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肖知兴 著

图书标签:

• 管理学
• 战略管理
• 商业模式
• 决策分析
• 领导力
• 组织行为学
• 案例分析
• 职场技能
• 思维模式
• 兵法应用

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508633978

版次：1

商品编码：11055317

品牌：中信出版

包装：平装

丛书名： 肖知兴管理系列

开本：16开

出版时间：2012-08-01

用纸：胶版纸

页数：200

正文语种：中文

编辑推荐

　　《纸上谈兵说管理》，重点就在于把书本上的管理与实践中的管理联系起来，以用于指导中国企业的管理和实践。
　　在言必谈哈佛的管理时代，中国人是否真的从西方学到了真正的管理？西方的管理学是否真的适合中国的企业？
　　我们纸上谈兵，图得不是指点江山的快意恩仇，而是对负重前行的践行者（包括管理学者和管理实践者）最大程度的同情和体认。

内容简介

　　书本上的管理学，和实践中的管理学，两者往往完全不是一回事。
　　研究者和实践者之间知识的断裂和淤塞问题，很多行业都有，但像管理学那样，分裂成两个几乎完全不沟通的集团则是一件非常令人费解的事情。
　　一方面，学院派的管理学者们几十年一日地在青灯冷雨下，写那些没有多少人读，更没有几个人读得懂的专业论文；另一方面，则是大众媒体制造出来的各种管理大师、咨询大师，前呼后拥地在企业界招摇得不亦乐乎。两边各说各的话，看起来说的是同一回事，依照的却是完全不同的游戏规则。
　　管理学家肖知兴认为，在当今中国谈管理，需要跨越两道鸿沟，一个是东西方文化的鸿沟，一个是理论与实践之间的鸿沟。
　　这本《纸上谈兵说管理》，重点就在于把书本上的管理与实践中的管理联系起来，以用于指导中国企业的管理和实践。《纸上谈兵说管理》一书旁征博引，以古论今，并以求实的态度和犀利的笔锋，将中国企业面临的困境和问题、误区等，真实而生动地反映在本书中。《纸上谈兵说管理》涵盖执行之难、国际化、文化的力量、权术、内讧的缘由、代理危机诸方面，读来令人茅塞顿开。
　　肖知兴管理系列
　　《企业江湖》
　　《中国人为什么组织不起来》
　　《纸上谈兵说管理》
　　《论语笔记》

作者简介

　　肖知兴，1972年生于江西。1993年毕业于中国人民大学劳动经济专业，2004年获欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士。
　　著有《企业江湖》、《中国人为什么组织不起来》、《论语笔记》、《纸上谈兵说管理》、《不同文化的社会资本》、《东张西望》、《中国人为什么创新不起来》和《常识与管理》等。

