高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 [Succession：Mastering the Make-or-Break Process of ] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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诺埃尔M.蒂奇（Noel M.Tichy） 著，张擎，徐汉群，赵实 译

图书标签:

• 领导力
• 继任计划
• 企业战略
• 组织变革
• 公司治理
• 家族企业
• 人才发展
• 管理学
• 商业案例
• 卓越领导

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111521280

版次：1

商品编码：11855330

品牌：机工出版

包装：精装

外文名称：Succession：Mastering the Make-or-Break Process of

开本：16开

出版时间：2016-01-01

用纸：轻型纸

页数：348

字数：327

编辑推荐

　　通用电气、壳牌、英特尔、福特、梅赛德斯-奔驰等众多世界500强企业长期授信顾问、著名领导力大师诺埃尔·蒂奇汇聚30年经验，分享超过30家世界级大公司董事会变迁、CEO更替背后鲜为人知的故事。
　　万科危机如何解读？大公司如何搞砸或基业长青？外行看热闹，内行看门道。
　　高管继任成败，决定了一家公司能否基业长青。但是，现实中，超过80%的领导者在面对这个高风险的决策时，都做出了错误的选择。
　　如今，世界知名领导力专家，畅销书作家诺埃尔·蒂奇先生将自己多年来与CEO们的紧密合作记录下来，为想要做出正确决策的精英领导者们提供发展蓝图。诺埃尔·蒂奇先生是美国通用电气、荷兰皇家壳牌、英特尔、福特、梅赛德斯-奔驰、默克、卡特彼勒等公司的长期受信顾问。
　　在《高管继任》一书中，蒂奇先生回顾了他多年来与不胜枚举的CEO、CHRO和董事会一起工作的经验，总结了在继任问题方面成功和失败的典型案例，为领导者提供了一手数据。他建立了一个可行的继任解决方案框架，此框架可以适用于任何组织机构，不管这个机构是市值几十亿美元的大型联合企业，还是家族企业，或是非营利组织。
　　他定义了现任CEO、董事会、CHRO和备选继任者等组织内主要领导者的角色和责任，为领导者提供具体的工具，帮助他们在发展、选择和提拔正确人员的复杂局面中辨清方向。
　　当杰克·韦尔奇先生在美国通用电气公司任职期间，蒂奇先生完成了他大部分奠基工作，他和韦尔奇先生，以及后来成为霍尼韦尔公司CEO的拉里·博西迪先生一道，与公司其他高层搭档，领导完成了通用电气公司著名的领导力发展中心克劳顿的全面转型，并为通用电气公司设计了全新的领导梯队。
　　蒂奇先生用30年时间深入研究，访谈了上百位高管，并为多家公司建设有效输送继任者的人才梯队出谋划策。现在，他检视了好及差的实践经历，通过众多精彩案例以飨读者：
　　· 通用电气
　　· 惠普
　　· 百事
　　· 杜邦
　　· 美瑞泰克
　　· 宝洁
　　· 辉瑞
　　· IBM
　　· 埃森哲
　　· 壳牌

内容简介

　　

　　在杰克·韦尔奇时代，诺埃尔·蒂奇曾领导GE领导力学院，并负责GE的领导力转型工作。作为一名值得信任的继任管理方面的专家，蒂奇也曾为壳牌石油、诺基亚、英特尔、福特、奔驰、默克等知名公司提供管理咨询。
　　在这本书里，蒂奇总结了几十年来与众多CEO和董事会一起工作的亲身经历，从而建立了一个聪明而高效的高管继任通道模型，不仅适用于大型跨国企业，也适用于家族企业、初创企业和非营利性组织。
　　

作者简介

　　诺埃尔·蒂奇，美国管理学和组织行为学的学者，密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域的教授，也是该学院全球商业伙伴项目的负责人；曾经担任通用电气克劳顿领导力中心负责人，与杰克?韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型；曾为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供咨询服务。
　　因其对领导力变革的独到见解，蒂奇教授被《商业周刊》和《商业2.0》评为全球十大管理大师。他提出“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念；长久以来，蒂奇教授被认为是管理类作品的重要人物，著有《决断》《领导力引擎》《领导力循环》等具有较大影响力的书籍。本书是他在继任规划领域的代表之作。

