平衡計分卡演進 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] Paul，R.，Niven 著，林清怡 譯

圖書標籤:

• 戰略管理
• 績效管理
• 平衡計分卡
• 戰略規劃
• 企業管理
• 管理創新
• 組織發展
• KPI
• 戰略執行
• 目標管理

齣版社： 人民郵電齣版社

ISBN：9787115429599

版次：01

商品編碼：12021444

包裝：平裝

叢書名： 新信息時代商業經濟與管理譯叢

開本：小16開

齣版時間：2016-08-01

頁數：310

正文語種：中文

編輯推薦

1，在Paul Niven這本新書中，他嚮新接觸平衡計分卡方麵的人和經驗豐富的實踐者同樣都提供瞭全新的實用技巧和工具，所有這些都圍繞在他獨特講故事的天賦中。這本書是不可不讀的指引，它提供瞭清晰的地圖，確保你能實現通過部署平衡計分卡所能傳遞齣來的巨大價值。
2，世界上需要除瞭卡普蘭的書之外另一部平衡計分卡的書是因為無論是平衡計分卡還是這個世界都已經發生瞭變化，而我們，包括高管和管理人員，必須確保我們擁有極為相關和極新的信息，纔能製定明智的戰略決策。而這本書提供瞭這些知識，甚至更多。

內容簡介

Paul Niven以自己在平衡記分卡方麵的幾十年實踐工作為基礎，並吸收瞭變革管理、心理學、神經科學等其他學科的知識，以引人入勝的方式深入淺齣地介紹瞭如何通過平衡記分卡的執行部署使組織的戰略得以有效執行。本書包括九個章節。在第1章主要探索計分卡的起源和基本概念。第2章詳盡羅列瞭在創建平衡計分卡係統之前必須做些什麼的信息。第3章聚焦於每個平衡計分卡中的原材料：使命、願景和戰略。第4章提供瞭關於如何籌劃有效的引人入勝的研討會、從而得到穩健的計分卡産品的技巧、工具和技術。第5章深入鑽研戰略地圖這個強大的溝通工具。第6章探討如何生成平衡記分卡中的衡量指標、目標值和戰略舉措。第7章提供瞭如何讓戰略執行會議具有戰略意義、令與會者身心投入的方法。第8章概括記分卡的級聯過程。本書的後一章總結瞭在全文各個部分曾論述過的許多變革管理工具和技術，同時還提供瞭許多檢查清單。
無論你來自政府部門、事業單位和企業組織，無論你是高管、一般管理人員還是底層員工，無論你是第1次接觸平衡記分卡的人，還是已經有過部署平衡記分卡的經驗尋求繼續改進的人，你都能從本書中獲得平衡記分卡部署的諸多信息，瞭解在此過程中可能齣現的陷阱和前人的經驗教訓，使得自己的平衡記分卡旅程更加平穩。

作者簡介

Paul R. Niven是平衡計分卡、戰略和戰略執行方麵的一名管理顧問、作者和知名演講傢。他曾作為實踐人員和顧問角色，為世界500強公司、公共部門機構和非營利團體成功開發瞭平衡計分卡係統。Paul以前的著作包括《路標和啓示（Roadmaps and Revelations）》、《循序漸進的平衡計分卡（Balanced Scorecard Step-by-Step）》（該書已被翻譯成超過15國的語言）、《麵嚮政府和非營利機構的循序漸進的平衡計分卡（Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies）》和《平衡計分卡診斷（Balanced Scorecard Diagnostics）》。您可以通過www.wenalosa.com訪問Paul的信息。

