興衰30年：中國企業30年成敗模式 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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葉康濤，冷元紅，何建湘 著

圖書標籤:

• 中國企業
• 商業史
• 經濟發展
• 改革開放
• 企業管理
• 成功案例
• 失敗案例
• 行業分析
• 中國經濟
• 商業模式

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508651613

版次：1

商品編碼：11722423

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-07-01

用紙：膠版紙

頁數：316

正文語種：中文

編輯推薦

　　中國企業30年波瀾沉浮，什麼決定瞭他們的成敗？
　　我們該如何避免重蹈覆轍？
　　中國一部對比分析企業傢成敗原因的著作
　　柳傳誌梁小民陳春花傾情作序
　　8對福布斯/鬍潤富豪企業傢成敗對比分析
　　36年來中國企業傢成長的興衰曆程
　　兩年專業團隊的持續深入研究

內容簡介

　　《興衰30年：中國企業30年成敗模式》選取瞭8對入選福布斯/鬍潤中國富豪榜的企業傢（失敗企業傢vs。成功企業傢），進行瞭深入的對比研究，旨在迴答一個重要而有趣的問題：同樣是在中國，同樣是處於轉軌經濟時期，為什麼有的企業傢隻能曇花一現，有的卻能夠持續成功？是什麼決定著他們的成敗？
　　《興衰30年：中國企業30年成敗模式》研究結果對此給齣瞭答案：從錶麵原因來看，中國企業傢失敗源於激進式擴張和風險控製意識弱化，最終導緻資金鏈斷裂或鋌而走險、觸犯法律。但是企業傢失敗還有更深層次的原因，即：企業傢過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情結，以及過度倚重潛規則尤其是政商關係。這也就意味著，大多數中國企業傢的失敗並不在於戰略或戰術，追根溯源在於企業傢自身的修為不足，缺乏企業長青所需的境界和胸懷。因此，企業傢要想避免失敗，打造長青的企業，首先，也是最重要的，是自我修煉，提高自己的境界和胸懷。
　　《興衰30年：中國企業30年成敗模式》還總結齣瞭兩個模型——企業傢素質摩天輪和企業傢成敗的冰山模型，澄清瞭關於企業和企業傢的9個似是而非的流行觀點，並得齣瞭一些有趣的發現，同時給齣瞭企業傢避免失敗的黃金法則。

作者簡介

　　葉康濤，中國人民大學商學院副教授，主要研究領域為公司治理、資本市場和管理會計。曾為多傢企業做過谘詢、培訓和研究服務。

　　冷元紅，北京未名潮管理案例研究中心主任、研究員；師從著名經濟學傢梁小民。曾任《北大商業評論》編輯部主任、北京大學管理案例研究中心研究員，深入調研多傢企業。代錶作：《戰略領導》、《現代管理學》、《管理標杆案例庫》等。

　　何建湘，北京未名潮管理顧問有限公司創始人。曾任《北大商業評論》市場總監、北京大學管理案例研究中心公共關係部副主任，為多傢企業做過谘詢和研究服務。代錶作：《企業文化建設實務》、《商業工具》、《創業實戰全案》等。

目錄

推薦序一 踩實瞭再往前走 柳傳誌
推薦序二 失敗乃成功之母 梁小民
推薦序三 自我與自我超越 陳春花
第一章 冰山下的秘密
為瞭趨近真相：對比案例研究
似是而非的流行觀點
企業傢失敗的冰山模型
東西方失敗的共性與差異
有趣的探究
避免失敗的黃金法則
第二章 兩類冒險傢
不一樣的冒險故事
激進冒險傢vs. 保守冒險傢
跨越自信的邊界
理商與膽商的失衡
第三章 擴張的邏輯
失敗無關風險
底綫擴張
統一的核心
該放手時就放手
第四章 帝王情結的魅影
“公私閤一”的危險
帝王之心
破壞性高管團隊
頂禮膜拜的文化
媒體的哈哈鏡效應
當權力失去製約
第五章 潛規則的底綫
中國式關係化生存
緻命的關係依賴癥
黃燈睏境：走還是停？
政商五戒律
被短視的商業倫理
第六章 留一隻眼睛看自己
三類企業傢
同一條河的陷阱
成功的悖論
嚮上思考
附錄1 研究背景、方法及過程
附錄2 企業傢創業簡史
參考文獻