目录

前言 VII

第一篇要理论，更要行动
纸上谈兵说管理
执行为什么这样难
比利牛斯山的地图

第二篇新思维之下的国际化
战略决策是赌博吗?
创新之痛
为什么国际化
谁整合谁，这是购并的首要问题

第三篇制度、原则与人性
科层制的起源
黑暗中的一跳
画饼与承诺
说真话的小丑

第四篇技术背后的软力量
技术的局限
文化的力量
中国人的说话方式

第五篇尔不虞能否我不诈
信任与忠诚
论权术
权诈的边界

第六篇太平史读
传统的幽灵
内讧的种子
信仰的门槛

第七篇家族企业与职业经理人
信仰、家庭与企业
家族企业的代理危机
赚钱容易花钱难
让我们更职业一点

第八篇资本主义与现代社会
法式资本主义的活力
勃艮第的贡献
老实不老实
赶时髦的背后

第九篇管理学小议
学问为什么
明茨伯格的挑战
作为专业的管理学
管理学习的三个层面

第十篇人文与管理
义利之间
中国企业如何长大的一个样本
管理学中的英美派与欧陆派
了不起的中介
企业的制度与价值观
企业家授权的三个阶段

第十一篇作者访谈
《中国新时代》杂志采访
《远见》杂志采访
《当代经理人》杂志采访

精彩书摘

　　第一篇
　　要理论，更要行动
　　纸上谈兵说管理
　　为什么同样的战术，对项羽和韩信是“置之死地而后生”，对马谡却是“自取灭亡”呢？
　　《知堂书话》里引清人著作《朴丽子》中就谈到了学问的害处，其中有几句议论极为精当，这里转引如下：
　　人但知剑戟足以杀人，而不知学问之弊其害尤甚。何也？所持者正，所操者微也。正也难夺，微也易惑。语云，不药当中医，此语可以喻学。夫学焉而不得其通，故不如不学之为犹愈也。
　　原文本意是批评假道学的不近情理，学而不通，不如不学。这句话放在兵学和管理学上也一样贴切。先说兵学，赵括纸上谈兵害得40万大军被秦国坑
　　杀、三国中马谡失街亭都是很经典例子。街亭是送粮到前线的咽喉之地。诸葛亮一时找不到更合适的人，咬牙派出了自告奋勇的参军马谡去守街亭。马谡领军到达街亭并勘察地形后，来到山下的一个五路总口。副将王平认为应当伐木为栅，就五路总口当道下寨，以阻敌军，因为只要筑起城垣，便有一夫当关之势；马谡却认为，侧边的山上树木茂盛，是天赐之险，魏兵到来，居高临下，可势如破竹。王平又指出，魏军如果在山下断绝取水之道，蜀军会因缺水而不战自乱；马谡却认为，《孙子兵法》有云，置之死地而后生，魏军若是截取取水之道，蜀军岂不死战，到时正好以一当十，奋勇杀敌。
　　马谡自入绝地的结果大家都知道：街亭失守，诸葛亮挥泪斩马谡。之后，司马懿兵临城下，诸葛亮无计可施，被迫唱了一回空城计，第一次北伐就这样一败涂地。
　　可是仔细想想，马谡说得也没错，历史上置之死地而后生的战例也不是没有。巨鹿之战中，项羽领导楚地义军破釜沉舟，大败秦军。战后召见诸侯，诸侯无不“膝行而前，莫敢仰视”，成就了西楚霸王的一世威名。井陉之战中，韩信背水列阵，大败赵军，擒杀赵王。为什么项羽和韩信可以置之死地而后生，而马谡却只能自取灭亡呢？
　　一场战役的胜负是很多因素同时发生作用的结果，包括政治大局、双方实力、战争形势、战役格局等。但在冷兵器时代，军队的主观能动性和士气往往是问题的核心。统帅最重要的任务是利用各种心理战术提高己方的士气，打击对方的士气。置之死地而后生的战术成功的原因在于“因势成勇”--通过不利的地理环境来提高军队的士气，但需注意的是，不利的地理环境并不会自动转化为高昂的士气。
　　假设双方其他条件相仿，这种战术要想取胜至少还需满足以下几项条件：（1）速战速决。这不仅符合《孙子兵法》对“死地”的定义：“疾则存，不疾则亡”，也是项羽用持三日粮的方法造成紧迫感、不让士气衰减的原因。（2）虽然实力处于相对劣势，但军队因为求战的心理 （如巨鹿之战）或胜战的历史（如井陉之战），有较高的斗志。（3）军队的统帅身先士卒，具有较大的个人魅力和威信，军心团结一致，“齐勇若一”，“相救若左右手”。项羽和韩信在这方面都有一定的优势。
　　反观街亭之战，马谡一个条件都不符合。首先，他的任务是守街亭，没必要也不可能速战速决；其次，作为一支防御型队伍的偏师，没有理由相信蜀军有很高的战斗欲望；再次，马谡初次领军，缺乏个人魅力和威信。所以，同样的战术对项羽和韩信是置之死地而后生，对马谡却是自取灭亡。
　　置之死地而后生是险招，与《孙子兵法》里一贯强调的靠庙堂之算，靠理性计划先胜而后求战的精神是矛盾的。其实，兵法中类似的自相矛盾的策略还有很多。我在网上搜索到一本名为《问策--取胜策略的抉择》的小书，专门分析这类问题，颇有见地（上文速战速决的条件就是该书的观点）。类似的策略选择还有：“穷寇勿迫”、“归师勿遏”与“宜将剩勇追穷寇”之间的矛盾，“坐山观虎斗”、“渔翁得利”与“观其坐大”、“步人后尘”之间的矛盾，“挟天子以令诸侯”与“自立为王”、“一统江湖”的矛盾等。其问题的核心都是如何在不同的情况下采用不同的策略。看似矛盾的策略，如果仔细考虑各自的具体使用条件，就不再是矛盾的了。
　　然而，兵法在这些使用条件上一般都颇为含糊其辞，即使直接谈到，也往往无法穷尽现实中的千变万化。而且，即使主要条件都考虑到了，决策者对条件成熟程度的准确判断能力也往往只能靠长期的历练和实践积累。“疾则存，不疾则亡”，这个“疾”是几十分钟、几小时，还是几天？几万人、几十万人的性命，乃至国之存亡都取决于对这个分寸感的拿捏能力。唐太宗在《唐李问对》中说，兵法可以意授，无法语传，也是这个意思。“赵括们”熟读经典，却不能具体情况具体分析，选择恰当的策略，可见造成损失是必然的。
　　管理的原则何尝不是一样！这也是商学院盛产纸上谈兵的“赵括”的一个重要原因。教科书和案例讨论不可能涵盖所有的使用条件，拿捏分寸感的能力也无法在教室里得到有效的传授。在现实中，一个使用条件的判断失误，就有可能“差之毫厘，谬以千里”。正因如此，西方对商学院教育脱离实际的种种激烈批评一直都没有停止过。而中国因为照搬西方的教材，问题尤为突出。中国社会传统与现代错综交织的种种情况（如国有企业、城乡二元结构等）都尚未进入国际主流管理学界的视野，若按现有教科书和案例提供的理论框架去操作，往往会错得离谱。
　　执行为什么这样难
　　克劳塞维茨在《战争论》中强调，真实的战争和纸上的战争、沙盘上的战争的本质区别在于，真实的战争中存在着各式各样的阻力和摩擦力：
　　一个没有亲身经历过战争的人无法理解我们常说的那些关于战争的困难到底是由什么组成的，更无法理解为什么一个军事指挥员需要超人的英明和特殊的能力。因为，从表面上看，一切都是那么简单。战争需要的知识没什么特殊的，那些战略选择看起来都是显而易见的，与此相比，最简单的高等数学题反而具有一种逼人的科学尊严。真到了亲眼看见战争的时候，困难在哪里立刻就清楚了。但是，要想向没有见过战争的人描述这些改变一切的、无所不在的因素，还是一件非常困难的事情。
　　……
　　战争中的一切都如此简单，但最简单的事情就是最困难的事情。所有的困难累积起来，最后形成一种除非亲身经历否则无法想象的摩擦力……区分真实战争和纸上战争的所有要素所对应的唯一概念就是这种摩擦力。
　　他分析，这种摩擦力带来重重困难的根源有两个：一个是人的因素，军队由士兵组成，仗得靠人去打；另一个是偶然性，天有不测风云。
　　我们必须清楚，军队与机器的区别在于，它的各个部分不是一块块的金属，而是一个个的人，每个人都有可能成为摩擦力的来源……其中最不重要的一个人都有可能延误事情或把事情搞乱。战争的危险性和对体力的超支使得这必须列为摩擦力最重要的来源之一。
　　……

