华为的项目管理 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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王伟立著

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出版社：海天出版社

ISBN：9787550715745

版次：1

商品编码：11944313

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-07-01

用纸：特种纸

具体描述

编辑推荐

一本对华为项目管理进行细致分解的图书

中国商学院受欢迎的项目管理课程

中国优质的一家民营企业

项目管理是每一个职场人必备的技能，

无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。

20 多年来华为从一张白纸变为世界级高科技企业，成为中国企业的标杆。

如今，华为再次提出“我们的管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变。”

海天社新品推荐：财经作家吴晓波倾情作序:《为创新而生》

内容简介

　　本书结合华为的真实案例来讲述项目管理流程的方方面面，将项目管理知识和方法的有效运用作为目的，更容易使读者接受和运用这些知识和方法。本书的观点大多来自于实践归纳而不是理论分析，侧重于使读者“知行合一”。

　　项目管理是每一个职场人必备的技能，无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。它能让你在千头万绪中理清思路，也能让你在紧迫时间前按时完成任务。

精彩书摘

　　第一章

　　项目不能跟着感觉走

　　第一节想对了再做

　　“开始阶段是一项工作最重要的组成部分。”——柏拉图

　　项目组是华为基层最小的组成部分。部门的负责人是部长，项目组的负责人英文叫Project Leader，简称PL。因为项目组是华为最小的组成单位，就像咱解放军一个班的班长一样，因此对项目组的PL的管理至关重要，因为他们直接决定了项目组员工的工作质量。一般来说，三个项目组还要有一个比PL更大的官来进行管理，这个官介于部长与项目组PL之间，叫作项目经理（Project Manager，PM）。

　　基层项目组的成败关系着产品的成败。华为有一个规定，所有的干部都必须做过PL这个岗位，因此上面的领导对于基层的管理都烂熟于心，从而产生了从上至下的高效研发团队。这时候我们理解了，基层干部对于一家公司是多么的重要，他不仅是广大基层员工高效工作的保证，也是产生高层干部的土壤。

　　现实中，由于相当多的项目经理缺乏集成计划管理意识，项目开始后就盲目实施，出现边实施边修改的情况，要不就是有计划，但计划制订仅仅依托于对历史数据的考虑，脱离现实想当然地输出一份项目计划，实施时出现计划完全无法指导现实，计划变成一纸空文，导致诸多冲突和变更。这样的项目管理理念使得在项目初期，围绕项目生命周期的各阶段的风险无法识别出来，资源无法有效管理，这对实现项目的时间、成本、质量三大目标都存在极大的风险，在项目实施过程中，管理团队也会感到项目难于掌控，管理者往往变成了一个救火队员。

　　与产品和服务一样，计划如果能被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。其实，无论是企业还是个人，做事前都应做好计划。有了计划，工作就有了明确的依循目标，才能有条不紊地进行；如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。可以说，计划也是一种规则，保证了目标任务的实现。

　　石辉（化名）原是华为某办事处的员工，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说：“最开始的时候，我在自己的脑子里构思了整个活动的流程，也想出了与众不同的好点子。因为我自以为脑子非常清醒，就没有把整个活动的工作内容详细地罗列出来。可是，等到活动真正开始的那一天，我总是会发现有些事情忘了做，不是没有安排好现场的话筒和音响，就是忘记印嘉宾的姓名牌。我总是认为只要构想非常新颖、策划思路很完美就可以，不必在意一些细节，但我就是没有意识到很多细节问题都是必备的步骤。”

　　这就是解决了工作思路后没有定义工作任务的结果。如果我们在确定了清晰的工作思路后，好好地计划自己应该做好哪些工作任务，自然能够把思路执行到位，从而一步一步实现目标。

　　美国企业家理查史罗马在《无谬管理》一书中指出：“对一个方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适宜的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失方案之目标。”因此，无论是谁，做事前都应该好好地计划一番。

　　华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制订及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因此缩短。

　　有人将华为的计划管理归纳为三“要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢？

　　第一，确定项目目标。项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人的需求被满足，该项目才能成功。所以，确定项目目标的关键在于找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、项目组经理、项目组成员、客户和使用者。

　　在华为，负责人弄清项目关系人后，会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求进行优先级排序。

　　接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标，并借助SMART分析法来衡量哪些目标是可实现的。一旦确定了清晰的项目目标，立即将之记录在项目计划中，尽可能细分出项目关系人的需求和目标期望值，使项目目标更具有可行性。

