团队核能（行动版）：从低效到高能的团队改造术 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 克里斯蒂娜·考弗曼著，范海滨译

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出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787550284241

版次：1

商品编码：11982547

品牌：斯坦威（STANDWAY）

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-09-01

用纸：纯质纸

页数：288

字数：190000

正文语种：中文

具体描述

产品特色

编辑推荐

推荐1——从低效到高能的团队改造术！

分享经济时代，提升团队凝聚力，打造全新智能公司！专注力、清晰度、问责制、影响力、可持续能量，五大利器打造高效团队！摆脱“幼兽”状态，突破经营拐点，赢得智能团队！

推荐2——美国政府和500强企业都在用的团队管理方法！
《团队核能：行动版》的作者克里斯蒂娜.考弗曼是纽约时报畅销书作者、福布斯网专栏作家、神经学家，从事企业咨询超过35年，服务过的客户包括微软、苹果、甲骨文等500强企业，还为两届白宫政府（克林顿和布什政府）提供过咨询服务。

推荐3——《出版人周刊》《书单》《新闻周刊》特别推荐！
《团队核能：行动版》中理论和案例相结合，戳中团队运营的痛点，让管理者彻底搞懂领导团队的智慧，轻松促成团队合力。

更多精彩好书：

内容简介

《团队核能》叙述的团队管理方法在美国企业界和白宫内外广泛流传。提升团队核能的五个加速器包括专注力、清晰度、问责制、影响力和可持续能量，这五项加速器已经指导过数百家企业实现其业务的快速增长，并受到比尔·盖茨、比尔·克林顿和马歇尔·戈德史密斯的鼎力推荐。

《团队核能》的作者克里斯蒂娜·考弗曼是纽约时报畅销书作者、福布斯网专栏作家、神经学家克里斯蒂娜·考弗曼从事企业咨询超过35年，其客户包括微软、苹果、甲骨文等500强企业，还为两届白宫政府提供过咨询服务。在这本高度浓缩和见解深刻有力的书中，克里斯蒂娜·考弗曼给了一个系统化的方法来创建她所说的智能团队。

作者简介

(美)克里斯蒂娜.考弗曼

企业管理咨询师、神经学家、纽约时报畅销书、福布斯网专栏作家。

35年来，考弗曼曾担任过36家创业企业的董事或顾问；作为风险投资家曾投资过包括谷歌在内的200家初创企业；还为700多家财富1000强企业和300多家中小企业提供过咨询；考弗曼还曾就职于微软、苹果、甲骨文等公司；曾为克林顿政府和布什政府提供过企业管理咨询。

此外，她还经常在早安美国、CNN、CNBC、福布斯网等媒体上露面，斯坦福商学院还曾经对她的管理理念做过两次专题研究。

精彩书摘

　　专注力：双鸟在林，不如一鸟在手

　　专注力是一切的基础。专注的重点是今天，而非昨天或者明天。本章介绍的这些方法能让你专注于你需要专注的。

　　为了实施改革，无论是个人的、专业的，还是团队的，你都必须知道你目前所处的状况。这既不迷人，也不有趣，但你必须要这么做。在克里斯蒂娜·考弗曼联合公司（Christine Comaford Associates ，简称CCA），一开始，我们都会让每个客户做某种评估工作。有时候是领导力评估，有时候我们会在电话里询问一系列问题，而有时候会进行文化评估。这时，我们会挑选一个团队进行座谈，找出实现增长的捷径或障碍是什么。我们建议，如果你正在打算对什么事情进行改革，你最好能寻求一位可靠专家的支持，因为，不识庐山真面目，只缘此身在山中，身在其中的你是不可能看清楚自身所存在的问题的。

　　如果你不这么做，就可能出现以下这些情况：一开始对改革横加指责，然后你突然发现，你陷入到了可拍的拐点死亡漩涡中去了，也就是说，你在向下滑落，而不是按照你所希望的那样向上冲去。

　　■生命有限，不要将时间浪费在低价值活动上

　　在打造智能团队工作中，首先最重要的事情是了解你现在身在何处，以及打算去往哪里，这就是专注力。衡量是否具有良好的专注力有三个维度。第一个维度是：你要在此时、此地让你的心和大家在一起。譬如，当你出席一个会议时，你要认真聆听别人正在说的话，而不要身在心不在地考虑什么过去或将来的事情。第二个维度是：关注你当下的现实情况，要对预想的结果和寄予希望的想法做明确的区分。第三个维度是：给予高价值活动以优先考虑，而对于低价值活动，就设法交给别人去应付就行了。