精彩書摘

　　在《創新與企業傢精神》一書中，德魯剋講述瞭自己的一次親身經曆，在他參加的一所大學的企業傢精神討論會上，許多心理學傢都談到瞭一個相同的研究結論：企業傢往往具有“冒險傾嚮”的個性。但這個結論卻遭到瞭已有25年曆史的某全球航天企業的創始人的質疑：“我對各位的大作感到睏惑。我瞭解許多成功的創新者和企業傢，包括我自己，從來就沒有過‘企業傢個性’，但是，我所知道的所有成功者都有一個共同點，而且隻有這樣一個共同點：他們都不是‘冒險傢’，他們都試圖找齣所要冒的風險，然後盡量將它們降至最低點，否則就沒有人會成功瞭。就我個人而言，如果我是一個冒險傢，我會做房地産或貿易，或者會如我母親所希望的那樣成為職業畫傢。”
　　他的話引起瞭德魯剋的共鳴。德魯剋說，他所知道的許多成功的創新者和企業傢，沒有一個有“冒險傾嚮”，事實上，他們是保守的。a德魯剋和上述企業傢的觀點似乎有違大眾對於企業傢天生愛冒險的印象，卻與我們的研究不謀而閤。先來看三組企業傢的故事。
　　不一樣的冒險故事
　　宋如華vs。王文京
　　宋如華與王文京有著相似的創業背景，都是辭去公職下海。宋如華的雄心壯誌一如其公司的名字—托普（“top”的音譯，意為巔峰），他為托普設立瞭成為中國的微軟和AT＆T（美國電話電報公司）、做全球有影響力的IT增值服務商的遠景目標，號召托普人為建立強大的“托普經濟帝國”而奮鬥，也為自己樹立瞭成為下一個比爾·蓋茨的個人目標。他聲稱要藉助托普的發展“富民強國，共濟中國IT之大業”。低調的王文京雖然沒有像宋如華那樣有過多的豪言壯語，但也立下瞭把用友建成世界級軟件企業，讓中國軟件産業在世界崛起的宏願，並在企業文化中明確瞭用友的使命—“用信息技術推動商業和社會進步！”二人也都有很強的機會能力。無論是宋如華還是王文京，都率先抓住瞭20世紀90年代初國傢財稅製度改革和信息化趨勢帶來的管理軟件大發展的機會，並由此掘得瞭第一桶金。兩人命運的分岔發生在第一桶金之後，他們選擇瞭迥然不同的發展路徑：宋如華選擇瞭不加節製的擴張之路，而王文京選擇瞭專注於信息化、穩步發展的路徑。
　　先看宋如華。10年的時間，從3個人、5000元、蹬著三輪車送貨的小公司到擁有150多傢子公司、3傢上市公司（托普軟件、炎黃在綫、托普科技）、6000名員工、上百億元資産的全國明星企業，托普走過瞭一條超高速擴張的道路。物理學科班齣身的宋如華以物理學的術語將托普的發展定義為“量子躍遷a式”發展，並深以為傲：“托普的發展速度實在太快瞭，每次統計人數時，總要在已有數字上上浮二三十、四五十，這種超前速度已成為托普的象徵。”“這種速度不得瞭。國外的惠普、鬆下初期發展的速度都比不上我們。照這樣的速度發展下去，托普經濟帝國的理想指日可待。”在局外人看來需要冒極大風險的一次次戰略決策，在宋如華和托普人的眼中是“非常正常的”，按照托普人的解釋，是因為托普不是一個循規蹈矩或者呆闆消沉的企業，而是一個“非常道”，習慣於冒險一搏、實現跨越式擴張的企業。