　　第二，制订一份交付物清单。负责人要基于已经定义了的项目目标，确定目标实现所需交付物，并创建一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至项目计划中，并为每位员工设定预估的完成时间期限。

　　第三，编制项目时间表。根据项目交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。工时：可以以小时或者天为单位。资源：完成任务所需要的人力、物力。

　　一旦员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用Microsoft Project来完成项目时间表，用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。

　　如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值，那么，项目负责人会马上与项目发起人协商。

　　通常的方法：协商项目的最后期限（项目推迟）；减少项目范围（产出减少）；添加额外资源（成本增加）。

　　在协商的过程中，负责人会基于项目时间表，在多种选择中做出决断。

　　第四，将支持计划列入项目计划。华为在作项目计划的过程中，往往极其重视相关的支持问题，并将这些问题直接列入项目计划中。支持计划主要包括风险管理计划、沟通计划和人力资源计划。

　　风险管理计划：风险管理是项目管理的重要组成部分。时间预估不足、客户审查和反馈周期过长、角色和职责不清、资源承诺未兑现等，都是风险管理中常见的事例。华为使用风险日志跟踪项目风险，一经发现新的风险即添入风险日志中，并标明防范方法和处理步骤。

　　沟通计划：创建一个沟通计划档案，说明不同的项目关系人需要了解的项目信息及获得方法。华为最常采用周例会（月例会）制。所有员工在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作计划。

　　人力资源计划：明确管理该项目的部门或者个人，明确其角色和责任；描述项目参与者的数量和职能，以及每一个参与者清晰的开始时间、参与周期和人员的来源；为进行良好的动态管理，华为将上述内容制作成一张表格，使之更加清晰化。

　　在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT;改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

　　基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT;建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT;部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

　　完成所有上述步骤后，项目负责人便得到了一份高可行性的项目计划。

　　华为的一次管理优化曾以《艰难岁月，欢乐英雄》为标题介绍了Y项目的开发过程。这个项目从立项到硬件调试成功，前前后后，算起来板凳总共只坐了不过100天冷的样子。在华为的产品开发史上，这无论如何可称得上是里程碑式的事件。不过与其说，这是一个通过卧薪尝胆创造出来的、一次就把事情做好的范例，还不如说它是一个一次就把事情想对的范例。这个范例颇有耐人寻味之处。

　　在1999年，Y项目组其实是在没有得到IPD（集成产品开发）的系统支持之下开始策划这个项目的。那时Y项目组的成员对IPD所包含的各种专用术语的了解，可能也没有比对字母ABC的了解多少。实际上，当时IPD在全公司也才刚进入一个概念性的准备阶段。Y项目组正式引入IPD的概念也是在硬件调试成功后，才一步一步地开展起来的。IPD对于确保一次就把事情做好，即使不是具备法律效应的国际通行标准，但至少在国际一流公司中是被已经证明是非常有效的工具，是得到系统的硬基础和软文化支持的。而Y项目启发我们的是，为什么我们在对IPD还不甚了了，更谈不上系统地运用IPD的情况下，也可以“一次就把事情做好”呢？唯一有意义的推理是，Y项目从一开始策划的时候就走到了正确的思维方向上，与IPD的精神实质不谋而合，从而产生与IPD吻合的行为结果，一次就把事情做好。

　　作为通信行业的后进入者，任正非多次在华为强调“先瞄准目标，再开枪”的重要性。

　　华为在倾心尽力、锲而不舍地追逐客户时，没有蛮干、苦干，而是有目的、有准备地进行。华为人首先依据自身实力确定了基本目标和挑战性目标，然后才会按照挑战性目标制订项目方案，这样既保证了成功的概率，也避免了劳而无功、耗时耗力的现象。

　　狼群在攻击猎物之前，可以花好几天的时间，观察并监视被它们盯上的猎物，在这个过程中，绝不会做任何没有目的的行动，因此，狼的一生很少失误。华为人就是这样的一群狼，瞄准了目标就不放过，这样才创造了中国企业在国际舞台的又一个奇迹。

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前言/序言

　　前言

　　华为未来成功之道——以项目为中心

　　在过去的30多年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为却成功了！

　　华为从一家立足于中国深圳经济特区，初始资本只有2.1万元人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强公司。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。20多年来华为从一张白纸变为世界级高科技企业，成为中国企业的标杆。

　　事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后——这是中国最优质的一家民营企业。

　　2015年的华为，年收入3950亿元，利润达到369亿元，全球前50家运营商，华为服务其中的40家，全球500强企业中，华为服务106家。而且，2014年，华为摘取了全球专利申请冠军，5G研发引领全球……

