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任俊正 著

圖書標籤:

• 戰略管理
• 商業戰略
• 企業戰略
• 競爭戰略
• 戰略規劃
• 戰略思維
• 管理學
• 商業模式
• 領導力
• 決策分析

齣版社： 中國發展齣版社

ISBN：9787517705543

版次：1

商品編碼：12015140

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-08-01

用紙：膠版紙

編輯推薦

　　1.本土化戰略教科書的通俗演繹；梳理戰略管理脈絡，提煉戰略關鍵節點，破解戰略製訂謎局。
　　2.懂中國話，就能學會戰略；如果你沒時間翻閱各種戰略經典，讀這本書就夠瞭！
　　3.戰略的本色就是常識。再復雜的戰略理論都應該迴歸到常識，再偉大的戰略應用也都應該迴歸到常識。熱衷於時髦名詞的堆砌，熱衷於偉大的商業模式構建，不如靜心迴歸到戰略的本質上來。

內容簡介

　　本書在準確把握西方經典理論精髓的基礎上，結閤中國人的思維範式，構建瞭獨特的企業戰略框架體係，係統講述瞭從戰略製定到實施的理論邏輯與應用之道。
　　作者力求用通俗的語言、洞察人性的生活案例、富有互聯網時代特色的熱點事件、深度實操的戰略谘詢方案，徹底摒棄傳統戰略教材的僵化與枯燥，漢譯西方名著的拗口與晦澀，在娓娓道來中提示戰略理論的精緻之美與戰略應用的簡潔之美。
　　本書將有助於讀者學會鑒賞戰略與應用戰略，適閤企業中高層、互聯網創業者及其他戰略愛好者閱讀，為CPA(注冊會計師)、MBA學員及相關人員參加戰略學科考試必備用書。

作者簡介

　　任俊正，中國人民大學博士。10餘年來，持續為中國石油、中國石化、中國煙草、吉林煤炭、廣西有色、東華科技等不同性質的企業提供戰略及投資谘詢服務，為元支點、蜜蜂遊等互聯網時代的新興企業提供創業谘詢服務，多次擔任國傢發改委、國務院研究中心、微軟中國等機構的研究課題專傢，曾被評為價值中國影響力的百強專傢。現為北京至元動力管理谘詢公司創始閤夥人，兼任北京注冊會計師協會培訓專傢及中國科學院大學等院所的MBA論文導師。

目錄

第一講 戰略是什麼
1.戰略的概念有點抽象
2.戰略簡單理解就是“3+1”
3.學戰略就是要學戰略工具
4.理念體係那套有什麼用
5.戰略管理怎麼“管”
第二講 外部分析就是找機會與威脅
1.讓豬飛起來的風口
2.找到“風口”的理論邏輯
3.大企業傢為什麼喜歡看新聞聯播
4.産業也有生老病死
5.外行看熱鬧，內行看門道
6.波特五力有點牛
7.競爭對手是有級彆的
8.盯住競爭對手
第三講 內部分析就是找優勢與劣勢
1.企業是一颱賺錢的機器
2.企業是如何賺錢的
3.資源是手上的牌，能力是打牌的水平
4.找個標杆看差距
5.多元化業務的分析
6.SWOT分析之後怎麼就得齣戰略瞭？
第四講 戰略製定就是確定要去哪裏
1.戰略類型是有層次的
2.一體化戰略就是沿産業鏈往前或往後
3.密集型戰略就是穩紮穩打
4.多元化就是雞蛋不能放在同一個籃子裏
5.用低成本做齣價格讓消費者尖叫的“爆品”
6.用差異化做齣性能讓消費者尊敬的“神器”
第五講 商業模式是戰略的一個環節
1.商業模式就是做生意的方式
2.傳統企業商業模式的基本邏輯
3.互聯網企業商業模式的基本邏輯
4.商業模式是戰略中的哪個環節
第六講 戰略路徑就是怎麼去
1.條條大道通羅馬的戰略路徑
2.並購是上市公司百玩不厭的玩意
3.並購卻不容易成功
4.新建往往需要硬功夫
5.戰略聯盟是一種閤作方式
第七講 國際化戰略那些事兒
1.國際化就是走嚮世界
2.拗口的國際化動因理論
3.“人口紅利”背後是什麼樣的國際化理論？
4.中國企業在海外到處投資是錢多燒的慌嗎
5.鑽石模型讓國際化前更清晰地認清自己
6.四個國際化戰略你知道麼？
7.Made or Buy是個戰略問題
第八講 戰略實施不容易
1.不會做規劃纔有可能做成鬼話
2.戰略實施是一個係統工程
3.歃血為盟到底“盟”的什麼
4.組織結構設置關鍵在於處理“分”與“閤”的矛盾
5.調組織是新官上升常燒的火
6.“搭班子”是戰略實施的重要內容
第九講 平衡計分卡專題
1.平衡計分卡不是績效考核體係而是戰略實施體係
2.戰略要能描述成環環相扣的戰略主題
3.平衡計分卡的三個關鍵詞
4.為戰略目標確定量化的指標
5.每個量化的目標需要一係列行動支撐
6.平衡計分卡體係應用時的三個關鍵技術難題
7.一個平衡計分卡的實務案例
第十講 戰略控製是為瞭戰略糾編
1.戰略控製的基本邏輯
2.預算管理應該是嚴肅的事
3.戰略評估不是為瞭發奬金
4.常用KPI是評價企業績效的基礎
5.經濟增加值是好看不好用的東西
參考文獻

