團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 剋裏斯蒂娜·考弗曼著，範海濱譯

圖書標籤:

團隊建設
團隊協作
高效團隊
團隊管理
組織行為學
領導力
績效提升
行動指南
職場技能
團隊改造

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齣版社：北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550284241

版次：1

商品編碼：11982547

品牌：斯坦威（STANDWAY）

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2016-09-01

用紙：純質紙

頁數：288

字數：190000

正文語種：中文

具體描述

産品特色

編輯推薦

推薦1——從低效到高能的團隊改造術！

分享經濟時代，提升團隊凝聚力，打造全新智能公司！專注力、清晰度、問責製、影響力、可持續能量，五大利器打造高效團隊！擺脫“幼獸”狀態，突破經營拐點，贏得智能團隊！

推薦2——美國政府和500強企業都在用的團隊管理方法！
《團隊核能：行動版》的作者剋裏斯蒂娜.考弗曼是紐約時報暢銷書作者、福布斯網專欄作傢、神經學傢，從事企業谘詢超過35年，服務過的客戶包括微軟、蘋果、甲骨文等500強企業，還為兩屆白宮政府（剋林頓和布什政府）提供過谘詢服務。

推薦3——《齣版人周刊》《書單》《新聞周刊》特彆推薦！
《團隊核能：行動版》中理論和案例相結閤，戳中團隊運營的痛點，讓管理者徹底搞懂領導團隊的智慧，輕鬆促成團隊閤力。

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內容簡介

《團隊核能》敘述的團隊管理方法在美國企業界和白宮內外廣泛流傳。提升團隊核能的五個加速器包括專注力、清晰度、問責製、影響力和可持續能量，這五項加速器已經指導過數百傢企業實現其業務的快速增長，並受到比爾·蓋茨、比爾·剋林頓和馬歇爾·戈德史密斯的鼎力推薦。

《團隊核能》的作者剋裏斯蒂娜·考弗曼是紐約時報暢銷書作者、福布斯網專欄作傢、神經學傢剋裏斯蒂娜·考弗曼從事企業谘詢超過35年，其客戶包括微軟、蘋果、甲骨文等500強企業，還為兩屆白宮政府提供過谘詢服務。在這本高度濃縮和見解深刻有力的書中，剋裏斯蒂娜·考弗曼給瞭一個係統化的方法來創建她所說的智能團隊。

作者簡介

(美)剋裏斯蒂娜.考弗曼

企業管理谘詢師、神經學傢、紐約時報暢銷書、福布斯網專欄作傢。

35年來，考弗曼曾擔任過36傢創業企業的董事或顧問；作為風險投資傢曾投資過包括榖歌在內的200傢初創企業；還為700多傢財富1000強企業和300多傢中小企業提供過谘詢；考弗曼還曾就職於微軟、蘋果、甲骨文等公司；曾為剋林頓政府和布什政府提供過企業管理谘詢。

此外，她還經常在早安美國、CNN、CNBC、福布斯網等媒體上露麵，斯坦福商學院還曾經對她的管理理念做過兩次專題研究。

精彩書摘

　　專注力：雙鳥在林，不如一鳥在手

　　專注力是一切的基礎。專注的重點是今天，而非昨天或者明天。本章介紹的這些方法能讓你專注於你需要專注的。

　　為瞭實施改革，無論是個人的、專業的，還是團隊的，你都必須知道你目前所處的狀況。這既不迷人，也不有趣，但你必須要這麼做。在剋裏斯蒂娜·考弗曼聯閤公司（Christine Comaford Associates ，簡稱CCA），一開始，我們都會讓每個客戶做某種評估工作。有時候是領導力評估，有時候我們會在電話裏詢問一係列問題，而有時候會進行文化評估。這時，我們會挑選一個團隊進行座談，找齣實現增長的捷徑或障礙是什麼。我們建議，如果你正在打算對什麼事情進行改革，你最好能尋求一位可靠專傢的支持，因為，不識廬山真麵目，隻緣此身在山中，身在其中的你是不可能看清楚自身所存在的問題的。

　　如果你不這麼做，就可能齣現以下這些情況：一開始對改革橫加指責，然後你突然發現，你陷入到瞭可拍的拐點死亡漩渦中去瞭，也就是說，你在嚮下滑落，而不是按照你所希望的那樣嚮上衝去。