　　“人们总是崇尚伟大，但当他们看到伟大的面目时，却却步了。”这是法国批判现实主义作家罗曼罗兰在其名著《约翰克里斯朵夫》中的一句名言。

　　事非经过不知难。我们羡慕国际领先企业在公共事务上的有条有理、游刃有余。而光鲜的背后是大量基础性、事务性的工作，建立规范、发展组织、引进人才、培育能力、推动内部意识转变等，不一而足。

　　大家被逼着放弃那些看似轻车熟路的经验式做法，转而使每项工作都有章可循，这也是“自我折腾”的过程。

　　华为从1996年开始进行各种改革，不断折腾，在不断折腾中解决企业成长过程中的问题。华为做好项目经营已经有好些年了，如今，华为再次提出“我们的管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”。

　　项目管理的资证认证成为国内继MBA（工商管理硕士）之后的又一热点。越来越多的人开始报考项目管理认证，希望抢先“镀金”。有不少人接受了一些关于项目管理培训，但是，当他们真正在一个项目中去进行项目管理，却仍然会感到无从下手，无法通过执行项目管理的活动让项目沿着正确的方向前进。

　　之所以出现这样的情况，是因为他们所掌握的往往还只是项目管理的理论，但却还没有掌握项目管理的方法。而理论的可操作性往往很弱，因此出现这样的情况也是非常正常的。用一句话说，掌握理论只是知道了“What”（何事），但还不知道“How”（何法）。

　　项目管理是每一个职场人必备的技能，无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。它能让你在千头万绪中理清思路，也能让你在紧迫时间前按时完成任务。《华为的项目管理》结合华为的真实案例来讲述项目管理流程的方方面面，将项目管理知识和方法的有效运用作为目的，更容易使读者接受和运用这些知识和方法。本书的观点大多来自于实践归纳而不是理论分析，侧重于使读者“知行合一”。