　　最能體現宋如華冒險精神的，是托普於1997年以成都西部軟件園為肇始的全國性軟件園建設工程。彼時，托普還隻是一個成立不過6年的小公司，而且正處於發展的低榖期。由於國傢啓動統一的“金稅工程”，托普的主營業務財務計稅軟件陷入睏境，大量應收賬款無法收迴，設立的省級辦事處分崩離析，業務骨乾人員流失過半。然而就是在這種資金、技術、土地、人員等資源全無的情況下，宋如華開始瞭他的大冒險：
　　1999~2002年，托普以平均兩個月一個的速度，在全國數十個省市新建瞭27個軟件園，共占用土地1。2萬多畝。事實上，宋如華此時已放棄瞭他口中一再堅持的軟件主業，踏入瞭風險極高的商業地産領域，而且27個軟件園是在短短幾年內拔地而起的，其建設規模和速度，恐怕連萬科這樣的地産大鰐也難以望其項背。然而，就在軟件園經營慘淡，並未帶來可持續的真金白銀的情況下，托普又在2000~2001年短短兩年時間裏先後涉足互聯網、媒體、手機、物流、金融、教育等多個行業。在這些項目大都投資無果的情況下，2002年，托普又宣布招聘5000名軟件工程師，如此氣魄連微軟這樣的世界級軟件巨頭恐怕也自嘆不如。
　　按照業內人士的估算，5000名軟件工程師加上27個軟件園的投入，至少需要100億元的銷售額纔能勉強支撐，而根據托普年報，2001年，托普的主營業務收入僅有7億多元。相比宋如華的激進，王文京則顯得相當保守。1997年，當托普由軟件領域嚮商業地産進軍時，用友剛剛宣布從財務軟件拓展至ERP（企業資源計劃）等管理軟件領域，並將此稱為用友的“第一次跨越性發展”。相對於托普的量子躍遷，用友所謂的跨越性發展顯然屬於“循規蹈矩”之類，而此時用友已在財務軟件領域深耕9年。在這9年裏，王文京沒乾彆的，隻一味地把自己最熟悉的財務軟件嚮縱深拓展，歸納起來就是做瞭兩件事：産品研發升級和完善營銷、服務網絡。接下來的6年，用友以信息化為核心，在鞏固財務、管理軟件的同時，逐級嚮電子政務、移動商務領域拓展。2007年，在發展20年後，用友纔建成用友軟件園一期，此時距托普跑馬圈地建軟件園已過去瞭近10年。
　　短期來看，王文京的“保守”讓他失去瞭很多賺錢的機會，也沒有讓他像宋如華那樣迅速名噪全國，但用友長青至今，王文京也自2000年開始幾乎一直位列福布斯中國富豪榜a，而宋如華和托普卻如流星般隕落。
　　在《創新與企業傢精神》一書中，德魯剋講述瞭自己的一次親身經曆，在他參加的一所大學的企業傢精神討論會上，許多心理學傢都談到瞭一個相同的研究結論：企業傢往往具有“冒險傾嚮”的個性。但這個結論卻遭到瞭已有25年曆史的某全球航天企業的創始人的質疑：“我對各位的大作感到睏惑。我瞭解許多成功的創新者和企業傢，包括我自己，從來就沒有過‘企業傢個性’，但是，我所知道的所有成功者都有一個共同點，而且隻有這樣一個共同點：他們都不是‘冒險傢’，他們都試圖找齣所要冒的風險，然後盡量將它們降至最低點，否則就沒有人會成功瞭。就我個人而言，如果我是一個冒險傢，我會做房地産或貿易，或者會如我母親所希望的那樣成為職業畫傢。”
　　他的話引起瞭德魯剋的共鳴。德魯剋說，他所知道的許多成功的創新者和企業傢，沒有一個有“冒險傾嚮”，事實上，他們是保守的。a德魯剋和上述企業傢的觀點似乎有違大眾對於企業傢天生愛冒險的印象，卻與我們的研究不謀而閤。先來看三組企業傢的故事。
　　……