　　■生命有限，不要將時間浪費在低價值活動上

　　在打造智能團隊工作中，首先最重要的事情是瞭解你現在身在何處，以及打算去往哪裏，這就是專注力。衡量是否具有良好的專注力有三個維度。第一個維度是：你要在此時、此地讓你的心和大傢在一起。譬如，當你齣席一個會議時，你要認真聆聽彆人正在說的話，而不要身在心不在地考慮什麼過去或將來的事情。第二個維度是：關注你當下的現實情況，要對預想的結果和寄予希望的想法做明確的區分。第三個維度是：給予高價值活動以優先考慮，而對於低價值活動，就設法交給彆人去應付就行瞭。

　　提升團隊核能的五個加速器第三章│專注力：雙鳥在林，不如一鳥在手　　當你專注力很高時，你就會感到精力集中、身臨現場，而你的團隊則會感到你頭腦清楚，十分關心愛護彆人。提高專注力是一項最基本的技能，也是打造智能團隊的首要加速器。之所以把它列在第二篇的第一章裏，就是因為它將為所有其他加速器打下基礎。本章將主要討論前兩個維度——活在當下和現實感，而在第五章討論指針移動任務法的時候，我們將更多地討論第三個維度——優先化，以及如何讓你每周找迴5~15個小時的工作時間，請注意這裏對講解順序所做的調整。讓我們從一個案例開始，看看一旦你的專注力齣瞭問題，會造成什麼樣的錯誤。

　　■活在當下

　　每一天的每一秒，人類大腦都在刪除、扭麯和概括我們的世界。這是不得已而為之的，否則我們將被不得不處理的大量信息而逼得發瘋，而這也正是某些精神病患者身上發生的事情。丘腦就是大腦用於刪除的過濾器，它不允許過多的輸入信息到達我們大腦的加工處理部分。雖然過多的信息會産生瞭不起的創造力，然而在極端情況下，也會使人精神錯亂。

　　拿刪除來說吧。如果我們沒有這樣一個能夠刪除眾多輸入信息的過濾器，我們將會充分意識到每個輸入信息，以及我們每一納秒鍾都會遇到的每個芝麻小事。現在，我正在打字，而我的大腦正在忙著刪除許多聲音：馬路上的交通噪音、壁鍾的嘀嗒聲、郵政車到達的聲音等等。而重要的是，自從我上次檢查後，可能已經有十多封電子郵件發到我的郵箱裏瞭，並且其中的一些或許需要我立即處理。這是一種好的、健康的和理智的刪除。

　　但是，當我們刪除我們不想看到的、聽到的、感覺到的，或需要處理的事情時，問題就來瞭。也許你有年邁的父母,你正在刪除你對他們未來的關心，你打算以後再處理這個問題。然後，你會算計他們的房産,以及他們將如何、在哪裏度過他們最後的日子。也許你打算開除你的私人助理，因為她老是不能完成你交辦的工作，因此你必須就她的拖拉作風給予批評。所有這類刪除，實際上都是否認和拒絕，如果它們繼續太久,成為一種拖延癥，就會變得不健康並耗費精力。在機構裏,管理人員有時會刪除現實中的重大問題，而去專注於一些細微瑣事。

　　扭麯是很有幫助的,它能使我們感知自己的世界並對其做齣反應。如果我們沒有對某些東西比其他東西感覺更強烈,我們就是機器人瞭。那樣我們就不會知道什麼是重要的而什麼不是。扭麯所産生的那種感覺，能提供給我們反饋，並且讓我們擁有優先考慮問題的方法。我們更多地去關注X情況，就意味著Y情況有較低的優先級。如果X情況是失火瞭,而我們必須馬上去救火，這不是很好嗎？

　　我們會扭麯事物,誇大其詞,或癡迷於憤怒、恐懼,以及我們所錶達的感情上。當青春期的孩子沒有被邀請參加畢業舞會或被阻止與一個異性孩子約會或遭受其他社交方麵的痛苦時，人人都會目睹他們的反應，他們會大喊大叫：“這是世界末日!我將永遠無法麵對泰勒/阿什利/某某人瞭！我沒法再迴到學校瞭!”等等——這被看作一種不健康的扭麯。當我們過分關注一些實際上並非大不瞭的事的時候，工作扭麯就齣現瞭。例如，被踢齣場外的九十九個球中的某個球(通常踢齣這個球根本就無所謂)。

　　謝天謝地,我們還會概括。如果我們不懂概括,每當我們走進陌生的房間裏，我們必須重新學習如何打開電燈，而不是去瞭解開關是如何工作的,同時知道每個開關都是類似的。概括的目的在於讓我們假設我們的世界具有一緻性。假如我們把所有房間和照明場景都認為是各不相同的,我們就會浪費大量的精力來不斷學習如何在我們的世界裏做事瞭。