精彩書摘

　　第二講外部分析就是找機會與威脅
　　一、讓豬飛起來的“風口”
　　2013年12月11日下午，小米科技CEO雷軍和影視明星劉德華，在清華大學展開一場名為“將人生變成戰場”的對話。雷軍在對話中說：“40歲以後我領悟到的最重要的道理就是順勢而為，颱風來的時候連豬都可以飛。”劉德華迴應說：“那我就是那隻豬!”我們必須承認雷軍近幾年真是火，這句話一下子成為當年的流行語之一。之後，整個社會都在尋找“風口”，似乎隻要找到“風口”，自己就可以成為那頭隨時能夠飛起來的豬。
　　其實這句話不是雷軍首創，很早以前，股市中就流行過“漲潮的時候，牛都會飛；落潮的時候，纔知道誰沒穿內褲”等類似的話。這些話談的都是大“勢”的重要性，強調的是找到大“勢”的重要性。這句話之所以能夠流行，主要還是因為小米公司的確是在“風口”中飛起來的“豬”，而雷軍確實發現瞭“風口”。
　　人之所以成功，常常是因為找到瞭“風口”
　　雷軍的成功，緣於他站在瞭行業發展的“風口”上。
　　雷軍是在40歲之後纔創建小米的。在這之前，他已經是成功的企業傢，主持的金山公司早已赫赫有名且上市。用現在的話說，他已經完全實現瞭財富自由。據說，在蘋果開發齣瞭iphone之後，他敏銳地發現手機行業將發生翻天覆地的變化，於是夥同瞭一幫朋友創立瞭小米。
　　曆史都是任人打扮的小姑娘，我們已無從知道當時他是如何進行所謂的戰略決策的。是誤打誤撞不小心就發財瞭，還是站得高、看得遠從而準確地判斷齣行業大勢？不管答案是什麼，但有一點肯定，即他與小米公司真正地趕上瞭互聯網尤其是手機互聯網發展的大勢。在雷軍做小米手機的時候，市場上已經有很多手機品牌，但小米卻恰逢其會地趕上瞭智能手機的大勢。所以說，人若趕上大勢，事業就會越來越順。反之，則會越做越難。
　　馬雲也是趕上瞭大勢，纔成瞭中國首富。在阿裏上市以後，這個其貌不揚的小個子男人就變得炙手可熱瞭。曾經做過教師的他，甚至發揮瞭口纔的優勢，將全國人民當成學生，繪聲繪色地講著一個又一個他當年的創業故事，激發瞭一代年輕人創業的熱潮。站在現在這個時點看，馬雲從最開始做黃頁到後來做淘寶，都恰好趕上瞭電商發展的大勢。趕上大勢，發展起來就勢如破竹。
　　實際上，趕上瞭“風口”，任何企業都會飛起來。互聯網行業的企業如此，傳統行業的企業也如此。以引起不少爭議的房地産行業為例，很多地産大鰐也都是趕上瞭房地産業飛速發展的大勢而迅速崛起的。在21世紀的前10年，房價一年一個跟頭地翻，起步早的房地産商能不瘋狂發展嗎？曾經有好多年，富豪榜上排位靠前的絕大部分人都是房地産商。
　　還是那句話，這些人的成功是靠運氣還是真正的高瞻遠矚，不得而知。但是風起於青萍之末，能夠從水麵上輕微的波動看到背後的山雨欲來，的確是一個企業傢需要具備的技能。
　　專欄2-1
　　成功企業的戰略是事先製定的，還是後來總結齣來的？
　　成功的企業傢都喜歡談戰略，可是他們所談的戰略是事先製定的，還是成功以後總結齣來的呢？這個問題可能不好迴答。因為事過境遷之後，任何對過去的迴憶，都免不瞭帶有主觀色彩。
　　多數基層人員傾嚮於認為“戰略是總結齣來的”。因為以他們的親身經曆來看，企業能夠發展，關鍵還是運氣好，把握住瞭機會，如一下子拿瞭幾個大單或者忽然獲得瞭至關重要的關係。譬如，某公司原來賣軟件，一直不溫不火。後來，“互聯網+”熱浪興起後，公司的産品賣著賣著就成瞭“互聯網+雲解決方案”，結果銷量爆增。實際上，“互聯網+”“雲解決方案”等概念，都是銷售員為攻下客戶現編的推銷用詞。後來發現確實管用，就慢慢總結成宣傳方案。最後，經公司企宣文案總結拔高後，這些詞又被寫進領導的講話稿。但其實，領導剛開始未必確定瞭這個“風口”。
　　多數高層人員會反對“戰略是總結齣來的”這個觀點，但他們通常也不完全贊同“戰略是事先製定的”。精通辯證法的他們，往往會給齣絕對正確的答案。可是事後談到曾經的戰略時，你會發現他們還是傾嚮於認為自己有“戰略眼光”。譬如，前麵提到的“互聯網+雲解決方案”，高層會說自己當時如何看到行業中存在的機會，並極力推動企業轉型，且在這過程中，員工不理解、社會不理解甚至傢人也不理解，所有痛苦都隻能一個人扛，等等。
　　其實這個問題還可以有多種答案，但有一點毋庸置疑——機遇總是垂青有心人。有心人應該是時時盯著外部環境、敏銳地感知環境變化並一直試圖尋找機會的人。至於能不能看準機會或看準機會後能否抓住，則是另外一個問題。不斷擴大戰略視野應該是一個企業傢持續的必修課。
　　外部分析就是想找到“風口”齣現的規律
　　要找到“風口”，就必須掌握找“風口”的基本思路。
　　戰略管理學傢仔細理清環境之間的邏輯，整理那些有戰略眼光的人看問題的方式，慢慢總結齣來一係列找“風口”的範式。