前言/序言

　　这本书是我在商业媒体（主要是《IT经理世界》）上发表的文章的一个结集，叫《纸上谈兵说管理》。一方面是自嘲，另一方面也是表达与我的第一本集子

　　《东张西望》的对应关系。在当今中国谈管理，需要跨越两道鸿沟，一个是东西方文化之间的鸿沟，另一个是理论与实践之间的鸿沟。《东张西望》侧重于探讨东西方不同文化背景下的管理，这本《纸上谈兵说管理》则侧重于把书本上的管理与实践中的管理联系起来。

　　往深里看，这两道鸿沟之间还有一层更微妙的关系。因为书本上的管理学大多是来自西方的，是他们在西方的文化、制度、经济环境下总结出来的东西，很多理论框架都无法直接拿来指导中国的管理实践，所以，东西方文化之间的鸿沟对于理论和实践之间的鸿沟起到了一个加深的作用。

　　反过来，乱拳打死老师傅，那些靠机会、靠悟性取得了一些阶段性成功的实践者，则容易产生一种西方的管理和管理学不过尔尔的自得情绪，甚至觉得没有必要向西方人学习。他们认为，中国企业总体竞争力相对较小，只是因为市场经济运转时间较短，假以时日，自然会独步天下无敌手云云。所以，理论和实践之间的鸿沟，同时也在增加我们与西方进行良性的沟通、向西方学习的难度，加深了东西方文化之间的鸿沟。

　　如果说东西方文化之间的跨越是具有中国特色的问题的话，那么管理理论和实践之间的跨越则是世界性的难题。英文里有book smart（书本聪明）和 street smart（市井聪明）的说法，一种是对书面知识的掌握，一种是对实践知识的掌握；一种是书斋里的聪明，一种是市井中的聪明。体现在管理学上，则一种是书本上的管理学，一种是实践中的管理学，两者完全不是一回事。