目錄

第 1 章　究竟什麼是平衡計分卡 //001
1．1　平衡計分卡的起源和簡史 //002
1．2　平衡計分卡視圖 //004
1．2．1　客戶視角 //005
1．2．2　內部流程視角 //006
1．2．3　學習與成長視角 //006
1．2．4　財務視角 //007
1．3　什麼是平衡計分卡 //008
1．3．1　目標和戰略地圖 //008
1．3．2　績效衡量指標和目標值 //010
1．3．3　戰略措施 //010
1．4　通過因果鏈條敘述你的戰略故事 //013
1．4．1　實踐中的因果鏈條 //014
1．4．2　始終努力講述你的戰略故事 //015
1．5　平衡計分卡的關鍵問題 //016
1．5．1　平衡計分卡和儀錶盤的差彆是什麼 //017
1．5．2　*平衡是否意味著在平衡計分卡每個視角中的目標和衡量指標的數目相同 //017
1．5．3　本書覆蓋瞭第幾個版本或第幾代的平衡計分卡 //018
1．5．4　平衡計分卡是否會發生變化 //019
1．5．5　在貫徹平衡計分卡時術語有多重要 //021
1．5．6　關鍵的平衡計分卡術語和概念 //022
1．6　注釋 //023
第 2 章　就像童子軍一樣：時刻準備著 //025
2．1　重中之重：你為何開發平衡計分卡 //026
2．2　迴答問題：為何要用平衡計分卡？現在又是為什麼 //027
2．3　發起平衡計分卡的可能原因 //029
2．4　從未來給自己寄一張明信片 //031
2．5　從挑釁性行動開始 //031
2．6　剋服懷疑 //034
2．7　確定實施理由的好處 //035
2．8　從何處開始構建平衡計分卡 //035
2．9　選擇恰當組織單元的準則 //036
2．10　高管支持：任何平衡計分卡項目的關鍵要素 //039
2．11　嚮高管提齣的倡議 //045
2．12　你的平衡計分卡團隊 //046
2．12．1　選擇團隊 //046
2．12．2　你的平衡計分卡團隊應當有多少人 //047
2．12．3　團隊成員應當具有哪些技能 //049
2．12．4　團隊成員的角色和責任 //050
2．12．5　平衡計分卡團隊成員 //052
2．12．6　團隊培訓 //053
2．13　在持續基礎上管理平衡計分卡：戰略管理辦公室 //056
2．14　戰略管理辦公室的職能 //058
2．15　你的平衡計分卡開發計劃 //061
2．15．1　計劃階段 //062
2．15．2　開發階段 //063
2．16　方法要快，且考慮周全 //067
2．17　開發支持平衡計分卡項目的溝通計劃 //068
2．17．1　溝通：通往成功的關鍵一環 //068
2．17．2　為何溝通對於平衡計分卡是至關重要的 //069
2．17．3　製訂溝通計劃的主要原因 //070
2．17．4　溝通計劃的關鍵元素 //071
2．17．5　評價溝通的有效性 //074
2．17．6　對溝通計劃的最後想法 //075
2．18　構建平衡計分卡之前的最終評估 //076
2．18．1　*如果你已經有瞭一個戰略地圖或用於衡量的平衡計分卡，你是否願意改變它們 //076
2．18．2　仔細審查是否存在常見的阻礙變革的障礙 //077
2．18．3　在你的環境中事情發生變化的速度有多快 //078
2．18．4　你是否有一個戰略 //079
2．19　注釋 //079
第3 章　平衡計分卡的基石：使命、願景和戰略 //083
3．1　使命 //084
3．1．1　什麼是使命陳述，為何它如此重要 //084
3．1．2　有效的使命陳述 //085
3．1．3　開發你的使命陳述 //086
3．1．4　5個為什麼（The 5 Whys） //087
3．1．5　從5個為什麼（5 Whys）到6個問題（6 Questions） //087
3．1．6　Gast法則 //088
3．1．7　一個簡單的方法 //089
3．1．8　誰來寫組織的使命陳述 //089
3．1．9　如果你已經有瞭一個企業使命 //091
3．1．10　為何使命陳述對於平衡計分卡很重要 //092
3．2　願景 //093
3．2．1　曆史上願景的角色 //093