　　提升团队核能的五个加速器第三章│专注力：双鸟在林，不如一鸟在手　　当你专注力很高时，你就会感到精力集中、身临现场，而你的团队则会感到你头脑清楚，十分关心爱护别人。提高专注力是一项最基本的技能，也是打造智能团队的首要加速器。之所以把它列在第二篇的第一章里，就是因为它将为所有其他加速器打下基础。本章将主要讨论前两个维度——活在当下和现实感，而在第五章讨论指针移动任务法的时候，我们将更多地讨论第三个维度——优先化，以及如何让你每周找回5~15个小时的工作时间，请注意这里对讲解顺序所做的调整。让我们从一个案例开始，看看一旦你的专注力出了问题，会造成什么样的错误。

　　■活在当下

　　每一天的每一秒，人类大脑都在删除、扭曲和概括我们的世界。这是不得已而为之的，否则我们将被不得不处理的大量信息而逼得发疯，而这也正是某些精神病患者身上发生的事情。丘脑就是大脑用于删除的过滤器，它不允许过多的输入信息到达我们大脑的加工处理部分。虽然过多的信息会产生了不起的创造力，然而在极端情况下，也会使人精神错乱。

　　拿删除来说吧。如果我们没有这样一个能够删除众多输入信息的过滤器，我们将会充分意识到每个输入信息，以及我们每一纳秒钟都会遇到的每个芝麻小事。现在，我正在打字，而我的大脑正在忙着删除许多声音：马路上的交通噪音、壁钟的嘀嗒声、邮政车到达的声音等等。而重要的是，自从我上次检查后，可能已经有十多封电子邮件发到我的邮箱里了，并且其中的一些或许需要我立即处理。这是一种好的、健康的和理智的删除。

　　但是，当我们删除我们不想看到的、听到的、感觉到的，或需要处理的事情时，问题就来了。也许你有年迈的父母,你正在删除你对他们未来的关心，你打算以后再处理这个问题。然后，你会算计他们的房产,以及他们将如何、在哪里度过他们最后的日子。也许你打算开除你的私人助理，因为她老是不能完成你交办的工作，因此你必须就她的拖拉作风给予批评。所有这类删除，实际上都是否认和拒绝，如果它们继续太久,成为一种拖延症，就会变得不健康并耗费精力。在机构里,管理人员有时会删除现实中的重大问题，而去专注于一些细微琐事。

　　扭曲是很有帮助的,它能使我们感知自己的世界并对其做出反应。如果我们没有对某些东西比其他东西感觉更强烈,我们就是机器人了。那样我们就不会知道什么是重要的而什么不是。扭曲所产生的那种感觉，能提供给我们反馈，并且让我们拥有优先考虑问题的方法。我们更多地去关注X情况，就意味着Y情况有较低的优先级。如果X情况是失火了,而我们必须马上去救火，这不是很好吗？

　　我们会扭曲事物,夸大其词,或痴迷于愤怒、恐惧,以及我们所表达的感情上。当青春期的孩子没有被邀请参加毕业舞会或被阻止与一个异性孩子约会或遭受其他社交方面的痛苦时，人人都会目睹他们的反应，他们会大喊大叫：“这是世界末日!我将永远无法面对泰勒/阿什利/某某人了！我没法再回到学校了!”等等——这被看作一种不健康的扭曲。当我们过分关注一些实际上并非大不了的事的时候，工作扭曲就出现了。例如，被踢出场外的九十九个球中的某个球(通常踢出这个球根本就无所谓)。

　　谢天谢地,我们还会概括。如果我们不懂概括,每当我们走进陌生的房间里，我们必须重新学习如何打开电灯，而不是去了解开关是如何工作的,同时知道每个开关都是类似的。概括的目的在于让我们假设我们的世界具有一致性。假如我们把所有房间和照明场景都认为是各不相同的,我们就会浪费大量的精力来不断学习如何在我们的世界里做事了。

　　当我们自以为我们知道我们所不知道的事情时，概括就错了。在某一时刻，我们都有这样的信念，相信“这是经常发生的” , “他们总是那样做” , 或“又来了”。当我们将现实工作建立在以前没有出成果的那些因素上时,我们就不会允许任何事情改变。活在当下就意味着专注于当前时刻出现的各种可能性。

　　对于我们的世界、我们周围的情况和我们自己来说，删除、扭曲和概括都是活在当下的关键要素。但我们需要确保的是，我们的天然过滤系统过滤掉的是那些我们不必立即着手解决的事情,而不是当下这一时刻。你现在的关注点在哪里? 你如何活在当下? 在你的头脑中，是否有一个小小的声音在列出一张清单，告诉你在今天、明天和下周需要你做的所有事情呢?