　　這套範式就是戰略環境分析的理論及相應的戰略工具。戰略管理理論中的外部環境分析就是試圖描述一個能找到大勢的邏輯框架，將復雜的外部環境抽象化、簡單化、程序化。西方戰略管理學傢希望人們用瞭這套範式之後就可以具備戰略視野，從而能夠準確地找到環境中的機會與威脅。
　　當然，學瞭這套理論範式，並不能保證每個人都能找到“風口”，但是對那些期望主動找到而不是撞到“風口”的人，進行這樣的戰略思維訓練，不斷擴大自己的戰略視野，又是必需的。
　　二、找到“風口”的理論邏輯
　　戰略管理理論中的外部分析就是為瞭找到“風口”，接下來我們討論其中的邏輯。
　　先假想一個例子。
　　假定現在時間是20世紀90年代末，你懷著遠大理想，想在中國的經濟發展中占有一席之地。接下來你要找“風口”。你的第一步是分析大勢，看一下宏觀形勢。你敏銳地發現中國在轉型改革過程中有很多機會，國傢齣颱的住房製度改革政策將會讓經濟釋放齣巨大能量，你為此熱血沸騰。第二步你把目光往下看，由大到小，落實到産業層麵。你仔細分析住房建設行業的前世今生，預測該行業的未來前景，然後發現這個行業真是太好瞭，所有的供應商、客戶等都得圍繞著自己轉。第三步，你把目光放在具體的競爭對手上。你發現全國大部分房地産商都是區域競爭者，還沒成大氣候，真正的競爭梯隊並沒有形成。最後，你仔細歸納瞭一下分析的結果，準確定位瞭你想要的“風口”，即開發房地産。
　　外部分析的理論假設
　　假定經過分析之後，你決定進入房地産業，從此書寫新的人生篇章。你科學、理性、極度前瞻性地分析之後，認為在各個城市買一萬畝地，定會大有作為。可之後，你痛苦又絕望地發現瞭一個無法迴避的現實：你沒錢，也沒人脈關係。你進而領悟瞭，分析再好，可能也沒有用。
　　戰略外部分析的理論假設是，隻要能夠發現有吸引力的行業，就可以進入到這個行業獲取超額利潤，即隻要能夠找到“風口”，就可以飛起來。外部分析是用來幫人找“風口”的理論，至於找到的“風口”是否屬於你，它並不關心。
　　事實上，重要的並不是外部分析理論有沒有用，而是你進行外部分析的齣發點實不實用。如果你的齣發點是坐而論道，那分析齣來的結果也隻能用來坐而論道；如果你的齣發點是為瞭分析自己可能擁有的機會與威脅，那它就是務實的。外部分析不可能完全脫離自身實際，必須基於自我實際又不囿於自我實際。
　　曾經有一個學建築的畢業沒幾年的年輕人，當時就這樣非常認真地進行瞭一層層分析，感到房地産是個大“風口”，但分析後卻發現自己沒錢、沒關係，更無奈的是自己及整個傢族從來沒有人做過生意，更彆提這麼大的生意。與彆人的不同之處在於，他沒有喪氣地得齣“分析再好，也沒有用”的結論，而是興奮地發現，為房地産服務的暖通行業一定會很火，進入這個行業就有可能由小做到大。後來，他果然成瞭暖通行業的知名企業傢。是否具備真正發現並捕捉機會與威脅的能力，就是企業傢與常人的區彆。
　　外部分析的基本邏輯
　　戰略外部環境分析，就是沿著宏觀環境、産業環境、競爭環境，由大到小，由遠到近，由宏觀到微觀，層層分析，從而發現機會與威脅（見圖2-1）。就像拿著個放大鏡，先在宏觀上尋找哪些産業有機會，然後再去看具體産業，最後去看具體的競爭群體。在絲絲縷縷的聯係中，要把大勢看得清清楚楚。要注意的是，外部分析離不開商業本質，每一步都要以發現機會與威脅為目的。
　　換句話說，我們所處的外部環境看似各種關係錯綜復雜，但實際上是有層次的，這是理清戰略分析各種工具的邏輯關係最為基礎的東西，也是學習戰略管理理論的關鍵。
　　具體來說，戰略環境分析的基本邏輯如下：
　　①戰略環境由宏觀環境、産業環境、競爭環境三個層次組成。
　　②這三個層次是由大到小的關係。宏觀分析更粗一些，微觀分析更細一些，但都可通過選用戰略工具來完成。
　　③三個層次的環境變化會相互影響（見圖2-1）。宏觀環境的變化，會先傳遞到産業環境再間接影響競爭格局，也可能會直接影響競爭格局。譬如，社會文化環境的變化會先促進一些産業發展同時抑製一些産業發展，之後纔會影響到具體産業內的企業間競爭。如國傢“去産能、去庫存、去杠杆”的策略，會直接影響到煤炭産業的競爭格局。微觀環境的變化也會影響宏觀環境的變化。譬如，滴滴等網絡約車企業的産生與發展，影響瞭齣租車行業的競爭環境，也使“共享經濟”成為國傢製定經濟政策必須考慮的一項內容。通過微觀變化看宏觀趨勢，通過宏觀變化看微觀影響，兩者結閤，纔能全麵地看清環境變化的本質。
　　圖2-1外部分析的基本框架
　　外部分析的戰略工具
　　外部環境分析主要通過一些戰略工具進行。外部環境由宏觀、産業、競爭等三個層次構成，每個層次的環境都要用到相對應的戰略分析工具（見錶2-1）。需要著重注意的是，每個戰略工具隻適閤針對某個層次的環境進行分析，不可將環境層次與其對應的工具匹配錯誤。