《华为的项目管理》是一本深入剖析华为在实践中形成的独特项目管理理念、方法论和工具的著作。本书旨在为读者揭示华为如何通过系统化、精细化的项目管理，在竞争激烈的科技行业中取得辉煌成就。这并非一本理论堆砌的书籍，而是基于华为多年来在通信、云计算、终端等多个领域，面对海量复杂项目，不断探索、优化、沉淀而形成的实战智慧结晶。本书将从多个维度，全面、详尽地阐释华为在项目管理上的核心优势和独特之处。首先，我们将深入探讨华为的项目管理哲学。这不仅仅是关于流程和工具，更是关于一种思维模式，一种将项目成功视为企业生命线、将客户价值作为项目终极目标的价值导向。我们将解析华为如何塑造这种“以客户为中心”的项目文化，以及这种文化如何渗透到项目管理的每一个环节。从项目立项之初的战略对齐，到项目执行过程中的精益求精，再到项目收尾后的持续改进，都贯穿着对客户价值的深刻理解和不懈追求。接着，本书将聚焦华为在项目规划与启动阶段的关键举措。我们将详细介绍华为如何进行项目的可行性研究和战略分解，如何确保项目目标与企业整体战略高度一致。在这里，重点将放在华为强大的需求管理体系上。我们会剖析华为如何从客户的痛点出发，通过多渠道、多层级的需求收集和分析，形成清晰、准确、可落地的项目需求。这包括对需求的优先级排序、变更控制策略，以及如何将模糊的客户愿望转化为具体的、可衡量的项目目标。同时，我们也会探讨华为在项目范围定义、风险识别与评估、资源需求预测等方面的成熟做法，为项目的成功奠定坚实的基础。在项目执行与控制的核心部分，本书将进行最详尽的阐述。华为以其卓越的执行力闻名，这背后离不开一套行之有效的项目执行与控制体系。我们将深入讲解华为在组织架构与角色职责上的设计，如何构建扁平化、高效率的项目团队，并明确每个成员的权责。特别值得关注的是华为的进度管理。不同于传统的甘特图和关键路径法，华为更强调敏捷开发与迭代交付的理念，尤其是在软件和研发类项目中。我们会详细介绍华为如何运用Scrum、Kanban等敏捷框架，如何进行短周期迭代、快速反馈和持续集成。同时，对于大型、复杂、跨部门的传统项目，华为也有一套成熟的里程碑管理和WBS（工作分解结构）应用方法，确保项目进度可视化、可控化。质量管理是华为项目管理中不可忽视的一环。本书将深入剖析华为如何将质量意识植根于项目管理的每一个环节，从需求评审、设计验证，到代码审查、集成测试，再到用户验收测试。我们会详细介绍华为的测试策略和流程，包括单元测试、集成测试、系统测试、性能测试、安全测试等，以及如何通过自动化测试手段提高效率和质量。此外，华为在风险管理方面的实践也尤为突出。我们将详细讲解华为如何建立全员参与的风险管理机制，如何进行风险的持续识别、分析、评估、应对和监控。这包括对潜在风险的预判能力，以及在风险发生时能够快速、有效地采取应对措施的能力。沟通管理在华为的项目管理中扮演着至关重要的角色。本书将重点阐述华为如何构建高效、透明的沟通机制。这包括信息共享平台的应用，如何确保项目信息的及时、准确传递给所有相关方。我们将详细介绍华为在会议管理上的精细化要求，如何召开高效的站会、评审会、决策会，以及如何有效记录和传达会议纪要。同时，对于跨部门、跨区域、跨文化的沟通，华为也积累了丰富的经验，本书将为您一一揭示。成本管理与资源管理是项目成功的另一关键要素。本书将深入分析华为如何进行精细化的项目成本核算和预算控制。这包括对人力成本、物料成本、设备成本、差旅成本等各项支出的详细管理。同时，华为在资源优化配置方面也有一套独到的方法，我们将探讨如何高效地调度人力、设备、技术等资源，以最小的投入实现最大的产出。在项目收尾与总结阶段，本书将揭示华为如何进行规范化的项目收尾流程。这包括项目成果的交付与验收，知识资产的沉淀与复用，以及项目经验的总结与反馈。华为特别重视项目复盘（Post-mortem），我们会详细介绍华为如何通过深入的复盘分析，找出项目成功或失败的原因，提炼经验教训，并将其转化为组织能力，持续改进未来的项目管理实践。本书还将特别关注华为在项目管理工具与技术上的应用。虽然本书不侧重于介绍具体软件工具的操作，但会深入探讨华为在选择和应用项目管理工具时所遵循的原则，以及如何利用数字化工具提升项目管理的效率和智能化水平。这可能包括对项目管理平台、协作工具、数据分析工具等方面的应用理念。最后，本书将通过案例分析，将上述理论和方法论具象化。我们将选取华为在不同业务领域、不同类型项目中的典型案例，深入剖析这些项目是如何运用华为的项目管理方法论取得成功的，以及在面临挑战时是如何应对的。这些案例将帮助读者更好地理解华为项目管理的精髓，并从中获得可借鉴的实践经验。总而言之，《华为的项目管理》是一本内容详实、结构清晰、理论与实践相结合的著作。它不仅为读者提供了华为在项目管理上的宝贵经验，更重要的是，它传递了一种持续改进、追求卓越、以客户为中心的项目管理哲学，为所有希望提升项目管理能力、实现项目成功的读者，提供了一份不可多得的参考。本书将引导读者深入了解华为的“秘密武器”，如何在复杂多变的商业环境中，将一个个看似不可能的项目，最终转化为客户价值和社会贡献。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，一个公司的核心竞争力往往体现在其最基础的管理实践上，而项目管理无疑是其中至关重要的一环。我对华为在通信和科技领域的卓越表现早有耳闻，也常常思考其成功的背后，一定有着非常精细化的管理流程。虽然我日常的工作范畴可能与华为的项目管理并不直接相关，但我始终相信，优秀的管理思想是具有普适性的。这本书的名字《华为的项目管理》让我对能否深入了解其内部的运作机制充满了期待。我想知道，华为是如何在海量项目的同时推进下，保证信息的畅通和决策的及时性？他们是否有一套独特的沟通机制，能够有效地连接不同的团队和层级？在项目执行过程中，华为是如何应对突发状况和不可预见的问题的？是否有关于华为在项目收尾阶段，如何进行知识沉淀和经验总结的详尽描述？我希望这本书能够让我看到一个更加立体、更加真实的华为项目管理体系，不仅仅是理论，更要有落地的操作指南。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字虽然叫《华为的项目管理》，但我拿到这本书时，首先吸引我的并不是书名本身，而是它那沉甸甸的分量和封面设计。我一直对不同行业的项目管理实践感到好奇，而华为作为一家全球顶尖的科技公司，其管理体系必然有着独到之处。我期待这本书能为我揭示一些鲜为人知的内部流程和管理哲学。比如，我想了解华为是如何在如此复杂的全球化环境中，协调不同地区、不同文化背景的团队，高效地推进数以万计的项目？他们是否有独特的项目启动、执行、监控和收尾方法论？我尤其想知道，在面对那些技术迭代迅速、市场变化莫测的科技项目时，华为是如何做到持续创新和快速响应的。这本书是否会深入探讨华为在风险管理、资源分配、质量控制以及跨部门协作方面的具体策略？是那种能够真正落地、指导实践的干货，还是仅仅停留在理论层面？我希望书中能有一些真实的案例分析，让我能够更直观地理解华为的项目管理是如何在实际操作中发挥作用的。