精彩书评

　　要读这本重要的书——公司的未来就取决于你从中学到了什么。诺埃尔·蒂奇先生不是那种象牙塔里的教授，他有丰富的实操经验，与许多位这个时代CEO一起合作，帮助他们解决培养新领导者和完成新领导继任，这对每个机构来讲都是领导力决策中关键的问题。
　　——肯·布兰佳（Ken Blanchard），畅销书《一分钟经理人》作者
　　
　　诺埃尔·蒂奇的《高管继任》是一份雪中送炭的礼物，这本指导CEO继任问题的书，不仅仅适用于商业和管理领域，也适合社会部门、组织机构、军队和教育界。他的这本新书指引着我们。
　　——弗朗西斯R.赫塞尔本（Frances R.Hesselbein），弗朗西斯·赫塞尔本领导力学院CEO
　　
　　蒂奇先生将自己多年来与CEO们一起工作，就世界范围内领导力发展和继任问题工作的经验提炼出来，是一件非常伟大的工作。
　　——基斯·克拉奇（Keith Krach），DocuSign电子签名公司CEO
　　
　　蒂奇先生用有趣的方式揭示了继任问题成功和失败的案例，提供了继任问题真实性的蓝图。
　　——爱德华A.斯奈德（Edward A.Snyder），耶鲁大学管理学院院长
　　
　　蒂奇先生根据自己三十余年来与全球CEO、董事会和人力资源领导者合作的经验，为各级领导者整理出了实用的指南，以帮助他们解决工作中遇到的棘手问题——如何培养和挑选能够带领机构走向光明未来的继任者。
　　——维杰·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），达特茅斯大学塔克商学院Coxe讲席教授
　　
　　和别的只关注成功案例的作者不一样，蒂奇先生用鲜明的观点解析了著名的继任失败案例，给了我们借鉴的机会。
　　——大卫A.纳德勒教授（David A.Nadler），原纳德勒咨询有限服务公司副主席，曾就职于威达信公司
　　
　　蒂奇先生阐明了在寻找继任者时候可能碰到的陷阱，并构建了一个清晰、实用的正确框架。
　　——史蒂文·卡普兰（Steve Kaplan），芝加哥大学布斯商学院商业和金融领域杰出贡献教授
　　
　　这是董事会决策必读书，一本人力资源寻找继任人才时的说明书，所有志在青云的经理人的行动指南。
　　——菲尔·哈金斯（Phil Harkins），Linkage股份有限公司执行主席和创始人
　　
　　这本书饱含数据、案例和生动的故事，是领导者、有志于成为领导者的人，以及负责选拔下一任领导者之人的必读之书。
　　——华纳·伯克（W.Warner Burke）博士，哥伦比亚大学教师学院爱德华·李·桑代克讲席心理学教授

目录

对本书的赞誉
中文版序
引言 001
为未来下注 001
克劳顿：继任管理的延续 006
通用电气的CEO继任规划 012
第一章 失败的CEO继任规划 015
惠普：CEO继任规划失败的典型代表（连续四届） 016
新局面：股东维权者登场，CEO活在枪口之下 019
CEO继任：决定组织机构业绩的首要因素 020
影响CEO继任规划的技术、政治、文化因素（TPC） 021
如何定义成功的继任规划？ 023
继任规划的惨淡境遇 025
政府介入 026
继任规划失败的原因 027
失败原因1：空中楼阁（SPOTS） 027
失败原因2：突发意外时毫无准备 027
激进投资者在微软转型中的角色 030
失败原因3：CEO独断专行 032
失败原因4：对外部人才的偏爱 034
失败原因5：光环效应 037
失败原因6：根据固定特征而非实战经验来评估CEO人选 037
失败原因7：CEO的继任竞争——胜者为王 040
第二章 从内部培养变革型领导者：案例中的理论 043
每位领导者必须做出的首要决断 044
选择CEO的领导力决断模型 045
为即将到来的豪赌上好保险 047
从内部培养变革型领导者 049
构建一个长盛不衰的组织 050
使用九宫格模板，评估CEO候选人做出决断的能力 051
培养优秀的决断 052
构建在优秀决断上的CEO领导梯队：人才资本战略 053
继任规划的行动学习平台：自发性的领导力发展与行动学习 055
总结会议纪要 056
第三章 建立变革型领导梯队 059
杜邦的成功案例 060
政治层面：保持授权和监督及CEO、首席人力资源官和董事会
三者之间的平衡 067
让整个流程变得实实在在 068
和外部候选人对标 068
文化因素 069
Steelcase的案例 070
百事：打造变革型领导梯队 072
美瑞泰克（Ameritech）的成功案例 078
第四章 CEO在继任规划中的角色：关于权力的悖论 083
威瑞森电信的成功案例：CEO作为流程的总建筑师 084
CEO继任规则＃1：伟大的CEO继任规划是不可复制的 085
CEO继任规则＃2：CEO继任规划从来都不是孤立的 085
CEO继任规则＃3：只有当CEO、首席人力资源官和董事会通力
合作时，流程才能最大限度地发挥作用 086
CEO继任规则＃4：主动向董事会提交规划，而不是等董事会来
要规划 088