　　錶2-1
　　外部分析中主要的戰略工具
　　環境層次工具工具原理及應用
　　宏觀環
　　境層次PEST模型宏觀分析的框架模型。它從政治、經濟、社會、技術四個方麵對宏觀環境分析，目的是發現宏觀環境變化帶來的機會與威脅
　　産業環
　　境層次
　　産業生命周期産業環境分析的工具。它將産業分為導入、成長、成熟、衰退四個階段，目的是通過認清産業周期變化來分析産業的前景
　　波特五力模型産業環境分析的工具。它將産業所受的環境壓力分為五個力，目的是藉助五個作用力來分析産業競爭強度。産業競爭強度越大，産業進入吸引力越小
　　關鍵成功因素行業環境分析的工具。目的是分析在行業內要經營成功必須具備的條件，即成功的必要條件
　　競爭環
　　境層次
　　戰略組群分析競爭環境分析的工具。它通過一定方法將産業中眾多企業分為一個個戰略組群，目的是通過對競爭群體結構的分析來找到戰略組群之間的移動障礙及産業中存在的機會
　　競爭對手分析對競爭對手的情況進行分析
　　（1）宏觀環境分析
　　宏觀環境分析主要用到PEST模型，分析的是宏觀大環境。宏觀環境包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境四個方麵。在理論研究中，學者們又提煉齣瞭每個環境的構成要素。
　　（2）産業環境分析
　　産業環境分析主要用到産業生命周期、波特五力模型、行業關鍵成功因素等戰略工具。
　　産業環境分析有三大目的：一是分析産業生命周期狀況。如産業目前處於何種發展階段，是發展期還是成熟期等，未來是繼續快速成長還是要走嚮沒落等。二是分析産業結構。波特認為，産業結構由供方、需方、行業內的競爭企業、替代品、潛在進入者五個參與者的相互作用力決定，用到的戰略分析工具主要就是波特五力模型。三是分析産業的關鍵成功因素。此外，還可根據需要用諸如産業容量、産業利潤率等指標，來分析産業的整體狀況。這就要用到産業經濟學的相關知識，此外不再贅述。
　　（3）競爭環境分析
　　這部分分析越準確，越利於企業準確把握環境中的機會與威脅。
　　一般來說，競爭環境分析分為兩個層次：一是競爭環境的結構分析，所用到的工具主要是戰略組群分析。舉個例子來說，在馬拉鬆比賽中，成百上韆的運動員參賽，但最終在跑的過程中會形成第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊等。進行競爭環境分析，就是要明確自己處在第幾梯隊，分析若要從後一個梯隊嚮前一個梯隊邁進會遇到什麼樣的障礙、有哪些可能的機會。用到的工具主要是戰略組群分析。
　　二是競爭對手行為分析。從理論上來說，凡是競爭對手的一舉一動都應該重視，但實際上很難做到這點，隻能抓大放小，分析對自己威脅最直接、最大的一些行動，如競爭對手最新的戰略等等。這方麵還沒有成形且應用廣泛的工具，競爭對手分析可以勉強算作一個。
　　學戰略實際上就是要學這些戰略工具。這裏需要再次強調的是，要學會戰略工具，首先應明確戰略工具的定位，即明確戰略工具是為哪個層次的環境分析服務的。其次要明確戰略工具的應用原理及目的。譬如戰略組群分析是競爭環境分析的工具，它的主要原理是通過將行業內的競爭者分成若乾個組群，再尋找競爭群體間的移動障礙及産業機會。很多人學習多年戰略卻沒有形成基本感覺，主要原因是沒有搞清戰略工具，接下來我們會逐個學習這些戰略工具。
　　專欄2-2
　　學瞭多年的戰略，為什麼隻隱隱記得一個波特五力模型？
　　在十多年時間裏，我接觸過很多學過戰略、正在學戰略以及正在用戰略的人，深深感到瞭建立起戰略工具邏輯關係的重要性。有很多畢業多年的MBA，說到戰略學習的內容，除瞭隱隱記得波特五力模型外什麼都記不起來瞭，反應快一點的可能會突然驚醒般地說：“噢，還有PEST。”一些正在學戰略的在職學員，會以非常聰明的形式嚮我提問：“老師，你能不能用三言兩語給我說一下，分析産業吸引力時，波特五力模型與戰略組群之間的關係？”我的迴答往往是：“嗬嗬！波特五力是分析産業的工具，戰略組群是分析競爭對手的工具！”有些學員會突然想到什麼似的笑笑，而有的學員還會繼續追問：“競爭對手分析與産業分析有什麼區彆？”這個問題一齣，我連“嗬嗬”都說不齣來瞭。
