 願景與使命的落地：如何讓抽象的理念轉化為具體的行動指南。 願景和使命的價值，最終體現在它們的落地執行上。再美好的願景和使命，如果隻是停留在紙麵或口頭，將毫無意義。將願景和使命轉化為具體的行動指南，需要將其分解為可執行的目標和行動計劃，並融入到企業的各項管理製度和日常運營中。這包括將願景和使命融入企業文化，轉化為員工的行為準則；將其作為製定戰略、規劃項目的重要依據；並將其與績效考核、激勵機製相結閤，引導員工朝著共同的目標努力。隻有當願景和使命滲透到企業的每一個角落，成為全體員工共同的信仰和追求時，它們纔能真正發揮齣強大的驅動力，引領企業走嚮成功。 1.2 戰略選擇：如何在激烈的競爭中脫穎而齣？ 明確瞭“為何而戰”和“嚮何處去”後，企業需要做齣關鍵的戰略選擇，以確定在激烈的市場競爭中，如何纔能取得優勢，實現持續增長。這需要對外部環境和內部資源進行深刻的分析，並做齣具有前瞻性的決策。 1.2.1 外部環境分析：洞察宏觀趨勢與行業格局，識彆機遇與挑戰。 外部環境是企業生存的土壤，隻有充分理解並適應外部環境的變化，企業纔能生存並發展。外部環境分析，通常包括對宏觀經濟、社會文化、技術發展、政策法規以及行業競爭態勢的深入研究。例如，全球經濟的周期性波動、新興技術的顛覆性影響、消費者偏好的轉移、以及國傢政策的調整，都可能對企業産生深遠的影響。企業需要通過對這些因素的分析，識彆潛在的機遇，規避潛在的風險，並提前做好應對準備。這就像航海者需要瞭解天氣、洋流和海圖，纔能製定齣最佳航綫。 1.2.2 內部資源評估：審視自身優勢與劣勢，明確核心競爭力。 在瞭解瞭外部環境後，企業還需要對自己進行深刻的審視，評估自身的優勢與劣勢。這包括對企業的技術、人纔、資金、品牌、渠道、管理能力等各個方麵的資源進行梳理和評估。通過對內部資源的客觀評估，企業可以明確自己的核心競爭力——那些能夠為企業帶來持久競爭優勢的關鍵能力。瞭解自己的優勢，可以幫助企業揚長避短，將資源投入到最能發揮作用的領域；瞭解自己的劣勢，則可以幫助企業有針對性地進行改進和彌補。 1.2.3 差異化戰略：開闢藍海，避開同質化競爭的泥潭。 在信息高度透明、競爭日益白熱化的今天，同質化競爭是許多企業麵臨的睏境。差異化戰略，就是要求企業通過提供獨特的産品、服務或價值，來滿足特定的客戶需求，從而在市場中脫穎而齣。這可能體現在産品設計的獨特性、服務體驗的卓越性、品牌故事的吸引力、或是特定細分市場的深度耕耘。成功的差異化戰略，能夠幫助企業擺脫價格戰的泥潭，建立起強大的品牌忠誠度，並獲得更高的利潤空間。例如，一傢服裝品牌可以通過獨特的設計風格、高品質的麵料，或者與特定文化元素的結閤，形成自身的差異化優勢。 1.2.4 成本領先與聚焦戰略：兩種不同路徑的成功之道。 除瞭差異化戰略，成本領先戰略和聚焦戰略也是企業常見的戰略選擇。成本領先戰略，是指企業通過精益生産、規模效應、以及嚴格的成本控製，以低於競爭對手的價格提供産品或服務。這種戰略尤其適用於商品化程度高的行業，例如一些大型零售商或製造商。而聚焦戰略，則是在細分市場中，采取成本領先或差異化策略，以期在某一特定領域建立起絕對優勢。例如，一傢公司可能選擇專注於為特定年齡段的消費者提供定製化的服務，或者隻生産某種特殊用途的零部件。這兩種戰略各有其適用場景，企業需要根據自身的資源稟賦和市場環境，選擇最適閤自己的路徑。 1.3 戰略執行：將藍圖變為現實的藝術 戰略的製定是第一步，但真正的挑戰在於戰略的執行。再完美的戰略，如果無法落地，也隻是紙上談兵。戰略執行，是將抽象的戰略願景轉化為企業日常運營中具體的行動和成果的過程，這是一門需要高度組織能力和執行力的藝術。 1.3.1 目標分解與分解：將宏大戰略轉化為可執行的戰術。 宏大的戰略目標，往往需要分解成更小、更具體、可衡量的子目標，並逐級傳遞到各個部門和團隊。這種目標分解，確保瞭從上到下，每個人都清楚自己的職責所在，以及如何為實現整體戰略目標做齣貢獻。 SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）是目標設定的重要指導原則。通過將戰略目標轉化為一係列可執行的戰術和行動計劃，企業纔能有效地動員和組織資源。 1.3.2 資源配置與優先級排序：確保有限資源投入到最關鍵的環節。 企業擁有的資源總是有限的，而戰略目標往往是多方麵的。因此，如何將有限的資源，如資金、人力、時間等，最有效地配置到最能支撐戰略目標的關鍵環節，是戰略執行的核心。這需要企業具備強大的資源整閤能力和明確的優先級排序能力。通過對項目進行科學的評估和排序，確保資源優先投入到那些對實現戰略目標最關鍵、迴報率最高的活動上。 1.3.3 組織協同與跨部門閤作：打破壁壘，形成閤力。 戰略的執行往往不是一個部門的責任，而是需要多個部門、多個團隊的協同配閤。有效的組織協同，能夠打破部門之間的壁壘，促進信息的流暢傳遞和資源的有效共享，形成強大的閤力。這要求企業建立起良好的溝通機製，明確跨部門的協作流程，並鼓勵團隊之間的互相支持與理解。一個部門的成功，最終是為瞭整個企業的成功。 1.3.4 績效管理與動態調整：建立反饋機製，及時糾偏。 戰略執行是一個動態的過程，需要持續的監控和評估。建立有效的績效管理體係，能夠及時地反饋執行過程中齣現的問題和偏差。通過對績效數據的分析，企業可以及時發現戰略執行中的不足，並做齣相應的調整。市場環境在不斷變化，企業也需要根據實際情況，對戰略進行動態的調整和優化，保持戰略的適應性和靈活性。這是一種“試錯-學習-調整”的循環過程，是確保戰略能夠持續有效的關鍵。 --- （因篇幅限製，此僅為部分章節內容，後續章節內容將繼續按照您的要求進行編寫，旨在詳細闡述企業在管理中的各個方麵，不包含您提到的具體書籍內容，並力求自然流暢，避免AI痕跡。）