CEO继任规则＃5：认识到并且主动纠正个人偏见 089
CEO继任规则＃6：每位候选人都要在董事会面前有曝光率 090
宝洁公司的成功案例：临危受命的CEO雷富礼 092
雷富礼的义务性回归 096
第五章 首席人力资源官在CEO继任规划中的角色 099
人力资源的战略重要性 100
为什么只有少数组织能把人力资源工作做好？ 102
人力资源，如何做对的事？ 104
通向战略性人力资源管理的关键三步 105
成就分析 106
结构化的发展驱动力 108
设计关键的挑战性任务 108
辉瑞制药（Pfizer）的失败案例：高傲散漫的CEO 109
高傲散漫的CEO们忽略了日益增长的人的力量 113
成功案例：IBM的战略性人力资源 115
人力资源可以借鉴的合伙人机制 121
埃森哲的成功案例 122
查理?撒普（Charlie Tharp）谈论战略性人力资源 124
第六章 董事会的角色 126
壳牌石油的失败案例 127
董事会的动力变化与继任 133
美国银行的失败案例 135
美国银行，这次终于做对了 138
美林证券案例：控制型CEO得为控制型董事让路 139
董事会的团体迷思 142
董事会继任规划最佳实践＃1：接受事实：继任工作是董事会的
头等大事 143
董事会继任规划最佳实践＃2：直面政治和文化议题 143
董事会继任规划最佳实践＃3：董事会发挥作用的前提是所有的
组织在各个层级都需要领导者 144
董事会继任规划最佳实践＃4：从内部培养变革型领导者 144
董事会继任规划最佳实践＃5：同时对标外部和内部候选人 145
董事会继任规划最佳实践＃6：直接看窗外，而不是通过后视镜看 146
董事会继任规划最佳实践＃7：不断地审视和回顾 146
董事会的使命 147
避免事项＃1：信封里没有名字 148
避免事项＃2：规划仅仅是写在纸上的SPOTS 149
避免事项＃3：害怕疏远了成功的CEO 150
避免事项＃4：将CEO和董事长的角色分给两个人 151
应做事项＃1：做好准备，长期、深入、建设性地参与
继任规划 151
应做事项＃2：辅导候选人 152
应做事项＃3：确保所有候选人都有同样的公平的曝光机会 152
应做事项＃4：让候选人加入其他公司的董事会 153
应做事项＃5：让董事们在实地考察中了解候选人 153
撒普和墨菲的专业意见 154
第七章 关于内部候选人与外部候选人的两难境地 156
彭尼百货的失败案例 157
到底是选内部还是外部继任者 162
IBM的成功案例(在失败后走向成功) 163
在技术和战略层面做出判断 167
政治决策 168
文化决策 169
重建IBM领导梯队 170
福特的成功案例（终于！） 170
技术决策 173
文化层面 173
波音的成功案例 175
联合信号的成功案例 179
霍尼韦尔的成功案例 181
第八章 在家族企业中建立接班人梯队 183
双城记 184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失败案例 184
施格兰公司的失败案例 185
家族企业，能否基业长青？ 186
父母的陷阱 187
全家福 189
家族企业完全没有过时：它们主导着全球和美国的经济 189
兰兹伯格的家族公式 191
凭本事吃饭的社会的解决方案 193
三城记：孟买、墨西哥城和曼谷 194
塔塔工业的成功案例 195
墨西哥城的成功案例：里卡多?萨利纳斯和萨利纳斯集团 198
曼谷的成功案例 201
庄臣公司：家族企业的楷模 202
第九章 在非营利组织中建立接班人梯队 207
营利与非营利机构领导力发展的区别 209
大学，有组织的混乱 210
艾森豪威尔，哥伦比亚大学校长 211
哥伦比亚大学的员工 212
密歇根大学的领导力梯队与继任规划 214
K-12学校的领导力发展和继任规划 220
文莱的学校 224
男孩女孩俱乐部 225
医疗卫生领域的领导力传承 225
医疗卫生领域的领导力联盟 228
维尔蒙特（Wellmont）健康系统 229
非营利组织的典范：美国特种作战部队 231
美国特种作战部队领导梯队 232
第十章 领导力20/20：塑造未来，面向未来 234
财捷集团的成功案例：硅谷的过去、现在和未来 235
CEO们未来需要适应四大趋势 240
趋势1：日益加剧的全球化 241
趋势2：创业企业和老字号企业之间的悖论 243
趋势3：不断增加的全球公民和企业社会责任投入 244
趋势4：越来越多的股东维权者 246
改变80/20法则 247
结束语 249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例 250
向最佳实践学习 250
伟大领导们的职业之树长青：麦睿博的职业第三春——带领退伍
军人管理部 254
最后的启示 258
致谢 259
继任规划：实施流程指南 261
行动学习：兼顾领导力培养与继任规划 294
注释 311
作者介绍 319
译者介绍 321