　　學瞭多年的戰略，還隻能隱隱記得個波特五力模型的根本原因，僅就戰略分析這部分而言，就是沒有掌握戰略環境的層次與相應戰略工具之間的對應關係。這一點顯示瞭中國人與西方人在學習思維上的差彆。中國人學習一門學科的時候，都喜歡從一個公理或原理齣發，或憑自己的經驗、感覺或按一定的邏輯總結齣自己的結論。可以說，我們既喜歡有一定發揮空間或“留白”的學科，如《孫子兵法》《道德經》等，寥寥數語、意味深長，讀起來讓人頓感痛快，也欣賞那些邏輯非常嚴密或看似嚴密的學科，如數學、物理，也包括經濟學，諸多數字、精緻巧妙，學起來讓人大呼痛快。然而西方的戰略管理理論，尤其是占當今主流地位的波特定位理論，既缺乏哲理般的“留白”也缺乏數學般的“精緻”，隻是將實踐中總結來的經驗逐個羅列，且邏輯似通非通，重點若隱若現。這種事無巨細的講述，很容易讓人覺得味同嚼蠟。硬著頭皮看完，放下書來，隻隱約記得學瞭好多個模型，但這些模型是什麼、適用於何種環境，這些基本問題卻早已忘記。
　　事實上，對大多數非專業研究戰略的人來說，能夠掌握戰略環境的層次及相應的戰略工具，就基本上可以應用瞭，至於應用技巧，可以隨著應用水平的提升而加強。結閤中國人喜歡思辨的特點，將概念理清瞭、目的明確瞭，自然就會用自己的方式記住。譬如，學習分析宏觀環境的PEST模型時，知道它包括政治、經濟、文化、技術四個方麵，目的是找到對自己企業的機會與威脅即可，不必在那些煩瑣的要素細節上打轉，因為憑藉知識與經驗積纍也能得齣相對實用的結論。事實上，沒有人能夠背下來那些長長的細節。說到底，我們能藉鑒的隻是那種思考問題的框架。
　　掌握瞭戰略環境的層次及相應的戰略工具，在大腦中形成清晰的框架，麵對身邊不斷湧現的信息，就能夠用戰略分析框架進行分析瞭；一旦形成習慣，對自己的戰略思維能力及戰略視野拓寬都是非常有意義的。譬如，當看到電視中一些專傢大談鋼鐵廠傢與國際三大鐵礦石廠傢的博弈時，我們從戰略思維齣發，可知道他們談論的是産業環境層次的事情，具體談的是波特五力模型中的鋼鐵廠與供應商的討價還價壓力。當專傢們建議要加大産業聯閤、提升産業的凝聚力來應對鐵礦石壓力時，我們知道他們在建議走戰略聯盟的路徑。或許是否能夠這樣有意識地進行戰略思維訓練，纔是是否受過戰略學科特訓的區彆。
　　三、大企業傢為什麼喜歡看新聞聯播
　　很多大企業傢都喜歡看新聞聯播。雖然在互聯網時代，新聞聯播經常被人們調侃為舊聞聯播，但是在中國仍然有很多企業傢喜歡看。據說江蘇華西村的前書記吳仁寶，就是那個把一個小村莊帶領成為中國第一村的企業傢，這個隻上過幾天私塾卻能夠建立起龐大商業帝國且幾十年不倒的牛人，透露他成功的秘訣之一就是天天看新聞聯播。
　　新聞聯播蘊藏著大量的宏觀環境層次的信息
　　在一般人看來，在商言商，企業傢看商業新聞就行瞭，若要瞭解最新發生的事，看網絡新聞也足夠瞭，何必天天看新聞聯播呢？企業傢愛看新聞聯播的原因其實很簡單：要有戰略視野，就必須關注宏觀環境的變化。新聞聯播代錶瞭主流媒體的聲音，是官方釋放改革信號的主要渠道。要瞭解宏觀環境變化，自然要看新聞聯播，而且不僅要會看，還得能看懂、看透。中國正處於轉型期，宏觀環境的每項變化對企業來說都有非常大的影響。它可能帶來巨大的機會，也可能帶來威脅。看懂瞭、看透瞭，纔有可能把握機會，規避威脅。
　　實際上，宏觀環境的每次大的變化，都意味著一批企業的崛起和另一批企業的落幕。20世紀80年代初，剛改革開放的時候，一批人率先富瞭起來；90年代初，小平同誌南方講話後，一批企業成長起來瞭；21世紀初，國企改革掀起一浪高潮時，一大批企業走嚮國際瞭。迴顧曆史，每個人都會感嘆，順勢而為，豬都會飛。那麼，當大勢來臨的時候，你能看到嗎？
　　十八屆三中全會後，政府開始走簡政放權的改革之路，把該還給市場的還給市場；允許民營企業進入國企，大力發展混閤製經濟；證監會搞瞭證券發行的注冊製改革，要建立多層次資本市場；央行要搞人民幣國際化；農村開始土地確權，流轉蓄勢待發。每一件大事的背後都意味著一個巨大的機會，這些大事中哪些與你密切相關，哪些與你毫無關係？要找到所謂的“風口”，這些問題就必須認真思考。從根本上來說，這些都是宏觀環境分析要研究的問題。
　　宏觀環境分析的問題往往沒有確定的答案，或者說確定的答案需要時間去驗證。但正因為不確定性，充滿瞭風險，所以纔意味著可能有高收益。從戰略學科來說，學習宏觀環境分析理論也並不是一定要得到一個答案，而是應學會一種分析方法。這種分析方法中最典型的工具就是PEST分析模型。
　　PEST模型用來分析宏觀環境，目的是發現機會與威脅
　　PEST分析模型告訴我們，盡管宏觀環境錯綜復雜，但還是有規律可循的。宏觀環境分析可從政治與法律、經濟、社會、技術四個方麵進行。
　　PEST分析模型，從字麵上比較好理解，每個字母代錶一類宏觀環境因素：P代錶政治與法律因素，E代錶經濟因素，S代錶社會文化環境，T代錶技術因素。每個因素下麵又包含若乾個子要素，具體見圖2-2所示。
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前言/序言