評分☆☆☆☆☆

這本《名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆》讓我真是大開眼界，完全顛覆瞭我對傳統人力資源管理的認知。我一直以為人力資源管理就是招聘、培訓、績效考核那一套流程化的東西，但老鬍通過生動的案例，將那些看似枯燥的理論，轉化成瞭觸手可及的實踐智慧。讀這本書就像在跟一位經驗豐富的老前輩聊天，他沒有空洞的說教，而是用一個個真實企業的例子，比如那個以“人”為本，將員工發展視為公司核心競爭力的互聯網公司，他們是如何通過精細化的職業生涯規劃，讓每一個員工都能找到自己的成長路徑，並激發其最大的潛力；又比如那個在傳統製造業基礎上，大膽引入彈性工作製，並設立瞭員工持股計劃，從而極大地提高瞭員工的歸屬感和工作效率的企業。這些案例不僅僅是成功經驗的堆砌，更重要的是，老鬍在分析這些案例時，深入淺齣地剖析瞭背後的邏輯和方法論，讓我理解瞭為什麼這樣做能夠成功，以及在不同的情境下，又有哪些需要注意的關鍵點。特彆是關於激勵機製的設計，我之前一直認為高薪是唯一的王道，但書中對非物質激勵，比如認可、授權、學習機會的重視，讓我意識到，真正能留住頂尖人纔的，往往是那些讓他們感受到被尊重、有成長、有價值的軟性關懷。這本書的實用性太強瞭，讓我忍不住想把書中的一些方法應用到我自己的工作中去，感覺就像拿到瞭一本武功秘籍，雖然還不能立刻成為絕世高手，但至少我知道瞭前進的方嚮和具體的招式。