精彩书摘

　　中文版序
　　我与中国的渊源始于20世纪70年代，那时我是哥伦比亚大学商学院一名年轻的副教授，与来自哥伦比亚大学商学院和国际关系学院的中国学生一道工作。他们的天分和好学给我印象深刻，从这些学生那里，我开始了自己向中国学习的历程。
　　在过去的30年中，我不仅与中国和美国、欧洲、日本的公司合作（它们在中国都有各自的业务），与此同时，也与像东方航空和宝钢集团这样的中国公司合作。在这本书中，我将分享这30年来的历程，去说明为什么领导者的继任工作对于此时此刻的中国企业和机构是如此重要。
　　在哥伦比亚大学与中国学生相遇之后，我的下一节中国文化课程发生在1985年。那年春天，通用电气的CEO杰克?韦尔奇请我担任位于克劳顿的通用电气全球领导力中心的主任。从1985年7月1日开始，我从密歇根大学请了两年的学术假，开始担任克劳顿中心主任，他们一年要培养10000名通用电气的经理人。在这所距离纽约城一个小时车程、俯瞰着哈德逊河的50英亩校园中，有225间客房。在那里，我领导了一场变革，将克劳顿的所有培养项目都转变为行动学习。
　　中国在这段历程中占有相当大的分量。1985年，通用电气与中国政府合作，培养来自中国的企业领导者，他们来自于对应通用电气业务的各个行业，包括照明、大型电器、发电、火车与飞机发动机引擎。中国的经理人要在美国待上6个月。第一个月是在克劳顿度过的，我在那里负责一个转型项目。他们需要更好地理解资本运营、现代领导力与管理，以及通用电气的运营情况。在1个月之后，他们会在与自己相符的通用电气的各个业务部门待上5个月。这就包括在俄亥俄州克利夫兰的照明业务，在肯塔基州路易斯维尔的大型电器业务，在纽约州的发电业务，在威斯康星州的医疗系统和宾夕法尼亚州的火车机车业务。
　　回顾过去，我对自己从1985年起所观察到的在中国发生的巨变惊讶不已。那时我们还不得不向中国经理们介绍资本主义。对那些在新中国成长起来的经理人而言，他们对此没有任何亲身体验。于是我们就想以一些简单但具备相当冲击力的方式向他们展示资本主义是如何运作的。同时，我们也采用行动学习，而不只是利用课堂学习。于是我们设计了一个有趣的学习活动，用体验式的方法让他们了解零售行业的市场运作，因为那时的中国只有国营背景的商店，没有价格竞争，提供的货品也相当有限。我们把40名中国经理人分成了6个团队，来到白原市的购物中心，参与一场了解美国零售行业的购物比赛。每队有一个清单，上面列出可以在购物中心买到的10件商品，那个花钱最少的队会赢得比赛。他们一到地方就飞快地冲了进去，到处购买诸如袜子、剃须刀、领带和内衣等物品。和当时中国经济不同，这里的商店没有政府控制下的价格体系，这让学员们感到新奇。这种体验也带来了后续课堂上对美国零售商店与零售商的竞争的深入讨论。
　　另外一个有意思而且充满洞察的练习活动是让他们体验如何在美国买辆汽车。我们请纽约泰瑞镇（克劳顿附近）上的凯迪拉克经销商加入了课堂。他们一步步地走完买车的整套流程：说出自己喜欢这辆车的哪些特点；选择车型（两门、四门、敞篷等），接着是颜色、内饰、发动机、轮胎、车上的音响等。所涉及的细节会在购车过程中形成上百种组合。这些来学习的经理们职位还没高到会得到政府配备的公务轿车。尽管他们当中甚至没人会开车，还有相当多的人甚至都没坐过小轿车。他们已经习惯了只有一种颜色的车，所有的配置都是一样的。
　　第二天，我们来到经销商的店面，这样就能在展厅中看到实物了。他们上了车，四处体会，打开发动机罩和后备箱。然后我们一起来到服务区，那时中国还没有一家类似的汽车经销商店面。最后，我们参观了通用汽车在泰瑞镇上的组装厂。这种现场的经验，像在白原市的购物中心的购物竞赛，比一千场有关资本主义如何运作的讲座更有冲击力。
　　这次体验的最后一个环节来自于他们在通用电气各个对应的业务中工作的经历。在他们开始长达5个月的实地学习的一周后，电力系统的头儿给我打了一个电话，想和我分享一下他所接待的中国客人的趣事。在6月的一个周日下午，他请了6位中国经理人来他家聚会。大部分中国客人不能讲英语，所以每个小组都会有一位翻译。主人告诉他们不必客气，就像在自己家一样，可以到处走走，看看他家的房子和户外。突然间所有的人都消失了，他一点儿准备也没有。最终，他在地下室里找到了他们，所有人正围着他的炉子进行研究。他们求知若渴，不断进行学习。他们都是工程师，通过观察、触摸和将机器拆开的方式进行学习。我们大笑不已，但这也让我们大开眼界，了解到中国人是如何用突破框架和开阔视野的方式进行学习的。当这些经理们回到中国之后，GE公司交到不少新朋友，并缔结了长期的业务合作关系。