　　活在当下意味着就在此地,关注现在,而不是任何其他东西。不是过去,也不是未来，就在这里。活在当下意味着要着眼于你的世界、你的状态、你的团队、你的担忧或恐惧、你的意图、你的信念、你的承诺。对于领导工作、对于体验感情投入以及帮助你的团队感到你意识到了关键问题的所在等诸方面，活在当下都是至关重要的。

　　为什么有时活在当下很难做到? 因为活在当下有时真的很让人受伤,或者有时意味着我们需要处理我们一直以来所回避的各种难题。我们越能在感知到一个问题的那一刻来解决它,我们就越平静,就越活在当下，也就越容易让其他人跟随我们前行。

　　■员工公式：安全感+归属感+自信心=信任

　　要想活在当下,我们就必须知道在一次互动交流或会议上我们想创建什么,并专注于现在发生的事情,这样我们才能够纠正我们的路线。

　　如果我们反复地回避某些事情，或者，如果我们喜欢某种情况反复出现，是因为我们觉得，不活在当下会出现一种“意料中的正面结果”。例如，如果我们不断地避免与某个下属打交道，这或许是因为不见面会使得我们感觉更好和更安全。

　　感觉更好不仅在那一刻，而且还会追溯到所有你回避某个事情而幸存下来的其他时间。我们的大脑始终在固执地保持我们处于安全状态,一旦它学会了让我们保持安全的一种方式,它就会加以总结，并继续依那种方式保持我们的安全。然而,这就使我们陷入了幼兽状态,而不是智能状态。改变行为模式和学习面对冲突意味着，我们必须理解我们大脑中那个想让我们逃跑的部分，而这一部分正是保护我们安全的部分。我们不是要与它们战斗或使它们出错,而是要让自己可以接受它们,甚至尊重它们(持续呼吸通常是一件好事,对吗?),然后对我们自己进行再培训来学会如何选择。我们可以始终回避某些事情(如果我们真的想),但是作为领导，要想处理当下的大多数问题，我们就不得不进行选择和有所偏好。

　　获取和保持活在当下的最好方法之一，就是在你的每个互动过程中，将重点放在如何增加安全感(以及鼓励人们承担风险)、归属感(以及“我们都在一起,我们都是一样的”体验)以及自信心(“你很重要,具体地说,在这方面我看到了你独特的贡献”)上。有了这些重点,那些不断出现的使你心烦意乱的干扰就无法转移你的注意力了。你也会避免无聊的出现(它使得我们远离当下),因为你会关注那些与你交流的、令人着迷的人。我保证, 在某种程度上，每个人都是令人着迷的。请你还要记住一个额外的好处:

　　安全感+归属感+自信心=信任。

　　■提出问题而不是下达命令

　　活在当下也意味着倡导使用询问这个方法。我们中的大多数领导人扣动扳机的手指常常发痒。当团队成员向我们请示如何做某件事的时候,我们往往会不假思索地给出答案,阐明我们的主张。这样做的结果是什么呢? 我们在培养被动的唯命是从者。我们训练人们去遵从指示，而不是由他们自己想出办法来，这种做法会使他们被“冻结”在幼兽状态,从而阻止我们真正地与他们一起活在当下。我们是如此忙着思考我们的答案、我们的指令、我们的主张,以至于我们错过了一个与培养领导力(还有安全感、归属感和自信心)相联系的机会。

　　反之，如果我们去询问，如果我们问他们打算怎么做? 他们的行动可能产生什么样的影响? 那又会发生什么情况呢？是的,或许我们不得不闭上嘴,让我们的团队成员去思考这一切。在头几次，事情的进展可能是极其缓慢的,但走着瞧吧，他们将成为领袖。他们会不再寻求过多的指示和批准,因为他们已经有了自己的做法。