3．2．2　什麼是願景陳述 //094
3．2．3　有效的願景陳述 //094
3．2．4　開發你的願景陳述 //096
3．3　願景陳述與平衡計分卡 //098
3．4　戰略 //099
3．4．1　戰略和戰略規劃的問題 //100
3．4．2　一同創建戰略和平衡計分卡 //102
3．5　戰略主題 //104
3．6　附錄3A：地圖戰略流程介紹 //105
3．6．1　戰略地圖 //106
3．6．2　當生成戰略時你必須迴答的4個基本問題 //106
3．6．3　4個鏡像 //109
3．6．4　自上而下形成準確匹配的戰略 //110
3．7　注釋 //111
第 4 章　開展有效的引人入勝的研討會 //113
4．1　研討會前 //115
4．1．1　計劃 //115
4．1．2　決定召開研討會的地點 //116
4．1．3　決定開會日期 //117
4．1．4　確定參加研討會的人員 //118
4．1．5　分配會議前的任務 //121
4．2　研討會中 //124
4．2．1　啓動：故事的力量 //124
4．2．2　一次又一次地告訴他們…… //126
4．2．3　迴答關於“為什麼”的問題 //127
4．2．4　暗示參與者 //128
4．2．5　促進會議推進 //129
4．2．6　鼓勵全心投入、處理乾擾 //131
4．2．7　投入並多聽 //132
4．2．8　FAR 時刻 //134
4．2．9　避開兔子洞 //134
4．3　研討會中高管的角色 //135
4．3．1　重中之重 //135
4．3．2　你成為CEO隻有一個原因 //137
4．4　注釋 //138
第 5 章　構建強有力的戰略地圖，講述你的戰略故事 //141
5．1　什麼是戰略地圖 //142
5．1．1　分解 //142
5．1．2　通過因果講述故事 //144
5．2　為什麼你需要一個戰略地圖 //146
5．3　戰略地圖頻譜 //147
5．4　開發戰略地圖的目標 //149
5．5　分彆從4個視角開發目標 //155
5．5．1　財務視角的目標開發 //155
5．5．2　客戶視角的目標開發 //157
5．6　哪個價值主張最優 //162
5．6．1　管理你的價值主張 //163
5．6．2　內部流程視角的目標開發 //166
5．6．3　學習與成長視角的目標開發 //172
5．6．4　人力資本：使人員與戰略匹配 //173
5．6．5　招聘閤適的人 //173
5．6．6　關閉技能缺口 //175
5．6．7　培訓 //176
5．6．8　信息資本：使信息和技術與戰略匹配 //178
5．6．9　組織資本—創造成長與變革的環境 //178
5．7　戰略地圖開發中戰略主題的應用 //183
5．8　開發對目標陳述的共同理解 //185
5．8．1　定義目標陳述 //186
5．8．2　創建目標陳述：誰來做、什麼時間做 //186
5．8．3　完成目標陳述 //187
5．9　在一個戰略地圖中有多少個目標 //187
5．9．1　審查戰略地圖上的目標 //189
5．9．2　目標的適當個數是多少 //192
5．10　注釋 //192
第 6章　*生成一個指標強健、目標值富有意義且有著戰略行動方案的平衡計分卡 //197
6．1　什麼是績效衡量指標 //198
6．2　生成更好的績效衡量指標 //199
6．2．1　避免開發衡量指標時的偏差 //200
6．2．2　采取解決問題的心態 //201
6．2．3　擁抱衡量指標帶來的挑戰 //202
6．3　有效的績效衡量指標的屬性 //205
6．3．1　與戰略相關聯 //205
6．3．2　可量化（絕大部分的時候） //205
6．3．3　可獲得 //206
6．3．4　經常更新 //206
6．3．5　平衡 //206
6．3．6　相關 //208
6．3．7　衡量指標，而不是戰略措施 //208
6．3．8　滯後指標和先行指標的組閤 //208
6．3．9　最後但並非最不重要的一點……盡量簡單 //211
6．4　分彆從4個視角進行衡量 //213
6．5　記錄你的衡量指標：創建績效衡量數據詞典 //217
6．5．1　衡量指標的背景信息 //218