　　结束了在GE克劳顿的工作之后，我来到东京，参与一个日美间的学术项目。1987—1988年间我都住在东京，期间也给位于香港的丽都酒店亚太区总部提供咨询服务。其中，我参与了一个项目，是帮助丽都酒店培训他们的中国员工，这些人负责经营北京郊区的丽都酒店，这是中国大陆第一家西式的酒店。我们的同事竹内弘高教授来自日本，我主持了一个研讨会，培训丽都的员工如何服务酒店的客人。参加培训的员工之前没有所谓“以客户为中心”的体验。不过好消息是，丽都酒店的员工都渴望学习世界一流的服务，他们希望经营一家以客户为中心的酒店。
　　1989年，我回到了美国，在密歇根大学开设了一个领导力项目，帮助来自美国、日本与欧洲的高层管理者为其所在的企业实现国际化战略，对中国、印度、俄罗斯和巴西市场进行评估。这是世界上最大的4个市场，刚刚打开它们的大门。这是个为期5周的行动学习项目，会派出2组高管（每组有2名日本人、2名美国人和2名欧洲人），他们会到每个区域开展一个国家与商业机会评估。核心的教授团队也是国际化的，来自日本的竹内弘高，来自哈佛商学院的拉姆?查兰（RamCharan）、来自欧洲工商管理学院的迈克尔?布里姆（MichaelBrimm）和中国、印度、俄罗斯以及巴西的行业专家。
　　到了1990年初，我开始在中国与杨国安教授合作，他是我在密歇根大学的博士生，回到中国建立了宏碁大学（这是他们自己的GE克劳顿，杨国安在与我共事时对此非常熟悉）。在宏碁之后，杨教授加入了位于上海的中欧国际工商学院并担任学校的副教务长，他邀请我参与了一系列的项目，推动教授们为中国和欧洲公司提供的行动学习项目。在这期间，我与福特公司中国区负责人合作，培训福特中国区的上千名经理人。我们在一开始会发起为期数天的研讨会，培训这些经理，然后给他们教材和课堂材料，让他们对自己的员工进行培训。上千名福特中国区的员工们倾力投入，开始参加提升绩效的变革项目，并以参与社区服务作为这一流程的一部分。这让我再次坚定了自己的信念：好的领导力培养项目适用于所有文化。
　　继任规划是中国经济持续增长的关键。
　　中国的企业正在寻求全球扩展业务，这意味着要与美国合作。刚刚发生的例子就是阿里巴巴的全球扩张。在我与东方航空和宝钢集团的研讨会中，这些企业的领导者们都关注如何变得更加全球化，而不是仅仅服务于中国市场。在过去的几年中，我与凯洛格公司副总裁徐汉群女士合作开展了中国高管行动学习项目，带领凯洛格公司的中国客户与美国行业标杆公司深入交流与研究，帮助他们拓展跨文化体验，并谋求在美国市场的扩展。宝钢、东方航空与阿里巴巴都是先行者，下一波的全球化会使越来越多的中国公司活跃于全球市场。
　　全球化的成功与领导力梯队建设密不可分。中国企业与世界其他地区的企业面临的挑战是一样的：如何培养我们的全球化领导人，在商业世界的奥林匹克竞技场上制胜？
　　我希望中国的领导者阅读本书时，能形成自己关于组织接班人的可讲授的观点，你们是业务战略的专家，引领着企业的全球化步伐，你们对现有班子的能力了若指掌，但是你们还要构建面向明天的领导团队，而不是被过去的成功所羁绊。
　　让我用以下的几个前瞻性挑战来对这个序言做个总结：
　　挑战之一：杰克?韦尔奇曾教导他的领导团队：“领导者专注于建构明天，对于过去，你无能为力。汲取经验与教训，但别在上面浪费一分一秒。为明天而行”。
　　挑战之二：将继任规划作为你需要做出的领导力决断中最为重要的部分。世界上80%以上的继任都不成功，这并不容易。
　　挑战之三：好的继任规划是一个持续的过程，培养下一代接班人，你需要时间、承诺、诚实与勇气。
　　挑战之四：当继任规划提到日程之上时，掌握自己的命运。你要做出非常艰难的决断，让那些不能在未来做出贡献的领导者离场。对于你们中的有些人而言，这与来自外部的控制因素紧紧相连，然而，如不果断应对，它会吞噬你所有的努力。
　　挑战之五：全球化、全球化、全球化。在我和中国企业领导者合作的标杆研究研讨会以及2014年对中国公司的标杆研究中，我发现其领导团队中只有中国人。而真正的国际化公司需要来自不同文化与国家的领导者。
　　我期待并相信，发展中的中国企业和机构会构建出世界级的领导力梯队，用继任规划实现基业长青的愿景。
　　……