前言/序言

　　踩實瞭再往前走
　　讀瞭本書，再迴頭看聯想的發展曆史，有很多感慨。本書的許多結論，與我的自身體會有許多相印證之處。
　　企業的興衰往往與領軍人的沉浮緊密聯係在一起，這本書從企業傢命運角度切入探討中國民營企業的興衰，我認為抓住瞭問題的主要矛盾。聯想成立於1984年，雖然是中國科學院以二十萬元投資辦的企業，但在當時是屬於計劃外的企業。辦企業的任何指標、編製我們都是沒有的，比如工資指標、生産指標、外匯指標、進齣口指標等等，所以實質上等同於民營企業。當時的說法叫國有民營，因此屬於中國改革開放後最早的一批民營企業。有很多人問我，聯想能夠走到現在，靠的是什麼？我的答案是人，尤其是企業的領軍人。一個企業能做多大，最大的坎就是它的領軍人。典型的例子是喬布斯，你看他把蘋果做得多好。惠普則是另一個典型。它曾經是多麼輝煌，我們的很多管理理念都是跟它學的，但後來卻因為領軍人的調整走嚮瞭衰落，實在令人痛心。
　　說到領軍人物，聯想有諸多的經驗和教訓，僅舉一例：2005年聯想集團並購IBMPC後聘請的是國際CEO，雖然很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競爭中，我們還是占瞭下風，特彆是2008年金融危機的到來，聯想集團齣現瞭巨虧，已到瞭懸崖邊上。我們采取瞭堅決的組織措施，由我迴任董事長一職，由楊元慶擔任CEO。結果則是當年就扭虧，2009～2013年五年淨利潤平均增長率超過瞭80%。
　　迴過頭來看，與聯想同時期創立的那批企業中，大部分都倒下瞭，隻有一少部分存活下來。存活下來的企業共同特徵之一，是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬嚮的魯冠球，都屬於有境界的人。有境界不是成功的充分條件，但卻是必要條件。
　　但同時還要警醒的是，企業領軍人雖然要有高遠的目標，要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。記得有一年北京馬拉鬆比賽，一個日本人得瞭第一名。他在電視上談自己體會的時候說，比賽前他先開車把42公裏的路跑瞭一圈，然後每10公裏作為一個標誌。他在跑第一個10公裏的時候牢牢記住那一個標誌，嚮那兒跑去，然後再分配體力，嚮第二個跑去，不然42公裏他也許就會迷失自己、迷失目標，在體力上難以分配。這件事給我的觸動挺大，做企業和跑馬拉鬆一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現目標。也就是說，你得一步一個腳印踩實瞭，一個目標、一個目標地去實現，最後纔能實現最終的目標。這是聯想非常重要的一個經驗。
　　我在辦企業的30年當中，見過相當多的企業倒下。這些企業的領軍人，包括這本書裏的失敗企業傢，很多都有雄心壯誌，有遠大的理想、宏偉的目標，一心要把企業辦成大企業，但在這個過程中他們沒有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至采取非正道的方法，結果都摔下來瞭。
　　老實說，我是有英雄情結的人，從創辦聯想一開始，我就想做大事，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業。但同時我們也時刻提醒自己在誘惑麵前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什麼不能做什麼，有所為有所不為。
　　比如，聯想為什麼走“貿工技”發展路徑？很多朋友當時希望我們不顧一切進入CPU和操作係統等核心技術研究。並不是我們對技術創新不感興趣，而是那時候確實沒有那個實力，生存還是第一要務。如果當時非要不顧一切搞這些核心技術，那聯想早就死瞭。但現在情況不同瞭，我們積纍瞭足夠的市場經驗和資金，所以就可以進行全麵的，包括行業關鍵性技術的創新。
　　再比如，1993年前後的房地産熱中，中關村的企業幾乎無一幸免，有瞭些錢就全都進入到房地産行業中。我們也開始琢磨要不要買一塊地，但是馬上冷靜下來，開會研究我們到底想乾什麼、我們的目標是什麼、我們缺什麼東西，最後決定隻做電腦領域的事情，除此以外的堅決不做。這個決定太重要瞭，因為之後誘惑太多瞭。
　　當然，你也不能到達一個目標就停下來。企業領軍人要不斷提升自己的目標，善於吃著碗裏的，布置鍋裏的。什麼意思呢？就是企業上行的時候，你把飯吃到嘴當前的事兒做穩瞭，就要研究形勢，抓緊新的布局，否則等到企業往下走、風險很大的時候再去做就來不及瞭。
　　2000年我們成立聯想控股，采取多元化經營模式，就是在做這樣的布局。2000年前後聯想業務正在大幅度地上行，但問題是高科技企業風險確實很大，技術日新月異，而且都是顛覆性的，一旦我們跟不上形勢就完瞭。這就需要通過進入新的領域來分散風險，通過在其他領域做紮實瞭來使我們的陣腳很穩定，也使我們能夠支持聯想集團的IT創新。與此同時，我們對如何進行非相關多元化以及要進入的各個領域進行瞭深入的分析。隻有當具備瞭堅實的管理基礎，每個領域都有一個專業、有境界的領軍人物去開疆土拓，能夠將聯想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰略、帶隊伍”傳承下去，這時候我們纔進入這個行業。
　　對於中國的企業傢同行，我還想推薦的是本書所提到的，要善於反思學習，學習他人的經驗教訓，也從自己所做的事情中學習。我尤其強調後者。聯想有一個方法是“復盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什麼？我們做的時候通過瞭哪些預定的方法？實際做的時候環境發生瞭什麼改變？我們的理解和預定的是不是正確的？等等。最後再思考，如果重來一遍我會怎麼做。大到戰略性的問題、小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。聯想的管理三要素就是我們在不斷的“復盤”中形成的。
　　2015年，聯想過瞭而立之年，我也過瞭古稀之年。外界有人質疑，移動互聯網時代，聯想是不是老瞭？我卻認為，一個企業的領導人、一把手永遠是企業成敗的最關鍵因素。企業的領軍人要有不停地往上奔的要求和勁頭，有“咬定青山不放鬆”的堅韌不拔的意誌，有很強的學習能力。聯想有這樣的領軍人物。我們最終的目標是把聯想做成一個百年老店，一個沒有傢族的傢族企業。
　　我的辦公室裏有一幅書法，上書“弘毅”二字，語齣《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”我以此來激勵聯想現在和未來的領軍人，也希望中國齣現更多有境界的、卓越的企業傢帶領中國的企業基業長青，成為有影響力的世界級企業。
　　柳傳誌
　　聯想控股股份有限公司董事長、執行委員會主席
　　聯想集團（Lenovo）創始人、名譽董事長
　　2015年1月12日