　　研究者和实践者之间知识的断裂和淤塞问题，很多行业都有，但像管理学那样，分裂成两个几乎毫无联系的集团则是一件非常令人费解的事情。体现在出版界，则是近几十年来管理学术界和大众媒体界之间一种非常奇特的鸡犬之声相闻、老死不相往来的情况。一方面是学院派的管理学者们几十年一贯地青灯冷雨下写那些没有多少人读、更没有几个人读得懂的专业论文，另一方面则是大众媒体制造出来的各种管理大师、咨询大师前呼后拥地在企业界不亦乐乎地招摇。两边各说各的话，看起来说的是同一回事，依照的却是完全不同的游戏规则。

　　我之前收到了美国管理学会寄来的新改版的Academy of Management Pers-pective杂志，杂志原名是Academy of Management Executive，更名的原因是名不符实：在这本世界上最大的管理学者组织为管理实践者创办的杂志中，居然没有多少令管理实践者感兴趣的内容。改版之后，目标读者被重新定位为“非专业的学术读者”，不再是管理实践者即各级经理人了。由此，理论与实践的距离变得更大了。仔细想想，这其实是一件非常令人遗憾的事情。

　　所以，这里我们纸上谈兵，图的不是指点江山的快意恩仇，而是对负重前行的践行者（包括管理学者和管理实践者）最大程度的同情和体认。跨越理论与实践之间的鸿沟，跳进其中浑浊不清的水流，不是取巧者愿意干的事情。