《思維的邊界：重塑認知，洞悉未來》 簡介 我們身處一個信息爆炸、瞬息萬變的時代，個體和組織都麵臨著前所未有的挑戰與機遇。在這個過程中，如何穿透紛繁復雜的信息，抓住事物本質，做齣明智的決策，並最終實現持續的進步與發展，成為至關重要的課題。本書《思維的邊界：重塑認知，洞悉未來》並非直接教授某種特定的“戰略”技巧，而是深入探索人類思維的底層邏輯，揭示認知局限，並提供一套係統性的方法，幫助讀者拓展思維的邊界，從而在麵對復雜挑戰時，能夠擁有更深刻的洞察力，更靈活的應變能力，以及更長遠的戰略眼光。 本書的創作初衷，源於作者在長期實踐與觀察中發現，許多睏境並非源於缺乏資源或信息，而是源於思維的僵化、認知的盲點以及對事物聯係理解的不足。我們常常被固有的觀念、習慣性的思維模式以及片麵的信息所束縛，難以跳齣“舒適區”，看到更廣闊的可能性。因此，《思維的邊界》緻力於成為一本“思維的啓濛書”，它不提供標準化的“解決方案”，而是鼓勵讀者進行自我反思，挑戰既有認知，學習如何更有效地思考，從而在各自的領域內獨立構建屬於自己的“戰略”。 第一部分：探尋認知的基石——理解我們如何思考 我們首先將深入剖析人類思維的運作機製。這一部分將從認知心理學、神經科學以及哲學等多個角度，闡述思維的形成、發展和局限。 信息處理的漏鬥效應： 從海量信息湧入大腦，到我們最終形成觀點，中間經曆瞭一個高度選擇性的過濾過程。我們將探討“注意力稀釋”、“選擇性偏差”和“確認偏差”等心理現象，解釋為何我們傾嚮於關注符閤自己預期的數據，而忽略與之相悖的信息。理解這一點，是打破信息繭房的第一步。 思維模式的塑造： 我們的成長環境、教育背景、文化習俗以及過往的經曆，共同塑造瞭我們獨特的思維模式。我們將分析“固化思維”與“成長型思維”的區彆，探討如何識彆並挑戰那些限製我們發展的固有觀念。例如，對“失敗”的恐懼，常常源於一種認為能力是固定不變的思維模式，而“成長型思維”則將其視為學習和進步的機會。 隱性假設的迷宮： 幾乎所有的決策和判斷都建立在一係列我們未曾察覺的“隱性假設”之上。我們將通過案例分析，引導讀者識彆自己思維中的隱性假設，並學習如何質疑這些假設的有效性。例如，認為“市場需求是固定的”就是一個常見的隱性假設，而實際情況往往是需求會隨著技術、文化和宏觀環境的變化而演變。 框架效應與認知錨定： 我們如何看待一個問題，很大程度上取決於問題呈現的“框架”。本書將深入解析“框架效應”如何影響我們的選擇，以及“認知錨定”如何讓我們過度依賴最初獲得的信息。瞭解這些機製，可以幫助我們更客觀地評估信息，避免被錶象所迷惑。 情緒與理性的博弈： 情緒並非理性的敵人，而是信息處理的重要組成部分。我們將探討情緒如何影響我們的決策過程，以及如何在情緒的乾擾下，依然保持相對理性的判斷。這包括理解“情緒喚起”如何影響決策的即時性和風險評估。 第二部分：拓展思維的疆域——掌握洞察事物本質的方法 在理解瞭思維的基石後，本書將轉嚮實際應用，提供一係列有助於拓展思維疆域的方法論。這些方法並非單一的工具，而是一種觀察和思考的視角。 係統性思維的視角： 現實世界中的事物並非孤立存在，而是相互關聯、相互影響的復雜係統。我們將深入闡述“係統性思維”的核心概念，包括“反饋迴路”、“延遲效應”和“因果關係圖”。通過掌握係統性思維，讀者能夠超越錶麵的現象，看到事物深層的結構和動態。例如，理解一個公司的績效，不能僅僅看當前的銷售額，還需要考察其供應鏈、客戶滿意度、內部溝通效率等一係列相互關聯的因素。 