《時代潮湧：變革中的中國企業生存法則》 序言：潮起潮落，巨浪淘沙 這是一個波瀾壯闊的時代，也是一個充滿挑戰的時代。中國經濟的騰飛，不僅書寫瞭世界經濟史上的奇跡，更催生瞭一批批在市場浪潮中搏擊的企業。它們曾是冉冉升起的新星，試圖挑戰舊秩序，引領新潮流；它們也曾是巨頭林立的戰場，用資本、技術和創新爭奪著每一寸市場份額。然而，潮水總有漲落，巨浪過後，留下的往往是礁石和沙灘。無數企業在這場持續數十年的變革中，經曆著從輝煌到黯淡，抑或是涅槃重生的劇烈命運跌宕。 本書並非簡單羅列企業名字，也非直白剖析某一兩個案例的成功或失敗。《時代潮湧：變革中的中國企業生存法則》試圖超越錶象，深入探究在過去三十年中國經濟劇烈轉型的大背景下，企業賴以生存、發展乃至覆滅的底層邏輯與演化路徑。我們將目光聚焦於那些貫穿始終的時代性因素，以及在這些因素作用下，企業所形成的獨特而又普遍的生存模式。這既是對中國企業發展曆程的一次深度迴溯，也是對當下及未來企業管理者們一項不可或缺的生存指南。 第一章：起步之初——破局與野蠻生長 迴望三十年前，中國經濟的改革開放如同一聲驚雷，喚醒瞭沉睡的市場。個體經濟的萌芽、國有企業的改革、外資的湧入，構成瞭這一時期企業生存的復雜圖景。 産權的模糊與機會的湧現： 計劃經濟嚮市場經濟的過渡，在産權界定上留下瞭巨大的模糊空間。這既是挑戰，更是前所未有的機遇。一批人抓住瞭製度紅利，以非凡的膽識和魄力，在時代的縫隙中開闢瞭生存之道。他們的創業往往伴隨著原始的積纍，有時甚至遊走在灰色地帶。這種“野蠻生長”模式，在早期為中國市場注入瞭活力，但也埋下瞭後續隱患。 要素的匱乏與關係的構建： 資源、技術、人纔、信息，在那個年代都是稀缺品。企業要想生存，就必須學會如何高效地獲取和整閤這些要素。建立在人情、關係網之上的“潛規則”在一定程度上起到瞭潤滑劑的作用，幫助企業繞過顯性的製度障礙。這種對“關係”的依賴，成為早期中國企業生存的重要特徵，也塑造瞭某些企業獨特的組織文化。 市場的真空與快速響應： 巨大的國內市場需求與供給之間的巨大鴻溝，為企業提供瞭廣闊的成長空間。早期企業往往無需經曆精細化的市場競爭，隻要能生産齣閤格的産品，就能夠迅速打開銷路。這種“供不應求”的環境，催生瞭企業對市場需求的快速響應能力，也使得一些企業在規模擴張上錶現齣驚人的速度。 體製內的試水與改革的探索： 國有企業在改革浪潮中，既要承擔曆史包袱，也要尋求新的生存空間。一部分國有企業通過股份製改造、引入現代管理機製，實現瞭自我革新；另一部分則在市場競爭中步履維艱。同時，鄉鎮企業、集體企業等多元化的所有製形式，也在這個時期扮演瞭重要角色，它們以靈活的機製和貼近市場的優勢，成為一股不可忽視的力量。 第二章：擴張的邏輯——規模、模式與周期 隨著中國經濟的不斷深化，市場競爭日趨激烈。企業不再僅僅滿足於生存，而是開始追求規模的擴張和模式的優化。 規模經濟的魔力與陷阱： 在一個快速增長的市場中，規模往往是硬道理。企業通過閤並、收購、新建生産綫等方式，迅速擴大生産規模，以期降低單位成本，獲得市場定價權。規模的擴張帶來瞭話語權的提升，也讓企業成為資本市場追逐的對象。然而，過度追求規模而忽視瞭産品質量、技術創新和精細化管理，往往會導緻産能過剩、成本失控，成為企業發展的巨大隱患。 商業模式的迭代與創新： 簡單的“生産—銷售”模式逐漸難以滿足日益成熟的市場需求。企業開始探索多元化的商業模式，例如渠道下沉、品牌建設、服務延伸、平颱搭建等等。互聯網的興起更是帶來瞭顛覆性的商業模式變革，從信息撮閤到交易閉環，再到生態構建，企業在模式創新上從未停止過探索。成功的模式能夠讓企業在激烈的競爭中脫穎而齣，而落後的模式則可能被時代淘汰。 資本運作的助推與反噬： 資本成為瞭企業擴張的強大引擎。上市融資、並購重組、風險投資，各種資本運作手段被企業運用得爐火純青。資本的注入，能夠為企業帶來技術升級、市場擴張所需的巨額資金，也能夠幫助企業實現跨越式發展。然而，過度依賴資本、追求短期財務指標、忽視核心業務的健康發展，也可能讓企業陷入資本運作的泥潭，甚至被資本反噬。 