　　然而，想要架桥的人，不首先把自己弄得个泥水淋漓，估计也是不大可能的吧。

《纸上谈兵说管理》 序言 在瞬息万变的商业浪潮中，管理的艺术与科学始终是企业赖以生存与发展的基石。然而，我们常常发现，理论的严谨与实践的复杂之间存在着一道难以逾越的鸿沟。许多管理大师的著作，虽然字斟句酌，逻辑严密，但一旦置于真实的经营场景中，却可能显得高高在上，难以落地。企业决策者们在浩如烟海的管理理论中搜寻指引，却又常常为“纸上谈兵”的困境而苦恼。 本书的诞生，正是源于对这一普遍现象的深刻洞察和反思。我们希望打破理论与实践的隔阂，用一种更贴近现实、更具操作性的方式，去探讨管理的本质与精髓。我们并非要否定现有管理理论的价值，而是力图在继承前人智慧的基础上，融入更多来自鲜活商业案例的启发，以一种更加生动、务实、甚至带点“接地气”的叙事方式，来解读那些看似抽象的管理原则。 “纸上谈兵”，这个词语本身就带有一丝贬义，暗示着脱离实际的空谈。我们选择将其作为书名，并非鼓励这种行为，而是希望通过对“纸上”的批判性审视，最终达到“谈兵”的实效。我们相信，真正的管理智慧，不应仅仅停留在书本的字里行间，而应该渗透到企业运营的每一个环节，成为驱动组织前进的强大动力。 本书的写作，旨在为广大管理者，无论您是初出茅庐的新手，还是身经百战的老将，提供一份关于管理的“实用指南”。它不追求宏大叙事，不沉溺于理论细节，而是专注于挖掘那些能够直接影响企业绩效、提升团队效能、塑造组织文化的关键要素。我们将通过大量的真实案例，剖析企业在不同发展阶段所面临的管理挑战，并从中提炼出可借鉴的解决方案。 我们期望，阅读本书的您，能够从那些鲜活的故事中获得共鸣，从那些成功的经验与失败的教训中汲取养分。我们希望，当您合上本书时，脑海中不再是模糊的理论框架，而是清晰的行动路径；心中不再是茫然的困惑，而是坚定的管理信心。 管理，是一门永无止境的学问，也是一项充满挑战的艺术。愿《纸上谈兵说管理》能够成为您在这条道路上的一位得力伙伴，陪伴您一同穿越迷雾，抵达成功的彼岸。 第一章：何为“纸上谈兵”？——理论与实践的张力 我们常常在会议室里，听到“借鉴某某管理大师的理论”，或者“按照XX模型进行操作”。这些理论，如《科学管理》、《目标管理》、《精益生产》、《敏捷开发》等，都曾是照亮企业发展道路的灯塔。它们提供了系统性的分析工具、前瞻性的战略框架，帮助我们理解复杂的商业世界。 然而，问题就出在“借鉴”和“操作”的过程中。理论是经过提炼和抽象的，它往往呈现出理想化的模型。但在真实的企业环境中，我们面对的不是纯粹的变量，而是充满人情味、关系网、利益纠葛，以及突如其来的外部冲击。一个在实验室里完美运行的公式，搬到混乱的市场中，可能就会变得面目全非。 “纸上谈兵”并非全然否定理论，而是指那些脱离实际、空泛无用的理论探讨。例如，一个公司如果仅仅是在战略会议上，罗列出一堆诸如“颠覆性创新”、“生态系统构建”等高大上的词汇，却没有具体的执行计划，没有明确的责任人，没有可量化的目标，那么这便成了典型的“纸上谈兵”。再比如，一些企业过度迷信KPI，将部门和个人的绩效考核死死地绑定在几个数字上，忽视了员工的积极性、团队的协作以及长期的组织发展，这种“数据至上”的管理，也可能导致“纸上谈兵”。 真正的管理，是将理论“化繁为简”，将其转化为能够指导具体行动的“工具”。这需要管理者具备敏锐的洞察力，能够识别出理论的精华，并根据企业的具体情况进行“本土化”改造。这更需要管理者具备强大的执行力，能够将理论转化为可落地的措施，并持续地进行优化和迭代。 本章将深入探讨“纸上谈兵”的多种表现形式，分析其产生的根源。我们还将通过对比一些经典的理论与其在实践中的应用案例，来揭示理论与实践之间存在的张力，并为读者建立起一个初步的认知框架：管理，需要“在纸上”有所建树，但更重要的是“在地上”有所行动。 第二章：从“空想”到“行动”——激活企业内生动力 很多时候，企业面临的问题并非是缺乏理论指导，而是缺乏执行的勇气和能力。管理者可能看到了问题，也知道该怎么做，但由于各种阻碍，迟迟无法迈出第一步。这些阻碍可能来自： 思维惯性： 长期以来形成的固有模式，让人们习惯于旧有的做事方式，对改变感到恐惧和抵触。 组织文化： 缺乏鼓励创新、容忍试错的文化，使得员工不敢尝试新方法，担心失败的后果。 信息不对称： 决策者与执行者之间信息传递失真，导致指令被误读或被架空。 利益冲突： 某些变革可能会触动既得利益者，引发他们的强烈反对。 要打破“纸上谈兵”的局面，激活企业的内生动力至关重要。这并非一蹴而就，而是需要系统性的推进。 2.1 诊断“病灶”：如何准确识别问题？ 在尝试解决问题之前，首先要做的就是准确诊断。很多时候，我们看到的是表象，而非本质。