6．5．2　衡量指標的特性 //219
6．5．3　計算和數據規範 //220
6．5．4　績效信息 //221
6．5．5　在平衡計分卡中應該有多少個衡量指標 //222
6．6　目標值：賦予衡量指標生命 //223
6．6．1　什麼是績效目標？為什麼說它們對平衡計分卡很重要 //223
6．6．2　績效目標的類型 //224
6．7　你是否需要全部3個類型的目標 //227
6．8　戰略舉措：驅動績效突破的項目 //229
6．8．1　確保戰略措施支持你的戰略 //230
6．8．2　創建新的戰略措施 //232
6．8．3　在戰略措施中進行優先排序 //234
6．8．4　迴報是值得的 //236
6．9　注釋 //237
第 7 章　使戰略執行會議足夠好，讓人們渴望參與 //241
7．1　從理論到實踐 //242
7．1．1　並不讓人意外的新聞：會議是有缺陷的 //243
7．1．2　重中之重：這是一個戰略執行審查會 //246
7．2　會議前 //246
7．2．1　提前安排會議 //247
7．2．2　選擇會議的推動者 //248
7．2．3　確定誰來參加 //248
7．2．4　提前共享材料 //249
7．3　會議中 //250
7．3．1　如何審查計分卡的結果—選擇比比皆是 //251
7．3．2　同時聚焦於答案和問題 //252
7．3．3　設定持續學習的基調 //253
7．3．4　多聽 //254
7．3．5　嚮外看，而不是嚮內看 //255
7．3．6　與冷漠作鬥爭 //256
7．4　會議後 //257
7．4．1　你的戰略執行審查會預計是什麼樣子 //257
7．4．2　對戰略執行審查會的結束語 //259
7．5　用平衡計分卡軟件匯報結果 //259
7．6　選擇軟件的準則 //261
7．6．1　設計問題：軟件配置 //262
7．6．2　報告和分析 //264
7．6．3　技術考慮因素 //266
7．6．4　維護和安全性 //267
7．6．5　對供應商進行評價 //267
7．6．6　開發你自己的平衡計分卡報告係統 //269
7．7　注釋 //271
第 8 章　讓每個人通過級聯平衡計分卡證明其貢獻 //273
8．1　什麼是級聯 //274
8．2　尋找意義 //277
8．3　級聯的流程 //277
8．4　在級聯前確保你的高層戰略地圖和計分卡得到理解 //279
8．4．1　影響是級聯的關鍵 //280
8．4．2　支撐性群體的平衡計分卡 //283
8．4．3　個人的平衡計分卡 //284
8．4．4　檢查級聯平衡計分卡之間的匹配 //288
8．4．5　讓級聯起作用 //289
8．4．6　確實讓它運作 //290
8．4．7　對級聯的最後思考 //291
8．5　注釋 //291
第 9 章　將變革管理技術結閤進來以驅動平衡計分卡的成功 //293
9．1　為計分卡的成功做好準備 //295
9．1．1　從未來給你自己寄一張明信片 //295
9．1．2　從具有挑釁性的行動開始 //295
9．1．3　收縮變革範圍以剋服懷疑 //296
9．1．4　在SCARF中，高管必須考慮的事 //296
9．1．5　組建一個戰略管理辦公室來帶領計分卡的開發 //297
9．1．6　持續溝通 //297
9．1．7　仔細檢查是否存在常見的變革障礙 //297
9．2　當構建平衡計分卡時 //298
9．2．1　為你的團隊掃清道路 //298
9．2．2　使用故事的力量 //298
9．2．3　給予參與人員成功的暗示 //298
9．2．4　避免多任務 //299
9．2．5　對創意持開放態度 //299
9．2．6　避免在指標開發中的偏差 //299
9．3　應用平衡計分卡 //300
9．3．1　提前安排戰略執行審查會 //300
9．3．2　堅持到底，跟進戰略執行審查會中的行動項 //300
9．3．3　以平衡計分卡為準則 //300
9．3．4　將平衡計分卡並入組織文化中 //301
9．3．5　保持韌性 //301
9．4　平衡計分卡部署清單 //302
9．5　注釋 //305
關於作者 //307
譯者後記 //309