前言/序言

　　通用电气的CEO继任规划
　　第一次见面后不久，我与韦尔奇进行了第二次实质性的谈话。谈话的主题是关于将领导力发展与继任规划作为通用电气的核心战略机会与挑战。他的前任对此事曾煞费苦心地筹划，他也毫不怠慢，甚至他的下一任、下下任都将为此事殚精竭虑。杰克用招牌式的开门见山的口吻对我说：“我们要谈的与我是怎样做到今天这个位置的无关。我想让你做的是构建一套实用的领导者继任体系，能带领我们公司迈向下个世纪。”边说着，他说出一长串将与我一起共事的人的名字，其中包括当时的副总裁、后来联合信号公司和霍尼韦尔的CEO拉里?博西迪。
　　这时我才发现，原来韦尔奇对五年前他胜出的那场竞争竟不以为然，而那正是由他前任雷金纳德?琼斯提出的。对于那次竞争，最让他讨厌的一点就是在长达好几年的时间里，他与另外两名对手顾不上日常运营工作，不得不在总部争得面红耳赤、不可开交，三人关系极为紧张。最后大家都被任命为副总裁。韦尔奇下决心要阻止这种错误的战略继续发展下去。他在想办法制订一套选拔流程，他没有参考以往的做法，而是坚持这套流程一定要牢牢地建立在对人才真实评估和公司将来甚至更往后的发展需求的基础之上。
　　在为通用电气撰写了领导力发展与继任规划白皮书后的25年里，我与我在行动学习协会的领导力培训团队吸取了那套方案的主要经验与规范（当然会在某些地方有更新和改动），并灵活变通后，为其他企业策划和执行了上百个领导力发展项目和继任规划。这些企业包括：IBM、财捷集团、英特尔、百事集团等美国本土行业领头羊，也有像皇家荷兰壳牌公司等全球行业翘楚，还有集墨西哥零售、金融、通信为一体的萨利纳斯集团，和正大集团——当时亚洲最大、涉及业务最广的公司之一，现在则是世界最大、涉及业务最广的公司之一。
　　模仿是致敬的最佳方式。我们发现，在过去的20年里，已经有好几百家美国及世界上其他国家的公司使用、改编他们从通用电气模式中偷师得来的经验，将其变成自己公司领导力发展和培训的基础。有的公司甚至效仿克劳顿的企业大学和学院模式。但是，值得注意的是，所有这些实实在在、设计精良的培训场所如果缺乏正确建立、测试、评估并且创造可以指导今后做法的项目与流程的话，那么那些建造时用的玻璃、钢筋和砖头可能都白费了。
　　然而，这又产生了一个谬论，随着年月增长，这个谬论已经演化成怪兽一般，连最踌躇满志的领导和公司都不顾一切地模仿、强调流程的技术层面，而忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战、也更重要的因素——继任规划、领导力评估、CEO筛选、管理工作交接的政治和文化因素。
　　所以，在本书中你找不到趋势预测或者统计数字。虽然现在大家对大数据趋之若鹜，但我认为趋势或者统计数字在这方面的意义不大。打个比方来说明我的工作：我想通过仔细观察、亲密合作，最后找出区分奥运会选手特别是奥运冠军们与一般人、尤其是根本不去尝试的普通人的特质。
　　我还将跟踪观察那些失败者，虽然这会令他们不舒服。他们与一直坚持最佳训练方案的奥运英雄们恰恰截然相反。我发现一个残酷的真理，那就是定义一个最佳方案的最好方法就是找出最坏方案，然后把它完全颠倒过来。每一个诚恳的老师都会告诉你“教学其实就是教会你早已知道的东西”，所以，我将给你一个建议，这个建议基于超过30年为世界上最赚钱的公司开发、辅导、教育、培训、筛选领导者的经验：对于任何一家公司，人事决策是它所要做出的所有决策中最重要的。铸成致命错误决策的最佳方式，就是让自己陷入这样的一种幻觉中：你已经找到解决方案，并且万事俱备，只欠采纳合适的模式、框架和公式就可以把计划付诸实践。
　　如果您正处于这个幻觉当中，那么您不必详细阅读这本书了。但如果不是这样，那么我在本书将提供详细的分析、实战流程来为您剖析、构建，并带您一起探索这一复杂的过程。此外我还附上了一些成功案例和前车之鉴。在很多时候，失败案例和成功案例一样，可以给人以指导，尤其是在执行最佳方案和流程的过程中，因为领导力继任和培训项目本身就很复杂、富有挑战。
　　说到底，领导者继任与转型就是组织渐变的过程：人的决策、公司的决策、战略的决策完全融合为一体，通常还会出现危机状态。在本书中，您将不止一次地发现，领导者继任和转型其实是企业领导者在日常工作中必须做出的最关键的人事决定，这个决定充满政治和文化色彩，而且操作起来极其复杂。正因如此，做出正确的决定有多困难，做出错误的决定就有多容易。