　　这个过程是这样的。在别人期待你提问而非下达命令前，你可能会召开三次调查会议。接下来,他们会带着想法找到你 (因为他们知道你无论如何都会询问的),他们将会寻求你的反馈意见来确认他们的想法。经过几轮这样的反馈—验证谈话后,他们会找到你说：我们有了一个计划，请看，这就是那个计划,如果你没有不同意见，那我们就这么办了。而到了下一次呢，看着吧，他们就不会再来找你了,因为他们在自己的工作范围内已经掌握了自主权。

　　你注意到这其中最好的东西是什么吗? 那就是你通过询问创建了一个充满安全感、归属感和自信心的氛围。而你也恰好在朝向你的目标方面迈出了小小但却重要的一步。

　　■案例：长期不和的创始人

　　在某些拐点,一个常见的现象是,那些一起打拼出一家公司的合伙人开始长期不和，并且不惜甘冒完全摧毁他们一手创建起来的公司的风险。

　　罗伯塔是一位中型汽车零部件公司的CEO。她和她的商业伙伴格雷格,越过了头几个拐点，使得公司得以快速增长。一如以往那些惯例,他们接近了一亿美元这个拐点大关。而这时他们开始出现了一些严重的分歧。他们都有明确的责任,但罗伯塔一直插手格雷格所负责的部门,向格雷格的团队下达指示,改变格雷格已经确定的决策和政策,而这通常会造成极大的混乱。此外，罗伯塔还一直回避与格雷格直接讨论业绩表现和问责制等问题。

　　他们两个都避免实施需要的改变(人员、资金、经营模式……还记得吗？)。他们正处在一个拐点上,那些迄今为止曾经使他们成功的东西，已无法将他们带往下一个高度了。

　　格雷格把罗伯塔的这些小动作看作是对自己的不尊重。他不是直接面对罗伯塔，请她解释她的行为,而是开始向罗伯塔隐瞒信息，给她制造麻烦，从而导致了在董事会会议上常常出现令人尴尬的情况。反过来，罗伯塔也感到自己受到了攻击，然后通过拉拢收买董事会中的关键成员和没有出席董事会会议的其他团队成员来使问题更加恶化。不活在当下，企图绕开或回避结构性问题，这正是卡在了拐点上的主要症状。

　　当我们走进这个公司时,第一个目标是评估他们的行为对企业文化和员工造成的伤害,然后让罗伯塔和格雷格在我们的文化评估过程中得以平息争端。我们深入研究他们的文化是如何运作的。我们得知团队中的分歧之大，明显比他们要我们相信的还要深刻。事实上,我们发现三个关键职位的高管正准备离职，因为在一个战火纷飞的战场上，他们无法继续发展自己并取得成功。此外,无论是在财务部门(由格雷格分管)，还是质保部门(由罗伯塔分管)，都有无数错误，其表现既平庸又可怜，连中等水平都达不到。公司的士气已经跌到了谷底。

　　罗伯塔和格雷格根本就不知道他们的分歧对其他人造成了怎样的影响。他们认为，这只不过是他们个人之间的一个小问题，而并非是组织系统功能障碍的主要症结。

　　诊断：关注度三个维度中的任何一个都没有得到执行。

　　通过仔细考察他们的行为所造成的文化伤害，最终我们不仅创建了一个行动计划来解决这些问题,同时还使那些核心员工感到自己的意见有人听了，从而提升了他们对团队领导的信心。他们开办了一个内部领导力培训班，以挽留和培养这些核心高管人员。这些高管又把他们通过培训所学到的东西，传递给了他们的团队,帮助团队成员从受害者角色转变为结果创造者角色(详见第八章)。

　　罗伯塔和格雷格也获得了私下辅导。首先指出并且摆明他们实际上在做什么,然后让他们明白，他们的所作所为是为自己的安全而不是公司的安全着想。格雷格和罗伯接受了“重询问，轻主张”的想法,并且立即应用它。格雷格很快看到，罗伯塔时时将公司的最佳利益放在心上,而罗伯塔很快停止了婆婆妈妈乱插手的做法,因为她不再觉得有必要这么做。他们学会了如何更真诚地彼此相待,并一起制定出一些新的战略举措。