比如，销售额下滑，可能是市场竞争加剧，也可能是产品质量问题，还可能是销售团队士气低落。这就需要管理者运用各种工具，如SWOT分析、鱼骨图、流程分析等，深入挖掘问题的根源。 2.2 “种子”与“土壤”：塑造积极的组织文化 一个鼓励创新、容忍试错的组织文化，是企业内生动力最重要的“土壤”。管理者需要身体力行，从以下几个方面入手： 倡导开放沟通： 鼓励员工提出自己的想法和建议，即使是挑战性的观点。 建立试错机制： 将小的失败视为学习的机会，而不是惩罚的理由。 认可与激励： 对有创新精神和积极行动的员工给予及时认可和奖励。 领导者垂范： 领导者本身要展现出变革的决心和敢于尝试的精神。 2.3 “小步快跑”：迭代式推进与敏捷执行 面对复杂的问题，一次性的“大手术”往往风险巨大。采用“小步快跑”、迭代式推进的方式，能够降低风险，及时调整方向。 分解目标： 将宏大的目标分解成一个个小的、可执行的任务。 快速验证： 快速推出小范围的试点项目，验证想法的可行性。 及时反馈与调整： 根据试点结果，及时调整策略和执行方案。 赋能执行者： 给予一线执行者更多的自主权和决策权，让他们能够快速响应变化。 2.4 “人人都是管理者”：激发全员参与 真正的管理，不是少数人的专利，而是全体员工的共同责任。通过有效的沟通和激励，可以激发全员参与到管理过程中来。 明确愿景与使命： 让员工理解公司的发展方向和个人工作的意义。 建立共赢机制： 让员工分享企业发展的成果。 提供学习与发展机会： 帮助员工提升管理能力和业务技能。 本章将通过具体案例，展示如何从“理论的空中楼阁”走向“实践的坚实大地”，如何通过诊断、文化塑造、迭代执行和全员参与，真正激活企业的内生动力，让管理不再是“纸上”的空谈，而是“行动”的指南。 第三章：工具箱的更新与升级——从经典到创新的管理方法 管理学是一个不断发展的领域，新的挑战催生新的方法。我们不能固守陈规，而要不断更新和升级自己的“管理工具箱”。 3.1 经典之鉴：那些永不过时的管理智慧 即使时代变迁，一些经典的If管理理念依然闪耀着智慧的光芒。例如： 泰勒的科学管理： 强调流程优化、标准化作业和计时计件。在今天，它依然是制造业效率提升的重要手段，在服务业的流程标准化设计中也有借鉴意义。 德鲁克的“目标管理”： 强调设定清晰、可衡量的目标，并让员工参与目标制定。这对于激发员工主动性和提升绩效至关重要。 波特的“五力模型”与“价值链分析”： 提供了分析行业竞争格局和企业核心竞争力的经典框架。 然而，将这些经典理论应用到当今复杂的商业环境中，需要我们进行“再解读”。例如，科学管理在强调效率的同时，也要关注员工的感受和创造性；目标管理不能变成死板的KPI考核，而要与组织的整体战略相协同。 3.2 创新之光：应对新挑战的现代管理工具 面对数字化转型、VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代等新挑战，我们需要引入更具活力的管理方法： 精益管理与敏捷开发： 强调快速响应变化、持续改进和客户价值。这不仅仅适用于IT行业，其核心理念正在渗透到各个领域。 OKR（Objectives and Key Results）： 作为一种更灵活、更具激励性的目标管理方法，OKR能够更好地驱动团队聚焦于关键成果，并在快速变化的环境中保持一致性。 数据驱动决策： 利用大数据分析，做出更科学、更精准的决策，而非依赖直觉或经验。 设计思维（Design Thinking）： 以用户为中心，通过同理心、创意和原型测试，解决复杂问题，创造创新解决方案。 平台化思维与生态系统建设： 在一个互联互通的时代，企业需要思考如何构建开放的平台，整合资源，与合作伙伴共同成长。 3.3 工具的匹配与融合：知人善用，因地制宜 管理工具本身并无优劣之分，关键在于能否根据企业的具体情况“对症下药”。 行业特性： 制造业、服务业、互联网行业，其管理模式必然存在差异。 企业阶段： 初创企业、成长期企业、成熟期企业，其管理重点和方法也会不同。 组织文化： 严格执行的文化与宽松自由的文化，对工具的应用也会产生影响。 我们鼓励管理者在学习和借鉴各种管理工具时，保持批判性思维，将其进行“本土化”的改造和融合，形成最适合自己企业的管理体系。本书将通过详实案例，展示如何将经典管理理论与现代创新工具相结合，解决实际管理难题，让您的“工具箱”既有“传家宝”，又有“新神器”。 第四章：领导力的演变——从“管理者”到“赋能者” 在传统的管理理念中，“管理者”往往被视为发号施令者，是资源和信息的掌握者。然而，随着组织结构日益扁平化，知识型员工的比重增加，以及工作场景的多元化，传统的“管理者”角色已经难以适应。现代领导力更强调“赋能”，即激发和支持团队成员发挥潜能，帮助他们成长和成功。 