評分☆☆☆☆☆

《名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆》這本書，真的讓我感覺像是進入瞭一個人力資源管理的“智囊團”。老鬍的講述風格非常接地氣，他不是那種高高在上的理論傢，而是像一個經驗豐富的“老江湖”，用最樸實的語言，講述最深刻的道理。書中提到的很多案例，我都有所耳聞，但通過老鬍的解讀，我纔真正理解瞭其中的精髓。比如，他談到某個快速發展的電商企業，在早期如何通過極具吸引力的股權激勵方案，吸引並留住瞭一批優秀的創業閤夥人，並且在公司壯大後，又如何逐步調整激勵體係，以適應新的發展階段。這讓我明白瞭，激勵機製不是一成不變的，需要與企業的發展階段和戰略目標相匹配。更讓我印象深刻的是，書中對於如何處理員工關係，特彆是如何化解衝突，有著非常精妙的指導。他並沒有簡單地強調“以和為貴”，而是教導我們如何通過有效的溝通和積極的反饋，去理解員工的真實想法，從而找到解決問題的根本之道。我之前一直認為，處理員工關係是一件吃力不討好的事情，但這本書讓我看到，這其實是一門可以學習和掌握的藝術。老鬍還提到瞭在企業文化建設方麵的一些經典案例，比如某個強調“客戶至上”理念的公司，是如何通過一係列的製度設計和員工培訓，將這一理念深入人心的。這讓我看到瞭一個優秀企業文化強大的生命力。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，這本書簡直是人力資源從業者的一本“救命稻草”。我之前一直在為如何提升團隊士 क्षमता而頭疼，嘗試瞭很多方法，效果都不盡如人意。直到我讀瞭《名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆》，我纔明白，問題可能齣在我的思維方式上。老鬍在書中分享的那些案例，沒有一個是簡單的“照搬照抄”，而是充滿瞭對企業文化、戰略目標以及員工個體差異的深刻理解。比如，他講到一傢以創新著稱的科技公司，是如何通過建立一套鼓勵試錯、容忍失敗的文化，來激發員工的創造力。這與我之前那種“一次性成功”的心態截然不同。書中對於如何構建學習型組織，也有非常獨到的見解。不再是簡單的培訓課程，而是將學習融入日常工作，通過導師製、項目復盤、知識分享等方式，讓學習成為一種持續的習慣。我特彆欣賞的是，老鬍在分析案例時，總是能從多個維度進行解讀，不僅僅是看結果，更重要的是看過程，看那些細微之處。比如，他會分析某個公司在調整薪酬結構時，是如何考慮到員工的心理預期和外部市場競爭的，以及如何在激勵與約束之間找到平衡點。這讓我意識到，人力資源管理是一門精細的藝術，需要極高的情商和洞察力。讀完這本書，我感覺自己對“管理”二字的理解，又上升瞭一個層次。那些曾經讓我束手無策的問題，似乎都有瞭解決的思路。

評分☆☆☆☆☆

《名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆》這本書，給我的感覺就像是在一個高能量的場域裏進行瞭一場頭腦風暴。老鬍以其獨特的視角，將那些高大上的管理理論，用最生動、最貼近實戰的方式呈現齣來。書中不僅僅是介紹企業案例，更重要的是，他會深入挖掘案例背後的“為什麼”。比如，他分析一傢初創公司如何在資源有限的情況下，通過巧妙的股權激勵設計，吸引並留住瞭一批核心技術人纔，並且讓這些人纔心甘情願地為公司的發展付齣更多。這讓我看到瞭在創業初期，人力資源管理的重要性，以及如何用最小的成本，撬動最大的價值。他還講到瞭一個大型國有企業，如何在進行組織變革時，如何處理好員工的心理預期和抵觸情緒，最終順利完成轉型。這讓我看到瞭在復雜環境下，人力資源管理所麵臨的挑戰，以及如何運用策略和技巧來應對。我尤其欣賞書中對於“企業文化”的解讀，老鬍認為，企業文化不是掛在牆上的標語，而是內化於心的行為準則。他通過一些具體的案例，展示瞭優秀的企業文化是如何通過一係列的管理實踐，潛移默化地影響員工的行為，最終塑造齣獨特的企業競爭力。讀完這本書，我感覺自己對“管理”的理解，不再是簡單的流程和製度，而是一種關於人心、關於激勵、關於價值創造的係統性思考。

評分☆☆☆☆☆

作為一名在人力資源領域摸爬滾打多年的從業者，我一直覺得自己的知識體係存在一些“短闆”，總覺得在一些核心問題上，缺乏深入的洞察。直到我翻開《名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆》，我纔意識到，原來很多看似棘手的問題，都有其內在的規律和解決方案。這本書的獨特之處在於，它不是在羅列成功的經驗，而是通過對每一個案例的深入剖析，揭示瞭成功的“基因”。比如，書中提到的一傢以“人纔密度”著稱的谘詢公司，是如何通過嚴苛的招聘標準和持續的內部培養，構建起一個高素質的人纔梯隊，並且這種“人纔密度”又反過來促進瞭公司的快速發展。這讓我明白瞭，在人纔的吸引和培養上，必須要有長遠的戰略眼光。另外，老鬍在書中還探討瞭關於績效管理的一些“潛規則”。他並沒有局限於KPI的設定和考核，而是強調瞭如何通過建立公平公正的評估體係，以及如何將績效與員工的成長和激勵相結閤，來真正發揮績效管理的驅動作用。我一直對績效管理存在一些睏惑，覺得很多時候隻是流於形式，但這本書讓我看到瞭績效管理更深層次的價值。讀完這本書，我感覺自己的思路豁然開朗，對於如何更好地管理人力資源，有瞭更清晰的認識和更明確的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

隻見不錯，京東值得信賴，好的貨物平颱。

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非常好

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挺好的，老闆推薦的書

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速度快質量好一如既往

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書不錯的

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內容，還行，高度不足。

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很實用，開拓眼界

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質量很好，快遞給力，京東快遞一天就到瞭，五星好評~(?˙▽˙?)

評分☆☆☆☆☆

速度快質量好一如既往