　　4个月后，罗伯塔和格雷格之间的战斗烽火已经烟消云散了。6个月后，格雷格有了全新的工作重点，发挥出了新的、更加恰当的作用。而整个组织的结构图也已经得到修改和优化。15个月后，由于始终不渝地恪守改变行为的承诺,整个公司已经团结一心,利润创下了新的纪录, 在公司的所有层级上，领导力成为一个常见的日常话题。罗伯塔和格雷格现在一起合作得十分融洽,公司也变成了一个有凝聚力的团队。

　　公司很快过就跨过了1亿美元的转折点,推出了一套全新的人事、资金和经营模式。他们计划在三年内通过2.5亿美元的拐点。

前言/序言

　　序

　　这是一本能鼓舞士气并且充满了洞察力的书，对于那些正在为自己的单位创造积极持久的文化变革的高管们而言，本书显得尤为宝贵。

　　在这本技巧高度浓缩和见解深刻有力的书中,克里斯蒂娜·考弗曼给了我们一个系统化的方法来创建她所说的智能团队，这指的是一种公司文化,这种文化能使你在竞争中技高一筹、先声夺人并不断推陈出新。克里斯蒂娜方法的独特之处在于,它是从内部做起的。它有助于我们改变我们公司和公司的文化生态系统，从而产生长远的结果。

　　最近，在由《哈佛商业评论》发起的全球前50位思想家排名中，在领导力思想家领域内，克里斯蒂娜·考弗曼公认排名老大。可以说,在关于领导力、行为改变和高管培训等方面,我或许略知一二。但在讨论情感触发点——她将其称之为“情感劫持”方面，克里斯蒂娜才是行家里手!所谓“情感劫持”，也就是在你日常生活的每一天里的某些思想上的开小差——那些让你想起一个人、一段感情、一个亲戚、一种工作状况的情形。这些在我们还很年轻时就被写进我们心灵的代码,在我们的成人生活中依然鲜活地发挥作用。它们可以使得那些目前已经成功的人士取得更大的成功。

　　事实上, 通过正强化作用，任何人类都会重复其行为。此外,我们愈加成功,我们得到的强化作用就越积极,我们就越有可能去体验成功所产生的错觉，那就是：我如此行事，我是成功的，因此, 正因为我如此行事，我就必定成功。可事实并非如此!

　　克里斯蒂娜在本书中所提出的变革方法将帮助你改变你的重复行为,特别是当它不再为你提供服务时，为了让你的业绩表现更好，你就更加需要改变你的重复行为了。如果你是一个领导者，它将帮助你的是，让你手下的人们也能得到他们所期盼的那些结果。克里斯蒂娜的目标是帮助你自己和你的团队提高业绩表现，增强创新能力并发挥主动精神。如果你按照本书所给出的那些建议行事，这一切就会发生!

　　所以,准备好攀登到一个业绩表现的新高度吧。以克里斯蒂娜的教导作为指南,你就会获得令人叹为观止的成绩!