4.1 传统管理者的局限性 信息不对称： 领导者掌握的信息可能滞后于一线团队，指令可能不符合实际情况。 过度控制： 严密的控制容易扼杀员工的积极性和创造性。 “命令-服从”模式： 在复杂的现代商业环境中，这种模式效率低下，且容易导致人才流失。 4.2 赋能型领导力的核心要素 建立信任： 信任是赋能的基础。领导者需要展现出真诚、可靠和支持的态度。 清晰愿景与目标： 赋能并非放任自流。领导者需要为团队设定清晰的愿景和可达成的目标，让团队知道方向。 提供资源与支持： 确保团队拥有完成工作所需的工具、信息和培训。 鼓励自主与决策： 给予团队成员足够的自主权，让他们能够自己做出决策，承担责任。 促进成长与发展： 关注团队成员的个人成长，提供学习机会，帮助他们提升能力。 给予及时反馈： 提供建设性的反馈，帮助团队成员认识到自己的优势和不足，并指导他们改进。 容忍合理失败： 鼓励尝试，理解失败是学习过程中不可避免的一部分，关键在于从中吸取教训。 4.3 领导力的实践路径 改变沟通方式： 从单向的指令传达，转变为双向的、倾听式的沟通。 培养教练式领导： 像教练一样，引导团队成员发现问题，找到解决方案，而不是直接给出答案。 授权与解耦： 学习放手，将更多责任和权力下放给团队成员。 以身作则： 领导者自身的行为是团队最好的榜样。 本书将通过一系列生动的案例，展示领导者如何从传统的“指挥官”转变为“赋能者”。我们将探讨如何在日常工作中践行赋能型领导力，如何通过建立信任、提供支持和激发潜能，打造一支高绩效、高士气的团队。您将了解到，真正的领导力，不在于掌控多少，而在于激发多少。 第五章：从“知其然”到“知其所以然”——持续学习与精进的管理循环 管理并非一成不变的静态模型，而是一个持续学习、不断精进的动态过程。在瞬息万变的商业环境中，一个曾经成功的管理方法，可能在未来就会失效。因此，建立一个持续学习的机制，让组织能够不断地从实践中汲取经验，并进行迭代和优化，是企业保持竞争力的关键。 5.1 学习的本质：从经验中提炼规律 复盘（Retrospective）： 定期对项目、事件或决策进行回顾，分析成功的原因和失败的教训。这比单纯的总结更有深度，它关注的是“为什么会发生”，而不仅仅是“发生了什么”。 案例研究： 深入研究行业内外的成功与失败案例，从中学习经验，避免重蹈覆辙。 知识共享： 建立有效的知识共享平台和机制，让组织内的知识能够自由流动。 5.2 精进的循环：PDCA与 beyond PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）： Plan（计划）： 设定目标，识别问题，制定改进方案。 Do（执行）： 实施计划，执行方案。 Check（检查）： 评估执行效果，与预期目标进行对比，找出差距。 Act（行动）： 根据检查结果，采取标准化措施，或进行下一轮的PDCA循环。 beyond PDCA： 在PDCA的基础上，引入更具战略性和前瞻性的思考。例如，在“Act”阶段，不仅仅是标准化，更要思考如何进行颠覆式创新，如何引领行业变革。 5.3 学习型组织的构建 鼓励好奇心与探索： 营造一个鼓励员工提问、探索新知识和新方法的环境。 建立学习型社群： 鼓励团队内部形成学习小组，共同研讨，互相促进。 投资于培训与发展： 为员工提供持续的学习和发展机会。 将学习融入日常工作： 让学习成为工作的一部分，而不是额外的负担。 5.4 持续学习的挑战与对策 时间与资源投入： 持续学习需要时间和资源。管理者需要将其视为一项重要的战略投资。 抵制惰性： 组织和个人都可能因为惯性而抵制学习。需要有意识地打破这种惰性。 知识的更新速度： 外部环境变化迅速，知识更新迭代也很快。需要建立有效的知识更新机制。 本书将通过对一系列企业的深度剖析，展示它们如何通过建立有效的学习与精进循环，不断适应外部变化，保持竞争优势。您将了解到，那些真正伟大的企业，并非因为它们拥有最先进的理论，而是因为它们拥有最强的学习能力。管理，是一条永无止境的精进之路，而持续学习，正是这条道路上最可靠的指引。 结语 “纸上谈兵”的困境，源于理论与实践的脱节，源于执行的乏力，源于固化的思维，源于领导力的失效，源于学习的停滞。本书旨在通过深入浅出的分析，结合丰富的案例，帮助读者打破这些藩篱，将管理的智慧真正落地，转化为驱动企业发展的强大力量。 我们希望，本书能为您带来全新的视角，让您重新审视管理的本质。我们相信，真正的管理，既要有高屋建瓴的战略视野，也要有脚踏实地的执行能力；既要有赋能团队的领导智慧，也要有持续学习的进取精神。 愿您在阅读本书的过程中，能够获得启发，找到属于自己的管理之道，让您的企业在激烈的竞争中，乘风破浪，稳健前行。