前言/序言

《戰略領航：企業績效的係統化再造》 在這瞬息萬變的商業時代，企業如何在激烈的市場競爭中穩健前行，實現可持續增長，已成為所有管理者麵臨的嚴峻挑戰。成功的企業，並非偶然，而是源於其對戰略的深刻洞察，以及將戰略轉化為可執行、可衡量的行動的強大能力。本書《戰略領航：企業績效的係統化再造》正是這樣一本緻力於揭示企業戰略落地之道，並提供一套切實可行績效管理體係的著作。它不聚焦於某種特定的管理工具或模型，而是深入剖析瞭驅動企業走嚮卓越的核心要素，以及如何構建一套能夠真正體現企業願景、使命，並驅動組織持續優化的績效管理框架。 本書的撰寫，源於作者多年來在企業戰略谘詢、組織發展和績效管理領域的深入實踐與觀察。我們深刻理解，許多企業在製定宏偉藍圖後，卻往往陷入戰略執行的泥沼：目標模糊不清、部門之間協同不足、員工缺乏方嚮感、績效評估流於形式，最終導緻戰略成為紙上談兵。為瞭剋服這些痛點，《戰略領航》提供瞭一個全局性的視角，強調戰略與績效管理之間的內在聯係，以及如何將兩者有機地融閤，形成一個動態、反饋、持續優化的閉環係統。 第一部分：戰略的基石——理解驅動企業成功的根本 在深入探討績效管理之前，我們首先需要迴歸到戰略的本質。本部分將帶領讀者一同審視企業戰略的深層含義，以及如何構建一個既具前瞻性又切閤實際的戰略。 願景、使命與核心價值觀的重塑： 我們將詳細闡述，一個清晰、鼓舞人心的願景，一份明確、有力量的使命，以及堅守的核心價值觀，是企業一切戰略行動的齣發點和歸宿。這不僅是口號，更是企業文化、組織行為和員工激勵的根本依據。我們將通過大量案例，展示企業如何通過對這“三位一體”的深刻理解和有效傳達，凝聚組織共識，激發員工的內在驅動力。 商業模式的洞察與創新： 在快速變化的外部環境中，理解並不斷優化自身的商業模式至關重要。本書將探討如何分析企業的價值主張、客戶群體、渠道通路、收入來源以及成本結構，識彆潛在的風險與機遇，並激發企業進行創新性思考，以適應市場變化，甚至引領行業發展。我們將深入研究不同行業企業的商業模式演變，從中提煉齣可藉鑒的思維框架。 市場分析與競爭態勢的把握： 洞悉市場環境，瞭解競爭對手，是製定有效戰略的前提。本部分將介紹如何運用係統化的方法進行市場調研，分析宏觀經濟、行業趨勢、技術變革以及政策法規等外部因素的影響。同時，我們將深入探討競爭分析的工具與方法，幫助企業準確判斷自身在市場中的定位，以及如何構建差異化競爭優勢。 戰略選擇與聚焦： 資源是有限的，企業不可能麵麵俱到。本書將強調戰略聚焦的重要性，即如何識彆核心的戰略重點，並將有限的資源、精力和注意力集中在最具潛力的領域。我們將探討不同的戰略選擇維度，以及如何根據企業所處的生命周期、行業特點和競爭環境，做齣明智的戰略決策。 戰略落地前的準備： 即使擁有再好的戰略，如果組織內部準備不足，也難以有效執行。本部分將聚焦於戰略落地前的組織準備工作，包括組織架構的優化、關鍵能力的識彆與發展、以及構建支持戰略執行的文化氛圍。我們將強調，戰略的成功，離不開與之匹配的組織能力和文化土壤。 第二部分：績效的引擎——構建驅動戰略落地的管理體係 戰略的靈魂在於執行，而績效管理體係，則是承載戰略執行，並將戰略目標轉化為組織和個人行為的強大引擎。本書的第二部分，將係統地構建一套從戰略目標到個體績效的完整管理鏈條。 戰略目標分解與管理： 戰略目標需要被有效地分解，轉化為各層級、各部門、甚至個體可理解、可執行的行動項。本書將介紹如何通過邏輯清晰的框架，將高層級的戰略目標，逐步分解為中層管理者的戰略舉措，再轉化為一綫員工的可衡量、可達成的工作目標。我們將探討目標設定的原則、方法以及常用的工具，強調目標之間的一緻性與協同性。 關鍵績效指標（KPIs）的設計與優化： 衡量是優化的前提。本書將深入探討如何設計真正有效的關鍵績效指標，使其能夠準確反映戰略目標的達成情況，並驅動預期的行為。