　　生活是美好的。

　　马歇尔.戈德史密斯（Marshall Goldsmith）

　　《纽约时报》畅销书作者、头号领导力思想家

《熔炉：点燃协作的无限潜能》引言：在协作的熔炉中重塑卓越在当今瞬息万变的商业世界，个体力量的崛起固然重要，但真正能够驱动组织突破瓶颈、实现指数级增长的，往往是团队协作的强大合力。然而，我们常常发现，许多团队虽然汇聚了才华横溢的个体，却难以摆脱低效的泥沼，沟通不畅、目标模糊、责任不清、内耗严重等问题层出不穷。这仿佛一座座未能有效燃烧的熔炉，蕴藏着巨大的能量，却无法转化为真正的生产力。《熔炉：点燃协作的无限潜能》并非仅仅是关于如何“管理”团队的理论堆砌，它是一本深入剖析团队协作本质，并提供了一套切实可行、系统性的“点燃”策略的实践指南。我们不追求表面的“团队建设”活动，而是着眼于激发团队成员内心深处对协作的热情与追求，从根本上重塑团队的动力机制，将其打造成为一个高效、富有创造力且能够持续进化的“协作熔炉”。本书旨在帮助您理解，是什么让一些团队脱颖而出，成为行业内的颠覆者和引领者，而另一些团队则在平庸中徘徊。第一章：洞悉协作的“冰点”：团队低效的深层根源许多团队的低效并非偶然，而是源于一系列隐藏在表象之下的深层问题。在这一章，我们将共同深入探究这些“冰点”，并学会如何准确地识别它们。目标错位与模糊性：当团队成员对共同的目标缺乏清晰的认知，或者目标本身就含糊不清、难以衡量时，个人的努力就容易变成各自为政的散兵游勇。我们将探讨如何将宏伟的愿景转化为具体、可执行、可衡量的短期和长期目标，并确保每个成员都能深刻理解其在整体战略中的定位。沟通的“信号丢失”：信息在层层传递中失真，误解频发，反馈机制缺失，这些都是沟通“信号丢失”的典型表现。我们将审视各种沟通障碍，并提出打破信息壁垒、建立高效沟通渠道的创新方法，从即时消息的有效使用到正式会议的结构化进行，再到非正式交流的价值发掘。角色模糊与责任缺失： “这件事是谁负责的？”、“我以为是别人在做！”——这样的对话在低效团队中屡见不鲜。我们将深入分析角色定位不清、职责边界模糊如何导致责任推诿和工作断层，并提供清晰界定职责、建立问责机制的实用工具。信任的“真空地带”：缺乏信任是滋生猜疑、内耗和消极对抗的温床。我们将探讨信任建立的基石，以及如何通过透明度、可靠性、同理心和能力展现，逐步填补团队中的“信任真空”。激励机制的“失效”：仅仅依靠薪酬和绩效奖金，往往难以真正激发团队成员的内在驱动力。我们将解析传统激励模式的局限性，并探索如何通过认可、成长机会、自主权以及创造有意义的工作来点燃成员的激情。流程的“僵化”与“断裂”：繁琐、过时的流程不仅拖慢效率，还可能扼杀创造力。我们将关注如何审视现有流程，识别瓶颈，并引入敏捷、灵活的流程设计，使其更好地服务于团队的协作需求。个体“孤岛”与缺乏归属感：当成员感到自己只是完成任务的螺丝钉，而非团队不可或缺的一部分时，归属感和主人翁意识就会荡然无存。我们将探讨如何营造一个包容、支持性的环境，让每个成员都能感受到被重视和连接。第二章：熔炼“共识”：驱动团队迈向统一的基石在一个真正高效的团队中，成员们并非简单的听从指令，而是能够基于共同的理解和认同，主动地朝着同一个方向努力。这一章将聚焦于如何熔炼团队的“共识”，构建强大的内部驱动力。锚定共同愿景：从模糊的口号到清晰可感的未来蓝图。我们将指导您如何与团队一起，描绘一个激动人心的共同愿景，并将其转化为切实可行的团队使命和核心价值观。目标对齐与聚焦：将团队愿景层层分解，转化为每个成员都能理解并为其贡献力量的具体目标。我们将探讨SMART原则的进阶应用，以及如何利用OKR等框架实现目标的高度聚焦和协同。构建“共同语言”：确保团队内部的沟通信息准确、无误。我们将强调清晰、一致的术语定义、信息传递方式以及反馈回路的重要性，减少因理解差异产生的摩擦。共创规则与行为准则：团队的运作需要一套内化的规则，而非外加的约束。我们将引导团队成员共同参与制定团队章程、沟通规范、冲突处理机制等，增强成员的归属感和责任感。塑造“我们”的文化：从“我”到“我们”的转变，是团队凝聚力的关键。我们将分享如何通过集体庆祝成功、共同面对挑战、互相支持鼓励等方式，强化团队的身份认同和集体荣誉感。第三章：点燃“协作引擎”：激活个体潜能，释放群体智慧当团队拥有了坚实的共识基础，下一步就是如何有效地“点燃”协作的引擎，让个体潜能得以充分发挥，并汇聚成强大的群体智慧。赋能个体，激发主动性：区分“授权”与“赋能”，后者更强调提供资源、支持和信任，让成员能够自主地解决问题和作出决策。我们将探讨如何识别和培养团队成员的优势，并赋予他们更大的自主权和责任。构建“信任加速器”：信任是高效协作的润滑剂。我们将介绍多种行之有效的方法来快速建立和深化团队成员间的信任，包括透明的信息共享、信守承诺、积极倾听和给予建设性反馈。协同创新与知识共享：创造一个鼓励思想碰撞、自由交流的环境。我们将教授如何组织头脑风暴、促进跨部门协作、建立知识管理系统，确保团队的创新能力和学习能力持续提升。高效决策与问题解决：并非所有决策都需要漫长的讨论。我们将介绍不同的决策模型，并指导您如何根据情境选择最合适的决策方式，以及如何通过结构化的方法高效解决团队面临的难题。建设性冲突的管理：冲突并非都是负面的，建设性的冲突可以激发新的视角和解决方案。我们将教授如何识别和引导“健康的冲突”，并将其转化为团队成长的契机，避免走向破坏性的对抗。多元化与包容性的力量：承认并尊重团队成员的个体差异，拥抱多元化的观点和背景。我们将探讨如何利用团队的多元化来提升创造力、解决问题的能力和市场适应性。第四章：“能量反馈”与“持续进化”：打造永不熄灭的协作熔炉一个真正强大的团队，不仅仅是效率的提升，更是一种持续进化的能力。本章将 focus 在如何建立有效的反馈机制，让团队能够不断地自我校准、优化和进化。建立“实时反馈”回路：传统的年度评估已无法满足快速变化的商业需求。我们将介绍如何建立持续、即时的反馈机制，让成员能够及时了解自己的表现，并获得改进的方向。定期“复盘”与经验提炼：从成功和失败中学习是团队成长的关键。我们将指导您如何组织有效的团队复盘会议，深入分析项目过程中的得失，并将经验沉淀为团队的宝贵资产。拥抱“敏捷”与“适应性”：外部环境瞬息万变，团队需要具备快速响应和适应变化的能力。我们将探讨如何将敏捷思维融入团队的日常运作，使其能够灵活调整策略和执行方式。个体成长的“加速器”：关注团队成员的个人发展，并将其与团队目标相结合。我们将分享如何通过导师制、技能培训、轮岗机会等方式，为成员提供成长空间，从而反哺团队的整体实力。庆祝成功，激励再出发：适时的庆祝和认可，能够极大地增强团队的士气和凝聚力。我们将强调如何公正、有效地庆祝团队的里程碑式成就，并以此为新的起点，激励团队继续前进。应对“疲劳”与“倦怠”：持续的高能输出需要合理的节奏和关怀。我们将提供关于如何识别团队成员的压力迹象，以及如何通过调整工作负荷、提供支持和促进身心健康来预防和缓解倦怠。结语：点燃您团队的无限可能《熔炉：点燃协作的无限潜能》是一场关于团队重塑的旅程，它邀请您走出低效的“冰点”，进入充满活力的“协作熔炉”。通过本书所提供的理论框架、实践工具和案例分析，您将不再是被动地“管理”团队，而是成为那个能够点燃团队热情、激发成员潜力、构建强大合力，并驱动组织持续突破的领导者。现在，是时候让您的团队摆脱束缚，释放潜能，在协作的熊熊烈火中，淬炼出所向披靡的卓越力量。让我们一起，点燃那座属于您团队的，永不熄灭的“协作熔炉”。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