高管继任：伟大公司的制胜之道 在瞬息万变的商业世界中，企业能否在潮起潮落中屹立不倒，基业长青，一个至关重要的因素常常被忽视，那就是高管继任。它并非简单的“谁来接班”的个人问题，而是一套系统性的战略规划，是企业能否实现可持续发展的生命线。优秀的高管继任规划，是伟大的公司迈向卓越的驱动力；而糟糕的继任计划，则可能成为埋葬企业的定时炸弹。 “高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越”深入剖析了这一关键领域，旨在为企业领导者提供一套清晰、可行且极具前瞻性的高管继任战略。本书并非泛泛而谈的理论堆砌，而是基于对众多跨国公司、明星企业以及那些因继任失败而黯然失场的案例的细致研究，提炼出了一套颠扑不破的法则。它将带领读者穿越高管继任的迷雾，揭示成功与失败的根本原因，帮助企业在波诡云谲的竞争环境中，找到通往卓越的稳健路径。 为何高管继任如此关键？ 在信息爆炸、技术迭代加速、市场需求瞬息万变的今天，任何一家企业都无法保证其领导层长期稳定。创始人可能因年龄、健康或其他原因选择退居幕后；明星CEO可能面临职业倦怠或被竞争对手挖角；而即便是备受赞誉的领导者，也终将面临职业生涯的更迭。在这关键的权力交接时期，如果准备不足，可能引发一系列连锁反应： 战略方向迷失： 新任领导者可能无法立即理解并承接前任的战略愿景，导致公司战略出现断层或摇摆，影响长期发展。 组织动荡与士气低落： 继任过程中的不确定性会引发员工的焦虑和不安，关键人才可能因看不到未来而选择离开，影响团队的稳定性和整体士气。 市场竞争力下降： 竞争对手会抓住企业在高管更迭期间的动荡期，加大市场攻势，迅速抢占份额。 企业文化受损： 领导者的更迭可能带来新的企业文化，如果处理不当，可能与原有优秀文化发生冲突，甚至导致企业文化的断裂。 投资人信心动摇： 资本市场对企业的信任度极度依赖于其领导层的稳定性和前瞻性。糟糕的继任计划会严重打击投资人的信心，导致股价下跌，融资困难。 本书将带你探索什么？ “高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越”将从多个维度，为企业构建一套全面、系统的高管继任体系： 第一部分：理解继任的战略意义与挑战 从“临时方案”到“核心战略”： 深入阐述为何高管继任不再是一个可有可无的“部门工作”，而是关乎企业生死存亡的核心战略问题。我们将探讨不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业在继任上面临的独特挑战。 成功的继任模式： 研究那些经过时间考验的、成功的继任范例，分析其背后的逻辑和核心要素。这包括家族企业中的传承模式，上市公司中的外部空降与内部晋升的平衡，以及科技企业中快速迭代的领导力需求。 失败的警示录： 剖析那些因继任失败而遭受重创甚至倒闭的企业案例，从它们的错误中吸取教训。我们将深入挖掘失败的根本原因，是缺乏规划，还是决策失误，或是对人才的误判？ 第二部分：构建卓越的高管继任体系 识别与发展未来领导者： 人才盘点与评估： 如何建立一套科学、客观的人才评估体系，识别具备领导潜力的员工？这不仅仅是看业绩，更要考察其战略思维、领导力特质、变革能力以及对企业文化的契合度。 个性化发展计划： 为每一位有潜力的继任者量身定制发展路径。这包括但不限于轮岗、导师制度、外部培训、跨部门项目历练，以及挑战性任务的承担，旨在全面提升其领导技能和视野。 继任者“候补名单”的艺术： 如何构建一个多元化、层级分明的继任者“候补名单”，确保在任何情况下都能有合适的接班人选？我们将探讨名单的规模、更新机制以及如何保持其成员的积极性和忠诚度。 董事会的关键角色： 监督与指导： 董事会作为企业的最高决策机构，在高管继任过程中扮演着至关重要的监督和指导角色。本书将详细阐述董事会应如何参与继任规划，如何与CEO协同工作，以及如何进行独立的评估和决策。 规避家族与内部政治的影响： 对于许多企业而言，家族恩怨、派系斗争是继任过程中最大的绊脚石。我们将探讨董事会如何保持独立性，规避这些不利因素，确保选贤任能。 CEO的责任与担当： 主动规划而非被动接受： CEO作为当前领导者，其对继任的重视程度直接决定了规划的成败。本书将强调CEO的主动性，如何将继任规划融入日常管理，并将其视为一项重要的“收官之作”。 人才培养的“传帮带”： CEO如何在日常工作中扮演导师的角色，言传身教，将自己的经验、智慧和企业文化传递给下一代领导者。 董事会与CEO的协同机制： 透明的沟通与信任： 建立一个开放、透明、互信的沟通渠道，确保董事会和CEO在继任问题上能够坦诚交流，形成共识。 平衡的决策流程： 设计一套科学、高效的决策流程，既能保证CEO的领导权威，又能充分发挥董事会的监督和制衡作用。 第三部分：成功的继任实践与策略 沟通与透明度： 向内部传达信号： 如何在适当的时候、以适当的方式向内部员工沟通继任计划，稳定军心，激发士气。 与外部利益相关者沟通： 如何向投资人、合作伙伴、客户等外部利益相关者传递企业领导层稳定、前景光明的信号。 应对突发情况： 危机管理： 制定应急预案，应对CEO的突发离职、健康问题或其他不可抗力因素。如何快速启动B计划，将损失降到最低。 平稳过渡的艺术： 在新旧领导者之间建立有效的过渡期，确保知识、经验和战略的无缝对接。 企业文化在继任中的作用： 文化传承与创新： 优秀的企业文化是继任的基石。本书将探讨如何在新领导者身上延续优秀文化，并鼓励其在不破坏核心价值观的前提下进行必要的创新。 甄选文化契合的领导者： 在评估继任者时，除了能力，企业文化契合度的重要性也应被充分考虑。 谁应该阅读这本书？ CEO和企业高管： 负责制定和执行企业战略，需要深刻理解并重视高管继任的重要性。 董事会成员： 承担监督和决策的责任，需要掌握继任规划的专业知识和技巧。 人力资源总监和高管招聘专家： 负责人才的识别、发展和招聘，是继任体系的关键执行者。 对企业管理和组织发展感兴趣的专业人士： 任何希望深入了解企业长青之道的人。 “高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越”是一本实操性极强的指南，它将帮助您： 规避继任过程中的常见陷阱，将潜在危机转化为发展机遇。 建立一套行之有效的高管人才培养和发展机制。 确保企业在领导层更迭时，战略方向不偏离，组织稳定性不受影响。 提升投资人信心，为企业长远发展奠定坚实基础。 本书不是关于“预测未来”，而是关于“塑造未来”。它将引导您走出迷茫，掌握高管继任的精髓，让您的企业在激烈的市场竞争中，不仅能生存，更能迈向真正的卓越。