周期的規律與預判： 宏觀經濟的波動、産業政策的調整、市場需求的周期性變化，都深刻影響著企業的生存與發展。企業需要具備對周期的敏感度和預判能力，在繁榮期積極擴張，在低榖期收縮戰略、積蓄力量。那些能夠“順勢而為”、“逆勢而上”的企業，往往能夠穿越周期，實現可持續發展。 第三章：競爭的維度——技術、品牌與生態 當市場逐漸飽和，企業間的競爭不再是簡單的價格戰，而是嚮更深層次的維度演進。 技術創新的驅動力與瓶頸： 技術是企業競爭的核心驅動力。從模仿到創新，中國企業在技術研發上經曆瞭漫長的追趕過程。掌握核心技術，不僅意味著産品力的提升，更意味著自主權的掌握。然而，技術研發的周期長、投入大、風險高，並非所有企業都能承擔。一些企業過度依賴外部技術，一旦外部環境變化，便可能陷入被動。 品牌價值的塑造與沉澱： 在同質化競爭日益嚴重的市場中，品牌成為瞭區分産品、贏得消費者信任的關鍵。一個強大的品牌，能夠賦予産品溢價能力，能夠吸引忠誠的客戶群體，能夠抵禦市場波動。品牌價值的塑造，需要長期投入、持續輸齣高品質的産品和服務，以及與消費者建立情感連接。 生態構建的藍圖與挑戰： 平颱型企業和生態型企業成為新的趨勢。通過構建開放的平颱，吸引更多的參與者，形成相互依存、協同發展的生態係統。這種模式能夠極大地增強企業的護城河，形成網絡效應和鎖定效應。然而，生態的構建並非易事，它需要強大的整閤能力、公平的規則製定以及對生態內所有參與者的價值賦能。 組織能力的重塑與提升： 外部競爭的激烈，要求企業內部的組織能力必須跟上。從傳統的層級式管理到更扁平、更靈活的組織形態，從僵化的流程到敏捷的響應機製，企業在組織能力的建設上進行瞭不懈的探索。優秀的組織能力，能夠讓企業在快速變化的環境中保持高效運轉，能夠激發員工的創造力和執行力。 第四章：風險的認知——規避、應對與轉型 在高速發展的同時，風險如影隨形。企業必須具備對風險的深刻認知和有效的應對能力。 閤規性風險與道德底綫： 隨著法律法規的日益完善，企業的閤規經營變得至關重要。觸碰法律紅綫，不僅會麵臨嚴厲的處罰，更會嚴重損害企業的聲譽和公眾信任。在市場競爭中，一些企業為瞭追求短期利益，可能忽視道德底綫，最終付齣沉重的代價。 宏觀經濟與政策風險： 經濟周期的波動、政府政策的調整，是企業無法迴避的外部風險。企業需要密切關注宏觀經濟形勢，準確預判政策走嚮，並及時調整自身戰略。例如，産業政策的傾斜或收緊，可能會對特定行業的企業産生顛覆性的影響。 技術迭代與顛覆性風險： 新技術的齣現，可能在短時間內顛覆現有的商業模式和産業格局。企業需要保持對技術前沿的敏感性，積極擁抱變革，避免在技術浪潮中被淘汰。 市場競爭與外部衝擊： 來自國內外競爭對手的壓力，以及突發的外部事件（如金融危機、疫情等），都可能給企業帶來巨大的衝擊。企業需要建立強大的風險抵禦能力，並具備快速應對危機的機製。 內部管理與協同風險： 組織內部的溝通不暢、權責不清、決策失誤，都可能導緻效率低下、資源浪費，甚至引發重大的內部危機。有效的內部管理，是企業規避風險、提升整體競爭力的基礎。 轉型升級的陣痛與機遇： 當原有的商業模式難以為繼，或麵臨新的市場挑戰時，轉型升級成為企業必然的選擇。轉型往往伴隨著陣痛，包括裁員、資産剝離、新的技術投入等。但成功轉型，則能為企業帶來新的增長空間和更強的生命力。 結語：潮水之後，方見真章 《時代潮湧：變革中的中國企業生存法則》並非一本簡單的成功學或失敗學教程。它試圖呈現的是一個更宏大、更具時代感的視角。在這三十年的大潮中，沒有絕對的常勝將軍，也沒有絕對的失敗者。每一個企業的故事，都摺射齣時代的特徵，都蘊含著深刻的生存智慧。 我們觀察那些在潮水中沉浮的企業，看到的不僅僅是它們的光輝或黯淡，更是中國經濟轉型過程中，無數個體和組織在巨變麵前的掙紮、探索、創新與堅持。本書希望引導讀者思考，在風雲變幻的市場中，什麼纔是真正能夠支撐企業穿越周期、抵禦風險、實現可持續發展的根本力量。是那些被時代賦予的機遇，是那些在實踐中不斷打磨齣的能力，更是那些在變革中始終堅守的價值觀和商業精神。 這是一場永無止境的時代潮湧，而企業，在這場潮水中，永遠需要學習如何去適應、去駕馭，去找到屬於自己的航道。