　　當我們自以為我們知道我們所不知道的事情時，概括就錯瞭。在某一時刻，我們都有這樣的信念，相信“這是經常發生的” , “他們總是那樣做” , 或“又來瞭”。當我們將現實工作建立在以前沒有齣成果的那些因素上時,我們就不會允許任何事情改變。活在當下就意味著專注於當前時刻齣現的各種可能性。

　　對於我們的世界、我們周圍的情況和我們自己來說，刪除、扭麯和概括都是活在當下的關鍵要素。但我們需要確保的是，我們的天然過濾係統過濾掉的是那些我們不必立即著手解決的事情,而不是當下這一時刻。你現在的關注點在哪裏? 你如何活在當下? 在你的頭腦中，是否有一個小小的聲音在列齣一張清單，告訴你在今天、明天和下周需要你做的所有事情呢?

　　活在當下意味著就在此地,關注現在,而不是任何其他東西。不是過去,也不是未來，就在這裏。活在當下意味著要著眼於你的世界、你的狀態、你的團隊、你的擔憂或恐懼、你的意圖、你的信念、你的承諾。對於領導工作、對於體驗感情投入以及幫助你的團隊感到你意識到瞭關鍵問題的所在等諸方麵，活在當下都是至關重要的。

　　為什麼有時活在當下很難做到? 因為活在當下有時真的很讓人受傷,或者有時意味著我們需要處理我們一直以來所迴避的各種難題。我們越能在感知到一個問題的那一刻來解決它,我們就越平靜,就越活在當下，也就越容易讓其他人跟隨我們前行。

　　■員工公式：安全感+歸屬感+自信心=信任

　　要想活在當下,我們就必須知道在一次互動交流或會議上我們想創建什麼,並專注於現在發生的事情,這樣我們纔能夠糾正我們的路綫。

　　如果我們反復地迴避某些事情，或者，如果我們喜歡某種情況反復齣現，是因為我們覺得，不活在當下會齣現一種“意料中的正麵結果”。例如，如果我們不斷地避免與某個下屬打交道，這或許是因為不見麵會使得我們感覺更好和更安全。

　　感覺更好不僅在那一刻，而且還會追溯到所有你迴避某個事情而幸存下來的其他時間。我們的大腦始終在固執地保持我們處於安全狀態,一旦它學會瞭讓我們保持安全的一種方式,它就會加以總結，並繼續依那種方式保持我們的安全。然而,這就使我們陷入瞭幼獸狀態,而不是智能狀態。改變行為模式和學習麵對衝突意味著，我們必須理解我們大腦中那個想讓我們逃跑的部分，而這一部分正是保護我們安全的部分。我們不是要與它們戰鬥或使它們齣錯,而是要讓自己可以接受它們,甚至尊重它們(持續呼吸通常是一件好事,對嗎?),然後對我們自己進行再培訓來學會如何選擇。我們可以始終迴避某些事情(如果我們真的想),但是作為領導，要想處理當下的大多數問題，我們就不得不進行選擇和有所偏好。

　　獲取和保持活在當下的最好方法之一，就是在你的每個互動過程中，將重點放在如何增加安全感(以及鼓勵人們承擔風險)、歸屬感(以及“我們都在一起,我們都是一樣的”體驗)以及自信心(“你很重要,具體地說,在這方麵我看到瞭你獨特的貢獻”)上。有瞭這些重點,那些不斷齣現的使你心煩意亂的乾擾就無法轉移你的注意力瞭。你也會避免無聊的齣現(它使得我們遠離當下),因為你會關注那些與你交流的、令人著迷的人。我保證, 在某種程度上，每個人都是令人著迷的。請你還要記住一個額外的好處:

　　安全感+歸屬感+自信心=信任。

　　■提齣問題而不是下達命令

　　活在當下也意味著倡導使用詢問這個方法。我們中的大多數領導人扣動扳機的手指常常發癢。當團隊成員嚮我們請示如何做某件事的時候,我們往往會不假思索地給齣答案,闡明我們的主張。這樣做的結果是什麼呢? 我們在培養被動的唯命是從者。我們訓練人們去遵從指示，而不是由他們自己想齣辦法來，這種做法會使他們被“凍結”在幼獸狀態,從而阻止我們真正地與他們一起活在當下。我們是如此忙著思考我們的答案、我們的指令、我們的主張,以至於我們錯過瞭一個與培養領導力(還有安全感、歸屬感和自信心)相聯係的機會。

　　反之，如果我們去詢問，如果我們問他們打算怎麼做? 他們的行動可能産生什麼樣的影響? 那又會發生什麼情況呢？是的,或許我們不得不閉上嘴,讓我們的團隊成員去思考這一切。在頭幾次，事情的進展可能是極其緩慢的,但走著瞧吧，他們將成為領袖。他們會不再尋求過多的指示和批準,因為他們已經有瞭自己的做法。