评分☆☆☆☆☆

我最近在思考如何提升团队的项目交付效率，尤其是如何在高压和紧迫的项目周期下，依然保持团队的士气和创造力。当我偶然看到《华为的项目管理》这本书时，我直觉地认为它可能会提供一些宝贵的思路。我不是直接参与华为的项目，但其在技术领域取得的成就，总让我联想到其背后强大的项目管理能力。我很好奇，华为是如何构建其项目管理文化，让每一个项目成员都能够清晰地理解自己的角色和责任，并且主动地承担起责任？这本书是否会触及到华为的组织架构设计，以及这种设计如何支撑其项目管理的高效运作？更深层次地，我希望了解华为是如何培养项目经理的，是侧重于技术能力还是管理能力，或者两者兼备？在快速变化的市场环境中，华为是如何平衡短期项目目标和长期战略愿景的？是否有关于华为如何进行项目后评估，并从中学习和改进的机制的介绍？我希望这本书能给我带来一些关于团队激励、冲突解决以及知识复用的新视角。

评分☆☆☆☆☆

我最近在研究不同企业在产品研发和市场推广过程中所采用的项目管理方法，尤其是那些在行业内处于领先地位的公司。华为无疑是一个极具代表性的例子，其产品的全球化布局和技术创新能力令人瞩目。因此，《华为的项目管理》这本书对我而言，具有相当的吸引力。我希望这本书能提供一些关于华为如何进行复杂项目规划和资源协调的深入洞察。例如，在大型基础设施建设项目或者前沿技术研发项目中，他们是如何进行多方利益相关者的沟通和管理的？这本书是否会详细介绍华为在项目风险评估和应对策略方面的经验？我尤其想了解，在激烈的市场竞争环境下，华为是如何通过高效的项目管理来缩短产品上市周期，并保持技术优势的？是否有关于华为在项目过程中的质量保证和持续改进机制的探讨？我期待这本书能够提供一些具体可行的管理工具和方法，帮助我拓宽项目管理的视野。

评分☆☆☆☆☆

在思考公司内部的项目管理流程优化时，我经常会借鉴国内外优秀企业的实践经验。华为作为一家在技术创新和全球化运营方面都取得巨大成功的企业，其项目管理模式无疑是值得深入研究的。这本书的名字《华为的项目管理》让我产生了浓厚的兴趣，我希望它能揭示华为在项目管理方面的一些核心理念和独特之处。我想了解，华为是如何在追求极致效率的同时，确保项目质量和客户满意度的？他们是否有一套行之有效的项目评估体系，能够衡量项目的成功与否，并且驱动持续的改进？这本书是否会深入探讨华为在项目团队建设、人才培养以及绩效激励方面的策略，以及这些策略如何支撑其高效的项目管理？在面对快速变化的市场需求和技术挑战时，华为是如何通过其项目管理体系来保持敏捷性和适应性的？我期待这本书能够提供一些来自实践的、具有借鉴意义的案例，让我能够更好地理解华为的项目管理之道。

评分☆☆☆☆☆

好书，不错，东西很不错，总体比较满意，各方面都还感觉凑合，给全五分好评吧。

评分☆☆☆☆☆

一发入魂，了解一下当代企业家的创业史，感受一下

评分☆☆☆☆☆

风儿带着微微的暖意吹着，时时送来布谷鸟的叫声，它在告诉我们：“春已归去。” 青草、芦苇和红的、白的、紫的野花，被高悬在天空的一轮火热的太阳蒸晒着，空气里充满了甜醉的气息。

评分☆☆☆☆☆

好书好书好书好书好书好书好书好书好书好书好书好书

评分☆☆☆☆☆

包装精美内容还没看，应该还可以。

评分☆☆☆☆☆

为京东快递点赞，差不多11点下单，下午四点多就拿到了，假日有书看了