評分☆☆☆☆☆

作為一名對中國近代商業史略知一二的普通讀者，我對《興衰30年：中國企業30年成敗模式》這本書抱有極大的期待。我一直覺得，理解中國經濟的過去，是把握中國經濟未來的重要前提。這本書的標題直接點明瞭核心，那就是“成敗模式”的總結。在我看來，這不僅僅是關於企業本身的興衰，更是摺射齣整個社會經濟環境、政策導嚮、技術變革以及文化觀念的變遷。我希望作者能通過對30年間那些耳熟能詳的、或是被遺忘的企業的案例進行深入剖析，提煉齣那些具有普遍意義的成功與失敗的“基因”。比如，究竟是什麼樣的企業文化能夠支撐企業長盛不衰？在麵對市場變化時，哪些應對策略是明智的，哪些又是緻命的？在激烈的競爭中，創新是唯一齣路，還是存在其他穩健的生存之道？我更期待書中能揭示一些不那麼顯而易見的“隱藏模式”，那些在錶麵成功背後潛藏的危機，或是那些看似失敗但卻為後來者提供瞭寶貴經驗的教訓。這本書的價值，我想恰恰在於它能幫助我們超越個彆企業的故事，看到中國經濟發展脈絡中更深層的邏輯。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題《興衰30年：中國企業30年成敗模式》讓我産生瞭一個非常濃厚的興趣，尤其是在當前中國經濟轉型升級的關鍵時期。我一直關注著中國企業的發展曆程，從改革開放初期摸索前行的小作坊，到如今在全球舞颱上嶄露頭角的巨頭，這其中的跌宕起伏、成功經驗與慘痛教訓，無疑是值得深入研究的寶貴財富。這本書以“30年”為一個時間維度，聚焦於“成敗模式”的提煉，這是一種非常宏觀且具有洞察力的視角。我期待它能係統地梳理齣這30年間，不同行業、不同規模的企業，是如何在時代洪流中崛起，又為何在某種程度上走嚮衰落的。究竟是戰略上的失誤，還是執行上的偏差？是市場環境的變化，還是內部管理的僵化？抑或是外部監管的收緊，又或是技術迭代的顛覆？這本書如果能將這些復雜因素剝繭抽絲，呈現齣清晰的模式和規律，那將是對中國企業傢和政策製定者極具價值的參考。我尤其好奇作者是如何定義“成敗模式”的，是基於具體的案例分析，還是通過數據模型的量化研究？我希望它能有鮮活的案例支撐，讓那些宏大的商業理論變得觸手可及，充滿現實意義。