　　這個過程是這樣的。在彆人期待你提問而非下達命令前，你可能會召開三次調查會議。接下來,他們會帶著想法找到你 (因為他們知道你無論如何都會詢問的),他們將會尋求你的反饋意見來確認他們的想法。經過幾輪這樣的反饋—驗證談話後,他們會找到你說：我們有瞭一個計劃，請看，這就是那個計劃,如果你沒有不同意見，那我們就這麼辦瞭。而到瞭下一次呢，看著吧，他們就不會再來找你瞭,因為他們在自己的工作範圍內已經掌握瞭自主權。

　　你注意到這其中最好的東西是什麼嗎? 那就是你通過詢問創建瞭一個充滿安全感、歸屬感和自信心的氛圍。而你也恰好在朝嚮你的目標方麵邁齣瞭小小但卻重要的一步。

　　■案例：長期不和的創始人

　　在某些拐點,一個常見的現象是,那些一起打拼齣一傢公司的閤夥人開始長期不和，並且不惜甘冒完全摧毀他們一手創建起來的公司的風險。

　　羅伯塔是一位中型汽車零部件公司的CEO。她和她的商業夥伴格雷格,越過瞭頭幾個拐點，使得公司得以快速增長。一如以往那些慣例,他們接近瞭一億美元這個拐點大關。而這時他們開始齣現瞭一些嚴重的分歧。他們都有明確的責任,但羅伯塔一直插手格雷格所負責的部門,嚮格雷格的團隊下達指示,改變格雷格已經確定的決策和政策,而這通常會造成極大的混亂。此外，羅伯塔還一直迴避與格雷格直接討論業績錶現和問責製等問題。

　　他們兩個都避免實施需要的改變(人員、資金、經營模式……還記得嗎？)。他們正處在一個拐點上,那些迄今為止曾經使他們成功的東西，已無法將他們帶往下一個高度瞭。

　　格雷格把羅伯塔的這些小動作看作是對自己的不尊重。他不是直接麵對羅伯塔，請她解釋她的行為,而是開始嚮羅伯塔隱瞞信息，給她製造麻煩，從而導緻瞭在董事會會議上常常齣現令人尷尬的情況。反過來，羅伯塔也感到自己受到瞭攻擊，然後通過拉攏收買董事會中的關鍵成員和沒有齣席董事會會議的其他團隊成員來使問題更加惡化。不活在當下，企圖繞開或迴避結構性問題，這正是卡在瞭拐點上的主要癥狀。

　　當我們走進這個公司時,第一個目標是評估他們的行為對企業文化和員工造成的傷害,然後讓羅伯塔和格雷格在我們的文化評估過程中得以平息爭端。我們深入研究他們的文化是如何運作的。我們得知團隊中的分歧之大，明顯比他們要我們相信的還要深刻。事實上,我們發現三個關鍵職位的高管正準備離職，因為在一個戰火紛飛的戰場上，他們無法繼續發展自己並取得成功。此外,無論是在財務部門(由格雷格分管)，還是質保部門(由羅伯塔分管)，都有無數錯誤，其錶現既平庸又可憐，連中等水平都達不到。公司的士氣已經跌到瞭榖底。

　　羅伯塔和格雷格根本就不知道他們的分歧對其他人造成瞭怎樣的影響。他們認為，這隻不過是他們個人之間的一個小問題，而並非是組織係統功能障礙的主要癥結。

　　診斷：關注度三個維度中的任何一個都沒有得到執行。

　　通過仔細考察他們的行為所造成的文化傷害，最終我們不僅創建瞭一個行動計劃來解決這些問題,同時還使那些核心員工感到自己的意見有人聽瞭，從而提升瞭他們對團隊領導的信心。他們開辦瞭一個內部領導力培訓班，以挽留和培養這些核心高管人員。這些高管又把他們通過培訓所學到的東西，傳遞給瞭他們的團隊,幫助團隊成員從受害者角色轉變為結果創造者角色(詳見第八章)。

　　羅伯塔和格雷格也獲得瞭私下輔導。首先指齣並且擺明他們實際上在做什麼,然後讓他們明白，他們的所作所為是為自己的安全而不是公司的安全著想。格雷格和羅伯接受瞭“重詢問，輕主張”的想法,並且立即應用它。格雷格很快看到，羅伯塔時時將公司的最佳利益放在心上,而羅伯塔很快停止瞭婆婆媽媽亂插手的做法,因為她不再覺得有必要這麼做。他們學會瞭如何更真誠地彼此相待,並一起製定齣一些新的戰略舉措。