评分☆☆☆☆☆

长期以来，我总觉得自己在管理方面欠缺一种“大局观”。很多时候，我过于关注细节，或者被眼前的困难所困扰，而忽略了整体的发展方向和长远目标。每当看到一些成功的管理者，他们似乎总能洞察先机，预见风险，并能有效地整合各种资源，我都会感到由衷的钦佩。《纸上谈兵说管理》这个书名，非常直接地触及了我内心深处的渴望。它让我联想到那些运筹帷幄、决胜千里的军事家，他们是如何在“纸上”就规划出一场场精彩的战役的。我非常期待这本书能够为我提供一套系统性的思维框架，帮助我提升战略规划和决策能力。我希望它能教我如何识别关键的成功因素，如何评估和管理风险，以及如何在复杂多变的商业环境中，制定出切实可行的发展战略。我希望这本书能够帮助我从“战术层面”的忙碌中解脱出来，上升到“战略层面”的思考，成为一个更具前瞻性和决断力的管理者。

评分☆☆☆☆☆

这本《纸上谈兵说管理》的书名，一开始就让我产生了浓厚的兴趣，因为它直接点出了一个我长期以来在工作中感受到的痛点：理论与实践脱节。我总觉得很多管理书籍讲的都是大道理，听起来头头是道，但一旦应用到实际工作中，就会发现各种意想不到的困难和阻碍。比如，书中肯定会讲到如何激励团队，但真实情况是，员工的需求千差万别，有的人看重物质，有的人渴望发展机会，有的人追求工作与生活的平衡。如何才能做到既能满足大多数人的期望，又能兼顾公司的整体利益，这其中的度很难把握。再比如，关于流程优化，听起来很简单，但在一个庞大的组织里，任何一个微小的改动都可能牵一发而动全身，需要协调无数个部门，克服各种既得利益的阻碍。我非常期待这本书能够提供一些切实可行的方法，而不是仅仅停留在“应该如何”的层面。我希望它能教会我如何在复杂的现实环境中，找到那条连接理论与实践的桥梁，让那些“纸上谈兵”的理论真正落地生根，开花结果。我希望它能给我一些启发，让我看到那些别人看不到的隐患，或是那些别人没想到的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

收到这本《纸上谈兵说管理》的时候，我正面临着团队士气低落的困境。我们项目进度滞后，成员之间沟通不畅，甚至出现了互相推诿的现象。我尝试了各种方法，比如组织团建活动，加强一对一沟通，但效果都不太理想。我一直认为，管理的核心在于人，而这本书的书名却让我有点儿犹豫，它是否会过于强调方法和流程，而忽略了人的情感和需求？不过，当我翻开目录时，看到其中一些章节的标题，比如“如何理解员工的隐性需求”和“建立信任的基石：坦诚与透明”，我心里又燃起了希望。我期待这本书能够提供一些关于如何诊断团队问题的深入分析，以及如何从根本上解决士气问题的策略。我希望它能教会我如何成为一个更善于倾听、更富有同情心的领导者，而不是一个冷冰冰的执行者。我希望它能让我理解，管理不仅仅是下达指令，更是构建一个能够让每个人都感到被重视、被尊重的环境。我希望这本书能给我一些具体的指导，让我能够找到激发团队潜能的钥匙，重新点燃大家的热情。

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我一直对各种管理理论充满了好奇，也阅读了不少相关的书籍。但很多时候，我总觉得它们像是摆在橱窗里的精美商品，看得见，却摸不着，更别提应用到生活中了。尤其是在人际交往和团队协作方面，我常常会因为一些“小事”而产生误解，导致关系紧张，工作效率低下。《纸上谈兵说管理》这个书名，让我想到了一种更具象化的管理方式，仿佛可以将抽象的理论具化为一场场“战役”，而“纸上”则代表着思考和谋略。《纸上谈兵》本身带有一定的贬义，这让我对这本书产生了警惕，但也正是这种反差，让我更加好奇它到底会提供什么样的视角。我希望它能打破我固有的思维模式，让我看到管理中那些容易被忽略的细节。我希望它能教会我如何用一种更宏观的视角去审视问题，同时又能深入到个体层面去理解和解决。我希望这本书能够给我带来全新的启发，让我明白，真正的管理，不是空泛的理论，而是能够落实在每一个具体的行动中，并产生积极影响的智慧。

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我是一名初创公司的创始人，肩上担负着整个公司的未来。在创业的道路上，我尝遍了各种艰辛，也犯过无数错误。关于管理，我可以说是摸着石头过河，缺乏系统性的学习和指导。每当遇到瓶颈，我都会感到一种无力感，仿佛大海上的孤舟，不知道航向何方。《纸上谈兵说管理》这个书名，在我看来，既有讽刺意味，又暗藏玄机。它可能是在警示那些只懂理论却不懂实践的人，但也可能是在揭示如何在“纸上”找到“谈兵”的精髓。我非常期待这本书能够为我提供一个清晰的战略蓝图，帮助我梳理企业发展的脉络。我希望它能教我如何在资源有限的情况下，做出最明智的决策；如何在高压环境下，保持清醒的头脑；如何建立一套高效的运营体系，让公司能够稳步前行。我尤其希望它能解答我心中最困惑的问题：如何平衡创新与稳定？如何在快速变化的市场中，保持企业的核心竞争力？我需要的是一本能够给我指引方向、增强信心、并提供实际操作指南的书。

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书还没看，冲着价格去的，想买的书，碰到优惠的价格了，就下手了。

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学习小下，包装可以

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可读性和内容深度都很好

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这套书上当了，内容不多，很一般。

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纸上谈兵真是好看

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纸上谈兵说管理

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看着还不错 就是有点小贵 有活动的时候才9.9

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书很实用，非常好！！

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不错