这本书的阅读体验非常“解压”，因为它提出的许多问题，正是我在日常工作中遇到的痛点。比如，团队成员的“责任感缺失”，明明是团队任务，却总有人推诿扯ностями，或者觉得“事不关己”。《团队核能（行动版）：从低效到高能的团队改造术》这本书，并没有简单地去指责谁，而是深入分析了责任感缺失背后的原因，比如角色不清、激励不足、或者对目标缺乏认同。书中提出的“共创式责任分担”机制，听起来就充满了智慧。它不仅仅是分配任务，更是让每个成员都参与到任务的定义和承诺过程中，这样一来，责任感自然而然就提升了。我尤其欣赏书中关于“积极反馈循环”的构建。它教我们如何通过持续的正向激励和认可，来放大团队的成功，从而形成一种良性循环，让团队成员越来越有干劲，越来越愿意为团队付出。读完这本书，我感觉自己不再是孤军奋战，而是获得了一套系统性的方法论，可以用来解决团队中那些棘手的“老大难”问题。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的最大震撼在于，它彻底颠覆了我对“团队协作”的固有认知。我一直以为，只要大家坐在一起开会，分配好任务，就能算得上协作。然而，《团队核能（行动版）：从低效到高能的团队改造术》让我意识到，真正的协作远不止于此。书中花了大量篇幅去探讨“目标协同”的重要性，它不是简单地把所有人的目标堆砌在一起，而是要让每个个体的目标都能够与团队的整体目标紧密相连，甚至成为驱动整体目标达成的重要引擎。我特别喜欢书中“目标对齐的螺旋模型”，它不仅仅是概念的阐述，更是一种思维的引导，让我们能够从微观到宏观，从个体到整体，层层递进地去理解和实现目标。我之前所在的团队，虽然大家都很努力，但经常会感觉方向不太对，每个人都在“埋头拉车”，却没有人“抬头看路”。这本书就恰恰解决了这个问题，它教会我们如何构建一种能够让所有人清晰地看到“那条路”并且愿意一起“向前走”的机制。那种感觉就像是，原本各自散落的星星，突然被一股神秘的力量汇聚在一起，点亮了整个夜空。