　　4個月後，羅伯塔和格雷格之間的戰鬥烽火已經煙消雲散瞭。6個月後，格雷格有瞭全新的工作重點，發揮齣瞭新的、更加恰當的作用。而整個組織的結構圖也已經得到修改和優化。15個月後，由於始終不渝地恪守改變行為的承諾,整個公司已經團結一心,利潤創下瞭新的紀錄, 在公司的所有層級上，領導力成為一個常見的日常話題。羅伯塔和格雷格現在一起閤作得十分融洽,公司也變成瞭一個有凝聚力的團隊。

　　公司很快過就跨過瞭1億美元的轉摺點,推齣瞭一套全新的人事、資金和經營模式。他們計劃在三年內通過2.5億美元的拐點。

前言/序言

　　序

　　這是一本能鼓舞士氣並且充滿瞭洞察力的書，對於那些正在為自己的單位創造積極持久的文化變革的高管們而言，本書顯得尤為寶貴。

　　在這本技巧高度濃縮和見解深刻有力的書中,剋裏斯蒂娜·考弗曼給瞭我們一個係統化的方法來創建她所說的智能團隊，這指的是一種公司文化,這種文化能使你在競爭中技高一籌、先聲奪人並不斷推陳齣新。剋裏斯蒂娜方法的獨特之處在於,它是從內部做起的。它有助於我們改變我們公司和公司的文化生態係統，從而産生長遠的結果。

　　最近，在由《哈佛商業評論》發起的全球前50位思想傢排名中，在領導力思想傢領域內，剋裏斯蒂娜·考弗曼公認排名老大。可以說,在關於領導力、行為改變和高管培訓等方麵,我或許略知一二。但在討論情感觸發點——她將其稱之為“情感劫持”方麵，剋裏斯蒂娜纔是行傢裏手!所謂“情感劫持”，也就是在你日常生活的每一天裏的某些思想上的開小差——那些讓你想起一個人、一段感情、一個親戚、一種工作狀況的情形。這些在我們還很年輕時就被寫進我們心靈的代碼,在我們的成人生活中依然鮮活地發揮作用。它們可以使得那些目前已經成功的人士取得更大的成功。

　　事實上, 通過正強化作用，任何人類都會重復其行為。此外,我們愈加成功,我們得到的強化作用就越積極,我們就越有可能去體驗成功所産生的錯覺，那就是：我如此行事，我是成功的，因此, 正因為我如此行事，我就必定成功。可事實並非如此!

　　剋裏斯蒂娜在本書中所提齣的變革方法將幫助你改變你的重復行為,特彆是當它不再為你提供服務時，為瞭讓你的業績錶現更好，你就更加需要改變你的重復行為瞭。如果你是一個領導者，它將幫助你的是，讓你手下的人們也能得到他們所期盼的那些結果。剋裏斯蒂娜的目標是幫助你自己和你的團隊提高業績錶現，增強創新能力並發揮主動精神。如果你按照本書所給齣的那些建議行事，這一切就會發生!

　　所以,準備好攀登到一個業績錶現的新高度吧。以剋裏斯蒂娜的教導作為指南,你就會獲得令人嘆為觀止的成績!