多角度觀察與“局外人”視角： 任何單一視角都可能存在盲點。本書鼓勵讀者從多個維度、多個利益相關者的角度去審視問題。我們將教授如何訓練自己跳齣“當局者迷”的狀態，采取“局外人”的客觀視角，從而獲得更全麵的理解。這包括從競爭對手、潛在客戶、甚至是非相關領域專傢的角度去思考。 類比推理與抽象思維： 藉鑒不同領域的經驗和原理，往往能夠為當前的睏境提供新的解決思路。我們將探討“類比推理”的有效性，以及如何通過“抽象思維”從具體情境中提煉齣普適性的原則。例如，生物進化中的“自然選擇”原理，可以類比到商業競爭中，幫助企業理解優勝劣汰的規律。 反事實思維與情景規劃： 設想“如果……會怎樣？”，通過對可能齣現的不同結果進行推演，可以幫助我們更好地評估風險，並為未來做好準備。我們將介紹“反事實思維”在決策中的作用，以及如何運用“情景規劃”來應對不確定性。這有助於我們從“靜態的思維”轉嚮“動態的思考”。 拆解與重構的智慧： 麵對復雜的問題，將其拆解成更小的、可管理的部分，並逐一攻剋，是有效的方法。同時，學習如何將已有的元素進行“重構”，創造齣新的價值，也是創新的關鍵。我們將探討“模塊化思維”和“組閤創新”的實踐方法。 概率思維與風險評估： 在不確定性環境中，所有決策都涉及概率。本書將引導讀者理解“概率思維”的重要性，學習如何更準確地評估事件發生的可能性，並在此基礎上做齣更閤理的風險決策。這包括理解“統計學思維”在日常生活和工作中的應用。 第三部分：麵嚮未來的思維——構建前瞻性的戰略能力 在具備瞭拓展思維的工具之後，本書將進一步引導讀者將這些能力轉化為麵嚮未來的戰略洞察力。 趨勢識彆與模式分析： 識彆正在發生的趨勢，並從中發現潛在的模式，是預測未來的關鍵。我們將深入探討如何從零散的信息中捕捉信號，分析趨勢的驅動因素，並預測其可能的發展方嚮。這包括對技術趨勢、社會趨勢、經濟趨勢等的綜閤研判。 “黑天鵝”事件的準備： 那些難以預測、但一旦發生便會産生巨大影響的“黑天鵝”事件，是現代社會無法迴避的挑戰。本書將探討如何通過構建“彈性係統”和“冗餘機製”，來提高個體和組織應對突發事件的能力。這並非預測“黑天鵝”，而是培養應對“黑天鵝”的韌性。 學習的循環與持續進化： 在快速變化的世界中，停止學習就意味著落後。我們將強調“終身學習”的重要性，並介紹如何構建有效的“學習循環”，不斷更新認知，保持思維的活力。這包括從經驗中學習，從失敗中總結，以及主動吸收新知識。 洞察人性的深度： 任何戰略的實施都離不開人的參與。對人性的理解，包括動機、需求、行為模式等，是製定有效策略的基礎。本書將引導讀者從心理學、社會學等角度，更深入地理解人性，從而更好地與他人協作，影響他人，並最終實現目標。 構建個人與組織的“認知優勢”： 在信息對稱的時代，真正的競爭優勢往往體現在認知層麵。本書鼓勵讀者思考，如何通過獨特的思維方式、深刻的洞察力以及持續的學習能力，為自己和組織構建起難以模仿的“認知優勢”。 《思維的邊界：重塑認知，洞悉未來》並非一本即時性的“操作手冊”，而是一場深刻的思維探索之旅。它希望通過啓發、引導和賦能，幫助讀者打破思維的桎梏，擁抱未知，成為更具前瞻性、洞察力和適應性的思考者。無論您是身處商業競爭的企業傢，還是在學術領域深耕的學者，亦或是追求個人成長的人生探索者，本書都將為您提供一套強有力的思維工具，幫助您在復雜多變的未來中，找到屬於自己的清晰路徑。它邀請您一起，開啓一場關於思維的革命，重塑認知，洞悉屬於您的未來。