评分☆☆☆☆☆

读完《团队核能（行动版）：从低效到高能的团队改造术》这本书，我真的被书中描绘的那种从混沌走向秩序、从沮丧走向振奋的团队蜕变故事深深打动了。作者并没有空泛地讲大道理，而是通过一系列生动具体的案例，一步步拆解了高效团队的核心要素。我尤其欣赏的是书中关于“沟通壁垒”的分析，它不仅仅停留在表面上，而是深入挖掘了沟通不畅的深层原因，比如信息孤岛、认知差异，甚至是个体防御机制。书中提出的“同频共振”沟通法，让我茅塞顿开，原来很多看似无法逾越的沟通鸿沟，通过一些小小的技巧和心态上的转变，就能迎刃而解。我曾亲身经历过团队成员之间因为信息传递不及时而导致的重大失误，那种沮丧感至今难忘。读到书中关于如何建立透明化信息共享机制的章节时，我仿佛看到了救星。它提供了一套行之有效的工具和方法，让团队成员能够清晰地了解彼此的工作进展、遇到的挑战以及需要的支持，从而减少误解和内耗，让团队真正成为一个有机的整体，而不是各自为战的个体。这本书真的像一本宝藏，总能在你遇到瓶颈的时候，给你一盏明灯，指引你走出迷雾。

评分☆☆☆☆☆

《团队核能（行动版）：从低效到高能的团队改造术》这本书，在我看来，与其说是一本关于团队管理的书，不如说是一本关于“人性洞察”的书。它深刻地理解了人在团队中的行为模式和心理需求。我最受启发的是书中关于“冲突管理”的部分。很多团队都害怕冲突，一出现分歧就选择息事宁人，结果问题越积越多，最终爆发成更大的矛盾。《团队核能（行动版）》则鼓励团队拥抱建设性的冲突，并提供了一套“冲突转化器”的方法，将原本可能破坏团队关系的争执，转化为促进团队进步的动力。它让我明白，冲突并不可怕，可怕的是我们不知道如何去处理它。书中提出的“情境性领导”概念，也让我耳目一新，它强调的是根据团队所处的不同发展阶段和面临的不同挑战，采取最适合的领导方式，而不是一成不变。这种灵活而又深刻的领导智慧，对于打造一支真正能打硬仗的“高能团队”至关重要。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，《团队核能（行动版）：从低效到高能的团队改造术》这本书提供了一种非常务实的视角来审视团队的运作。它不像很多管理书籍那样，充满了抽象的概念和遥不可及的理想。相反，它更像是一本“操作手册”，教你如何在实际工作中，一点一滴地去改变现状。我最看重的是它关于“赋能与授权”的论述。很多领导者害怕授权，担心失控，结果把所有的事情都揽在自己身上，最后把自己累垮，团队也发展不起来。这本书则提供了一种“授权不失控”的方法论，它强调的是在给予成员自主权的同时，建立起有效的反馈机制和支持体系，让每个人都能在自己的岗位上找到成就感和归属感。我读到关于“信任基石”的章节时，深有体会，很多团队的低效，根源就在于缺乏基本的信任。这本书给出的建议，从建立清晰的责任边界到鼓励犯错与学习，都是非常具体可行的，能够帮助团队逐步建立起健康的信任文化。

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很好的书，内容暂时没有细看，先给好评。

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正版好书，准备好好研读！

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非常好的书，可以好好看。

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买了这么多书都没送一个书签?

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