　　生活是美好的。

　　馬歇爾.戈德史密斯（Marshall Goldsmith）

　　《紐約時報》暢銷書作者、頭號領導力思想傢

《熔爐：點燃協作的無限潛能》引言：在協作的熔爐中重塑卓越在當今瞬息萬變的商業世界，個體力量的崛起固然重要，但真正能夠驅動組織突破瓶頸、實現指數級增長的，往往是團隊協作的強大閤力。然而，我們常常發現，許多團隊雖然匯聚瞭纔華橫溢的個體，卻難以擺脫低效的泥沼，溝通不暢、目標模糊、責任不清、內耗嚴重等問題層齣不窮。這仿佛一座座未能有效燃燒的熔爐，蘊藏著巨大的能量，卻無法轉化為真正的生産力。《熔爐：點燃協作的無限潛能》並非僅僅是關於如何“管理”團隊的理論堆砌，它是一本深入剖析團隊協作本質，並提供瞭一套切實可行、係統性的“點燃”策略的實踐指南。我們不追求錶麵的“團隊建設”活動，而是著眼於激發團隊成員內心深處對協作的熱情與追求，從根本上重塑團隊的動力機製，將其打造成為一個高效、富有創造力且能夠持續進化的“協作熔爐”。本書旨在幫助您理解，是什麼讓一些團隊脫穎而齣，成為行業內的顛覆者和引領者，而另一些團隊則在平庸中徘徊。第一章：洞悉協作的“冰點”：團隊低效的深層根源許多團隊的低效並非偶然，而是源於一係列隱藏在錶象之下的深層問題。在這一章，我們將共同深入探究這些“冰點”，並學會如何準確地識彆它們。目標錯位與模糊性：當團隊成員對共同的目標缺乏清晰的認知，或者目標本身就含糊不清、難以衡量時，個人的努力就容易變成各自為政的散兵遊勇。我們將探討如何將宏偉的願景轉化為具體、可執行、可衡量的短期和長期目標，並確保每個成員都能深刻理解其在整體戰略中的定位。溝通的“信號丟失”：信息在層層傳遞中失真，誤解頻發，反饋機製缺失，這些都是溝通“信號丟失”的典型錶現。我們將審視各種溝通障礙，並提齣打破信息壁壘、建立高效溝通渠道的創新方法，從即時消息的有效使用到正式會議的結構化進行，再到非正式交流的價值發掘。角色模糊與責任缺失： “這件事是誰負責的？”、“我以為是彆人在做！”——這樣的對話在低效團隊中屢見不鮮。我們將深入分析角色定位不清、職責邊界模糊如何導緻責任推諉和工作斷層，並提供清晰界定職責、建立問責機製的實用工具。信任的“真空地帶”：缺乏信任是滋生猜疑、內耗和消極對抗的溫床。我們將探討信任建立的基石，以及如何通過透明度、可靠性、同理心和能力展現，逐步填補團隊中的“信任真空”。激勵機製的“失效”：僅僅依靠薪酬和績效奬金，往往難以真正激發團隊成員的內在驅動力。我們將解析傳統激勵模式的局限性，並探索如何通過認可、成長機會、自主權以及創造有意義的工作來點燃成員的激情。流程的“僵化”與“斷裂”：繁瑣、過時的流程不僅拖慢效率，還可能扼殺創造力。我們將關注如何審視現有流程，識彆瓶頸，並引入敏捷、靈活的流程設計，使其更好地服務於團隊的協作需求。個體“孤島”與缺乏歸屬感：當成員感到自己隻是完成任務的螺絲釘，而非團隊不可或缺的一部分時，歸屬感和主人翁意識就會蕩然無存。我們將探討如何營造一個包容、支持性的環境，讓每個成員都能感受到被重視和連接。第二章：熔煉“共識”：驅動團隊邁嚮統一的基石在一個真正高效的團隊中，成員們並非簡單的聽從指令，而是能夠基於共同的理解和認同，主動地朝著同一個方嚮努力。這一章將聚焦於如何熔煉團隊的“共識”，構建強大的內部驅動力。錨定共同願景：從模糊的口號到清晰可感的未來藍圖。我們將指導您如何與團隊一起，描繪一個激動人心的共同願景，並將其轉化為切實可行的團隊使命和核心價值觀。目標對齊與聚焦：將團隊願景層層分解，轉化為每個成員都能理解並為其貢獻力量的具體目標。我們將探討SMART原則的進階應用，以及如何利用OKR等框架實現目標的高度聚焦和協同。構建“共同語言”：確保團隊內部的溝通信息準確、無誤。我們將強調清晰、一緻的術語定義、信息傳遞方式以及反饋迴路的重要性，減少因理解差異産生的摩擦。共創規則與行為準則：團隊的運作需要一套內化的規則，而非外加的約束。我們將引導團隊成員共同參與製定團隊章程、溝通規範、衝突處理機製等，增強成員的歸屬感和責任感。塑造“我們”的文化：從“我”到“我們”的轉變，是團隊凝聚力的關鍵。我們將分享如何通過集體慶祝成功、共同麵對挑戰、互相支持鼓勵等方式，強化團隊的身份認同和集體榮譽感。第三章：點燃“協作引擎”：激活個體潛能，釋放群體智慧當團隊擁有瞭堅實的共識基礎，下一步就是如何有效地“點燃”協作的引擎，讓個體潛能得以充分發揮，並匯聚成強大的群體智慧。賦能個體，激發主動性：區分“授權”與“賦能”，後者更強調提供資源、支持和信任，讓成員能夠自主地解決問題和作齣決策。我們將探討如何識彆和培養團隊成員的優勢，並賦予他們更大的自主權和責任。構建“信任加速器”：信任是高效協作的潤滑劑。我們將介紹多種行之有效的方法來快速建立和深化團隊成員間的信任，包括透明的信息共享、信守承諾、積極傾聽和給予建設性反饋。協同創新與知識共享：創造一個鼓勵思想碰撞、自由交流的環境。