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阅读《高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》这本书，就像是为企业的高管团队做了一次全面的“体检”。它以一种冷静而深刻的视角，剖析了高管继任这一“成王败寇”的关键环节。我特别欣赏书中对“继任的艺术”的精妙阐述，它不仅仅是关于流程，更是关于智慧、策略和长远布局。作者通过大量引人入胜的案例，生动地展示了那些伟大的公司是如何通过精心策划的继任计划，实现“青出于蓝而胜于蓝”的，同时也毫不避讳地揭露了那些因为继任失误而走向衰落的企业所付出的惨痛代价。这本书的叙事方式非常具有感染力，它将复杂的商业战略变得易于理解，而且充满了故事性。它让你不仅仅是“知道”，更能“理解”为什么高管继任如此重要，以及如何才能做好。书中对于“人才评估”、“能力培养”和“文化传承”的深入探讨，都让我获益匪浅。它提醒我，成功的继任不是偶然，而是长期规划、持续投入和深刻理解企业DNA的结果。这本书是一本能够帮助企业管理者，甚至是每一个对企业管理有兴趣的人，深刻理解企业生命周期奥秘的必读之作。

评分☆☆☆☆☆

这本《高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》绝对是值得一读的，尤其是对于那些身处高层、或是对企业管理有着浓厚兴趣的读者而言。它并非一本提供万能公式的教科书，而是以一种引人入胜的叙事方式，通过大量真实案例的剖析，深入浅出地揭示了高管继任这一看似“后台”却至关重要的企业战略环节。作者巧妙地将那些历史上那些辉煌的公司如何因为成功的继任而更上一层楼，以及那些曾经巨头因错误的继任决策而步入衰退的教训，娓娓道来。读这本书，你会发现，高管继任并非只是简单的“换帅”，它是一场精心策划的、关乎企业未来命运的马拉松。书中对继任过程中可能出现的各种“坑”，比如个人好恶凌驾于公司利益之上、缺乏长远规划、对继任者能力评估不足等等，都进行了淋漓尽致的刻画，读来既有醍醐灌顶之感，又不乏警醒的意味。作者的笔触既有宏观的战略洞察，又不乏微观的执行细节，让你能够从不同维度去理解这一复杂过程的精髓。它像一面镜子，映照出许多企业在实践中遇到的真实困境，也提供了一条通往卓越的可能路径。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，《高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》这本书的观点相当具有颠覆性，也很有现实意义。它让我们看到，很多时候，企业走向平庸甚至是衰败，并非源于外部的市场冲击，而是内部的领导力断层。作者通过详实的案例研究，将“高管继任”这个抽象的概念变得具体而生动，让我们能够直观地理解其中蕴含的巨大风险和潜在机遇。书中对于“继任的艺术”的描绘，让我深感其复杂性和多面性。它不仅仅是关于权力交接，更是关于企业文化、价值观的传承，是关于如何在保持稳定性的同时，又能拥抱变革与创新。我特别赞赏书中对那些“非典型”继任案例的分析，它们打破了许多固有的思维模式，展示了人才培养和选拔的无限可能性。这本书的语言风格也很有特色，既有学术的严谨，又不乏商业评论的犀利，读起来让人既能学到知识，又能获得深刻的启示。它仿佛是一堂关于企业生命周期的必修课，对于任何希望企业能够基业长青的管理者来说，都是一本不容错过的读物。

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《高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》这本书，给我的最大感受是，它提供了一种全新的视角来审视企业的可持续发展。我们往往关注产品的创新、市场的扩张、财务的增长，却常常忽视了企业最核心的“大脑”——领导团队的传承。作者通过对大量成功与失败案例的对比分析，生动地展现了高管继任策略的“蝴蝶效应”。一个错误的决策，可能在短短几年内就让一家蒸蒸日上的企业元气大伤；而一个深思熟虑的继任计划，则能为企业注入源源不断的活力，确保其在风云变幻的市场中稳健前行。我尤其欣赏书中对于“人才识别”和“能力培养”这两个关键环节的深入探讨。它强调的不仅仅是找到一个“合适”的接班人，更重要的是如何系统性地去发掘、培养、并评估潜在的继任者，让他们能够真正胜任未来的挑战。这本书的叙事方式非常吸引人，它不仅仅是在陈述事实，更是在讲述一个又一个关于企业命运的故事，读起来既有启发性，又充满了故事的张力。它让我意识到，高管继任并非一次性的事件，而是一个持续不断、动态调整的过程，需要高瞻远瞩的战略眼光和精益求精的执行力。

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《高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》这本书，对于我来说，是一次关于企业“生命力”的深度探索。它让我意识到，一家伟大的公司，其真正的伟大之处，并不在于一时的辉煌，而在于它能否建立起一套健康、可持续的高管传承机制。书中对于“搞砸”的案例分析，读来令人扼腕叹息，却又如此真实，让我看到了许多企业在领导力交接中的盲点和误区。而那些“迈向卓越”的案例，则像一盏盏明灯，指引着企业如何通过审慎而有远见的继任规划，来确保未来的成功。作者的写作风格非常擅长将复杂的理论融入引人入胜的故事之中，让你在阅读的过程中，不知不觉地吸收了大量宝贵的知识和经验。它不是那种枯燥的理论书籍，而是一本充满了智慧和洞察力的指南。我尤其喜欢书中对于“风险管理”和“人才储备”的强调，这不仅是领导层应该关注的，更是董事会和所有股东都应该高度重视的议题。这本书的价值在于，它不仅揭示了问题，更提供了解决问题的思路和方法，对于那些渴望构建稳固基石、走向长远发展的企业而言，绝对是必读之作。

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京东速度ok!硬皮精装，相信内容更精典!

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现在，世界管理教科书作者斯蒂芬P。罗宾斯教授从管理学研究中为我们提炼出了62条行之有效的真理和好方法，连同每章节援引的参考文献，使本书成为一本管理者的“必备用书”。它有助于管理者获得领导、管理、用人方面的实用、可靠并且有效的信息。

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这次一次下单超级多，期待更多思想的碰撞和延续。京东图书很方便，书籍全且快，推荐。

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很棒的质量，精装硬壳封皮，里面的纸张也很好。全面棒棒的。内容还没看，追评再说

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刚看完。不知道如何去评价。大部分是讲了一些选择和套路，没有具体去深入讲解，有点浅尝辄止。

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刚买的，还没来得及看翻了一下，内容还不错

评分☆☆☆☆☆

书质量挺不错的～～～～～～～～～～～～～～～