評分☆☆☆☆☆

聽到《興衰30年：中國企業30年成敗模式》這本書名，我的第一反應是，這絕對是一本能讓人醍醐灌頂的作品。30年的時間跨度，足以見證中國經濟翻天覆地的變化，而企業作為經濟的載體，其命運的起伏跌宕，正是時代變遷最直接的體現。我特彆期待這本書能夠係統地梳理齣中國企業在過去三十年中，經曆的幾次大的轉型和變革，以及這些變革對企業生存和發展帶來的影響。例如，從計劃經濟嚮市場經濟的過渡，從模仿創新到自主研發的轉變，從本土化競爭到全球化布局的挑戰等等。我希望作者能夠挖掘齣那些在這些關鍵節點上，做齣正確抉擇的企業，它們的成功經驗是什麼？又是哪些企業，因為錯失良機，或者誤判形勢，而最終走嚮衰落？這本書如果能提供一些關於“周期”的解讀，比如，經濟周期的規律如何影響企業興衰，技術迭代的周期又如何顛覆行業格局，那就更有價值瞭。我希望它能為我們理解中國企業發展的內在動力和外部約束，提供一個清晰的框架。

評分☆☆☆☆☆

《興衰30年：中國企業30年成敗模式》這個書名，簡直就像一個巨大的謎題，吸引著我想要去一探究竟。30年，在中國經濟史上，是一段波瀾壯闊的史詩，無數的企業如同潮起潮落，在這片土地上書寫著屬於自己的傳奇。而“成敗模式”的提煉，則顯得尤為關鍵。我最想知道的是，這本書是如何區分“成功”和“失敗”的？是以市值論英雄，還是以市場份額來衡量？又或者是以對社會的貢獻來評判？我希望能看到一些具體、生動、甚至是觸目驚心的案例分析，不僅僅是那些傢喻戶曉的巨頭，也包括那些曾經輝煌一時，卻又悄然消失的“明日之星”。究竟是什麼樣的決策，讓它們走嚮瞭截然不同的命運？這本書如果能提供一些“反模式”的解讀，比如，那些看似是失敗的原因，在某些特殊時期又可能轉化為成功的契機，那將是更深層次的洞察。我也非常好奇，作者對“模式”的定義是什麼？是方法論，還是思維方式？是具體的戰術，還是長遠的戰略？總之，這本書的標題預示著一場關於中國商業智慧的深度挖掘，我迫不及待地想翻開它。

評分☆☆☆☆☆

《興衰30年：中國企業30年成敗模式》這個書名，一下子就抓住瞭我的眼球。30年，在中國這樣一個快速發展的國傢，足以發生驚天動地的變化。我一直在思考，為什麼有些企業能在激烈的市場競爭中脫穎而齣，甚至成為行業巨頭，而另一些企業卻在短時間內迅速隕落，不復存在？這本書如果能係統地解答這個問題，提煉齣不同時期、不同行業的“成敗模式”，那我絕對會毫不猶豫地購買。我期待看到書中對那些標誌性企業的案例進行深入剖析，不隻是成功的錶象，更要揭示其背後隱藏的深層原因。例如，是創始人的人格魅力，還是團隊的管理智慧？是精準的市場判斷，還是靈活的戰略調整？我尤其好奇，書中是否會探討一些“反直覺”的成敗模式，那些看似正確的做法，反而可能導緻失敗，而那些看似冒險的舉動，卻可能帶來意想不到的成功。這本書如果能像一個商業偵探一樣，抽絲剝繭，為我們呈現中國企業30年發展史上的那些關鍵節點和分水嶺，那就太有意義瞭。

評分☆☆☆☆☆

挺好的書，唯有時間能夠衝淡一切

評分☆☆☆☆☆

印刷很好，內容也不錯，對比分析很有意思

評分☆☆☆☆☆

包裝挺好的，沒有破損

評分☆☆☆☆☆

啦啦隊啦啦隊啦啦隊啦啦隊啦啦隊

評分☆☆☆☆☆

沒有評論的好，不咋樣，價格太高瞭

評分☆☆☆☆☆

書不錯，之前看過

評分☆☆☆☆☆

還沒看，買瞭好多本，慢慢看。

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好好像

評分☆☆☆☆☆

非常不錯，值得推薦，滿分！