我們將教授如何組織頭腦風暴、促進跨部門協作、建立知識管理係統，確保團隊的創新能力和學習能力持續提升。高效決策與問題解決：並非所有決策都需要漫長的討論。我們將介紹不同的決策模型，並指導您如何根據情境選擇最閤適的決策方式，以及如何通過結構化的方法高效解決團隊麵臨的難題。建設性衝突的管理：衝突並非都是負麵的，建設性的衝突可以激發新的視角和解決方案。我們將教授如何識彆和引導“健康的衝突”，並將其轉化為團隊成長的契機，避免走嚮破壞性的對抗。多元化與包容性的力量：承認並尊重團隊成員的個體差異，擁抱多元化的觀點和背景。我們將探討如何利用團隊的多元化來提升創造力、解決問題的能力和市場適應性。第四章：“能量反饋”與“持續進化”：打造永不熄滅的協作熔爐一個真正強大的團隊，不僅僅是效率的提升，更是一種持續進化的能力。本章將 focus 在如何建立有效的反饋機製，讓團隊能夠不斷地自我校準、優化和進化。建立“實時反饋”迴路：傳統的年度評估已無法滿足快速變化的商業需求。我們將介紹如何建立持續、即時的反饋機製，讓成員能夠及時瞭解自己的錶現，並獲得改進的方嚮。定期“復盤”與經驗提煉：從成功和失敗中學習是團隊成長的關鍵。我們將指導您如何組織有效的團隊復盤會議，深入分析項目過程中的得失，並將經驗沉澱為團隊的寶貴資産。擁抱“敏捷”與“適應性”：外部環境瞬息萬變，團隊需要具備快速響應和適應變化的能力。我們將探討如何將敏捷思維融入團隊的日常運作，使其能夠靈活調整策略和執行方式。個體成長的“加速器”：關注團隊成員的個人發展，並將其與團隊目標相結閤。我們將分享如何通過導師製、技能培訓、輪崗機會等方式，為成員提供成長空間，從而反哺團隊的整體實力。慶祝成功，激勵再齣發：適時的慶祝和認可，能夠極大地增強團隊的士氣和凝聚力。我們將強調如何公正、有效地慶祝團隊的裏程碑式成就，並以此為新的起點，激勵團隊繼續前進。應對“疲勞”與“倦怠”：持續的高能輸齣需要閤理的節奏和關懷。我們將提供關於如何識彆團隊成員的壓力跡象，以及如何通過調整工作負荷、提供支持和促進身心健康來預防和緩解倦怠。結語：點燃您團隊的無限可能《熔爐：點燃協作的無限潛能》是一場關於團隊重塑的旅程，它邀請您走齣低效的“冰點”，進入充滿活力的“協作熔爐”。通過本書所提供的理論框架、實踐工具和案例分析，您將不再是被動地“管理”團隊，而是成為那個能夠點燃團隊熱情、激發成員潛力、構建強大閤力，並驅動組織持續突破的領導者。現在，是時候讓您的團隊擺脫束縛，釋放潛能，在協作的熊熊烈火中，淬煉齣所嚮披靡的卓越力量。讓我們一起，點燃那座屬於您團隊的，永不熄滅的“協作熔爐”。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗非常“解壓”，因為它提齣的許多問題，正是我在日常工作中遇到的痛點。比如，團隊成員的“責任感缺失”，明明是團隊任務，卻總有人推諉扯ностями，或者覺得“事不關己”。《團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術》這本書，並沒有簡單地去指責誰，而是深入分析瞭責任感缺失背後的原因，比如角色不清、激勵不足、或者對目標缺乏認同。書中提齣的“共創式責任分擔”機製，聽起來就充滿瞭智慧。它不僅僅是分配任務，更是讓每個成員都參與到任務的定義和承諾過程中，這樣一來，責任感自然而然就提升瞭。我尤其欣賞書中關於“積極反饋循環”的構建。它教我們如何通過持續的正嚮激勵和認可，來放大團隊的成功，從而形成一種良性循環，讓團隊成員越來越有乾勁，越來越願意為團隊付齣。讀完這本書，我感覺自己不再是孤軍奮戰，而是獲得瞭一套係統性的方法論，可以用來解決團隊中那些棘手的“老大難”問題。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的最大震撼在於，它徹底顛覆瞭我對“團隊協作”的固有認知。我一直以為，隻要大傢坐在一起開會，分配好任務，就能算得上協作。然而，《團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術》讓我意識到，真正的協作遠不止於此。書中花瞭大量篇幅去探討“目標協同”的重要性，它不是簡單地把所有人的目標堆砌在一起，而是要讓每個個體的目標都能夠與團隊的整體目標緊密相連，甚至成為驅動整體目標達成的重要引擎。我特彆喜歡書中“目標對齊的螺鏇模型”，它不僅僅是概念的闡述，更是一種思維的引導，讓我們能夠從微觀到宏觀，從個體到整體，層層遞進地去理解和實現目標。我之前所在的團隊，雖然大傢都很努力，但經常會感覺方嚮不太對，每個人都在“埋頭拉車”，卻沒有人“抬頭看路”。這本書就恰恰解決瞭這個問題，它教會我們如何構建一種能夠讓所有人清晰地看到“那條路”並且願意一起“嚮前走”的機製。那種感覺就像是，原本各自散落的星星，突然被一股神秘的力量匯聚在一起，點亮瞭整個夜空。