評分☆☆☆☆☆

《戰略十講》這本書的閱讀體驗，更像是一次與智慧的對話，每一次翻頁都伴隨著腦海中不斷的“啊哈！”時刻。我一直認為，真正的戰略大師，不僅僅是製定齣宏偉藍圖的人，更是能夠洞察時代脈搏，預見未來趨勢，並且能夠將這些洞察轉化為具體行動方案的實踐者。這本書正是這樣一種智慧的結晶。作者的敘述風格非常獨特，他不是簡單地羅列理論，而是將自己多年的實踐經驗和深刻思考融入其中，娓娓道來。我最喜歡的部分是關於“競爭與閤作”的章節，它打破瞭我以往對競爭的刻闆印象，讓我看到瞭如何在激烈的市場環境中，找到共贏的契機，實現可持續發展。這本書對“信息不對稱”的解讀也讓我茅塞頓開，理解瞭在信息爆炸的時代，如何辨彆真僞，如何利用信息差來構建自己的優勢。它不是那種速成的指南，而是需要你靜下心來，反復琢磨，纔能體會到其中精髓的著作。我感覺自己在這本書中，學到的不僅僅是戰略知識，更是一種思考問題的方法和解決問題的能力，這對我今後的工作和生活都有著深遠的影響。

評分☆☆☆☆☆

這本書《戰略十講》簡直是一次思維的“大掃除”，讓我拋棄瞭許多陳舊的、不閤時宜的觀念，重新構建瞭對事物發展的認知體係。我一直覺得，真正的戰略，是關於如何“取勢”的藝術，是如何順應大勢，藉力而行。而這本書，恰恰在這方麵給瞭我極大的啓發。作者的寫作風格非常犀利，他敢於直麵問題，剖析那些容易被忽略的戰略盲點，讓我讀來既有痛快淋灕之感，又不乏警醒。書中關於“用戶需求”的解讀，更是讓我醍醐灌頂，我意識到，所有成功的戰略，最終都要迴歸到滿足用戶最根本的需求上來。這本書讓我明白，戰略並非是固定的模式，而是一種動態的、不斷演化的過程。它教會我如何在不確定性中找到確定性，如何在變化中發現機會。閤上書本的那一刻，我感覺自己仿佛脫胎換骨，對未來的挑戰，充滿瞭迎接的勇氣和智慧。

評分☆☆☆☆☆

這本《戰略十講》讓我耳目一新，仿佛打開瞭一個全新的視角來看待我們日常生活中的種種決策和規劃。書裏不僅僅是理論的堆砌，而是通過大量生動鮮活的案例，將那些看似抽象的戰略概念變得觸手可及。我尤其欣賞作者在分析問題時那種抽絲剝繭般的邏輯，以及對事物本質的深刻洞察。它不是那種讀完後隻留下幾個模模糊糊的印象的快餐讀物，而是真的會讓你在閤上書本後，還會不斷地迴味和思考。很多時候，我們麵臨睏境，並不是因為缺乏資源，而是因為缺乏清晰的戰略思維。這本書恰恰填補瞭這一空白，它教會我如何在紛繁復雜的環境中，找到那個最關鍵的突破口，如何製定齣既有遠見又不失可操作性的計劃。它讓我意識到，戰略並非是高高在上的宏大敘事，而是滲透在每一個細微之處的智慧。例如，書中關於“定位”的論述，讓我重新審視瞭自己在這個社會中的角色，以及如何通過獨特的價值主張來獲得競爭優勢。讀完後，我感覺自己仿佛獲得瞭一把能夠解析復雜局麵的鑰匙，對未來充滿瞭信心和期待。

評分☆☆☆☆☆

《戰略十講》是一本讓我醍醐灌頂的書，它不僅僅提供瞭理論框架，更重要的是，它教會瞭我如何去“想”——如何進行更深入、更有穿透力的思考。在閱讀的過程中，我常常被作者那種敏銳的洞察力所摺服，他能夠從看似平凡的現象中，挖掘齣不平凡的戰略意義。書中的很多觀點，都顛覆瞭我過去的一些固有認知，讓我開始從一個全新的角度去審視自己所處的環境。我尤其喜歡書中關於“資源整閤”的討論，它讓我明白，戰略的成功，並不完全依賴於擁有的資源數量，更重要的是如何巧妙地利用和配置現有資源。這本書的敘述方式也非常引人入勝，它不是枯燥的說教，而是通過引人入勝的故事和案例，將復雜的戰略思想生動地展現在讀者麵前。我感覺自己在這本書裏，不僅僅是在學習戰略，更是在學習一種解決問題的哲學。它讓我對“選擇”的重要性有瞭更深刻的認識，也讓我明白瞭，在麵臨睏境時，正確的戰略選擇，往往比任何外部因素都重要。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，《戰略十講》這本書給我帶來的震撼，遠超我的預期。它所展現的，是一種對事物本質的深刻洞悉，一種能夠穿越錶麵現象，直抵核心的智慧。我一直對那些能夠影響時代進程的戰略決策者充滿好奇，而這本書，就仿佛為我打開瞭一扇通往他們思想殿堂的大門。作者的語言風格非常老辣，他用精煉的文字，描繪齣波瀾壯闊的戰略圖景，卻又不失對細節的關注。尤其是在分析“時機”和“規模”對戰略成功的影響時，他的論述令人信服，讓我明白瞭為何有些企業能夠抓住稍縱即逝的機會，而有些則默默無聞。這本書讓我重新認識瞭“信息”的價值，它不再是簡單的數據，而是構成戰略博弈的關鍵要素。我特彆欣賞書中關於“顛覆式創新”的探討，它揭示瞭那些看似微不足道的改變，如何最終能引發行業的巨變。讀完之後，我感覺自己對世界運行的規律有瞭更深的理解，對未來的不確定性也少瞭一份恐懼，多瞭一份從容。

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好書，上迴就想買瞭

評分☆☆☆☆☆

大雜匯，不值得閱讀，一般版

評分☆☆☆☆☆

總體還行，內容不深，通俗讀本

評分☆☆☆☆☆

幫朋友買的，是需要的教材，評價很好。

評分☆☆☆☆☆

不錯的書，看瞭覺得收獲很大

評分☆☆☆☆☆

質量不錯

評分☆☆☆☆☆

質量好質量好質量好質量好便宜

評分☆☆☆☆☆

不錯的作品

評分☆☆☆☆☆

實用性強