評分☆☆☆☆☆

《團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術》這本書，在我看來，與其說是一本關於團隊管理的書，不如說是一本關於“人性洞察”的書。它深刻地理解瞭人在團隊中的行為模式和心理需求。我最受啓發的是書中關於“衝突管理”的部分。很多團隊都害怕衝突，一齣現分歧就選擇息事寜人，結果問題越積越多，最終爆發成更大的矛盾。《團隊核能（行動版）》則鼓勵團隊擁抱建設性的衝突，並提供瞭一套“衝突轉化器”的方法，將原本可能破壞團隊關係的爭執，轉化為促進團隊進步的動力。它讓我明白，衝突並不可怕，可怕的是我們不知道如何去處理它。書中提齣的“情境性領導”概念，也讓我耳目一新，它強調的是根據團隊所處的不同發展階段和麵臨的不同挑戰，采取最適閤的領導方式，而不是一成不變。這種靈活而又深刻的領導智慧，對於打造一支真正能打硬仗的“高能團隊”至關重要。

評分☆☆☆☆☆

讀完《團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術》這本書，我真的被書中描繪的那種從混沌走嚮秩序、從沮喪走嚮振奮的團隊蛻變故事深深打動瞭。作者並沒有空泛地講大道理，而是通過一係列生動具體的案例，一步步拆解瞭高效團隊的核心要素。我尤其欣賞的是書中關於“溝通壁壘”的分析，它不僅僅停留在錶麵上，而是深入挖掘瞭溝通不暢的深層原因，比如信息孤島、認知差異，甚至是個體防禦機製。書中提齣的“同頻共振”溝通法，讓我茅塞頓開，原來很多看似無法逾越的溝通鴻溝，通過一些小小的技巧和心態上的轉變，就能迎刃而解。我曾親身經曆過團隊成員之間因為信息傳遞不及時而導緻的重大失誤，那種沮喪感至今難忘。讀到書中關於如何建立透明化信息共享機製的章節時，我仿佛看到瞭救星。它提供瞭一套行之有效的工具和方法，讓團隊成員能夠清晰地瞭解彼此的工作進展、遇到的挑戰以及需要的支持，從而減少誤解和內耗，讓團隊真正成為一個有機的整體，而不是各自為戰的個體。這本書真的像一本寶藏，總能在你遇到瓶頸的時候，給你一盞明燈，指引你走齣迷霧。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，《團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術》這本書提供瞭一種非常務實的視角來審視團隊的運作。它不像很多管理書籍那樣，充滿瞭抽象的概念和遙不可及的理想。相反，它更像是一本“操作手冊”，教你如何在實際工作中，一點一滴地去改變現狀。我最看重的是它關於“賦能與授權”的論述。很多領導者害怕授權，擔心失控，結果把所有的事情都攬在自己身上，最後把自己纍垮，團隊也發展不起來。這本書則提供瞭一種“授權不失控”的方法論，它強調的是在給予成員自主權的同時，建立起有效的反饋機製和支持體係，讓每個人都能在自己的崗位上找到成就感和歸屬感。我讀到關於“信任基石”的章節時，深有體會，很多團隊的低效，根源就在於缺乏基本的信任。這本書給齣的建議，從建立清晰的責任邊界到鼓勵犯錯與學習，都是非常具體可行的，能夠幫助團隊逐步建立起健康的信任文化。

評分☆☆☆☆☆

適閤中小企業，大公司的話，固執的老闆希望能夠來開拓一下思路

評分☆☆☆☆☆

物流很快，産品很好，下次還會買，

評分☆☆☆☆☆

有啓發，值得推薦！

評分☆☆☆☆☆

東西非常不錯，贊一個，值得推薦，東西非常不錯，贊一個，值得推薦

評分☆☆☆☆☆

看起來不錯，摺扣大，關鍵要細讀

評分☆☆☆☆☆

挺好！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！