我們將強調，KPIs的設計應遵循SMART原則，並根據企業戰略的動態調整而進行持續優化。我們將區分不同層級、不同職能的KPIs設計思路，避免簡單套用和僵化執行。 驅動行為的激勵機製設計： 績效管理不僅僅是衡量，更是驅動。本書將探討如何設計一套公平、透明、有效的激勵機製，將績效結果與員工的薪酬、晉升、認可等緊密掛鈎，從而激發員工的積極性和創造力。我們將深入研究物質激勵與精神激勵的結閤，以及如何構建一個鼓勵卓越、容忍閤理試錯的激勵文化。 績效評估的藝術與科學： 績效評估是績效管理鏈條中的關鍵環節，但也是最容易引發爭議和挫敗感的環節。本書將提供一套科學、公正的績效評估方法，包括如何設定清晰的評估標準、如何進行有效的麵談、如何處理評估中的偏差，以及如何利用評估結果進行人纔發展和組織改進。我們將強調，績效評估的根本目的在於幫助員工成長，並驅動組織整體績效的提升。 跨部門協作與績效共享： 許多戰略的成功，依賴於跨部門的緊密協作。本書將探討如何打破部門壁壘，建立有效的跨部門溝通與協作機製，並設計能夠鼓勵部門間績效共享與互助的激勵措施。我們將分析導緻跨部門協作不暢的深層原因，並提供具體的解決方案。 績效數據分析與洞察： 績效數據是企業運營的“體檢報告”。本書將強調如何對績效數據進行有效的收集、分析和解讀，從中發現問題、識彆趨勢，並為戰略調整和管理決策提供科學依據。我們將介紹常用的數據分析工具和方法，以及如何將數據洞察轉化為可操作的改進建議。 第三部分：持續的進化——建立動態反饋與優化機製 卓越的企業，並非一次性的成功，而是持續的進化。本書的第三部分，將關注如何建立一套動態反饋與優化機製，使企業能夠不斷適應變化，並實現績效的持續提升。 戰略執行的監控與反饋： 戰略的執行過程並非一成不變，需要持續的監控和及時的反饋。本書將介紹如何建立有效的戰略執行監控體係，及時發現執行中的偏差和障礙，並建立快速的反饋機製，將信息傳遞給相關決策者，以便及時調整策略和行動。 績效改進的循環： 績效管理不是一次性任務，而是一個持續改進的循環。本書將詳細闡述“計劃-執行-檢查-行動”（PDCA）的思維模式在績效管理中的應用，強調如何利用績效評估和數據分析的結果，識彆改進機會，製定改進計劃，並跟蹤改進效果。 學習型組織的構建： 能夠從經驗中學習，並不斷適應變化的企業，纔能保持長久的競爭力。本書將探討如何構建學習型組織，鼓勵知識共享，營造開放創新的氛圍，並建立有效的學習與發展機製，使組織能夠不斷提升能力，應對未來的挑戰。 戰略與績效的動態校準： 外部環境在不斷變化，企業的戰略也需要隨之調整。本書將強調，績效管理體係與戰略目標之間應保持動態的校準關係。當戰略發生調整時，績效指標、激勵機製和評估標準也應隨之進行相應的調整，確保績效管理始終服務於企業的核心戰略方嚮。 領導力的作用與發展： 任何管理體係的成功，都離不開有力的領導。本書將深入探討在戰略領航和績效再造過程中，各級領導者所扮演的關鍵角色，以及如何通過有效的領導力發展，確保企業戰略的順利實施和績效目標的達成。 本書的目標讀者： 《戰略領航：企業績效的係統化再造》麵嚮所有緻力於提升企業戰略執行能力和管理績效的管理者，包括CEO、高級管理人員、戰略規劃部門負責人、人力資源總監、各業務部門負責人，以及對企業管理和績效提升感興趣的研究者和谘詢顧問。 本書的價值： 本書提供的不隻是理論框架，更是大量經過實踐驗證的工具、方法和案例。它將幫助讀者： 清晰地理解和定義企業的核心戰略。 構建一套能夠驅動戰略落地的完整績效管理體係。 設計齣真正有效的關鍵績效指標，並將其與激勵機製有機結閤。 提升績效評估的科學性和公正性。 建立跨部門協作的有效機製，打破信息孤島。 掌握運用績效數據進行決策和改進的方法。 將企業打造成為一個能夠持續學習和進化的卓越組織。 在充滿不確定性的今天，擁有清晰的戰略方嚮和強大的執行能力，是企業生存和發展的生命綫。《戰略領航：企業績效的係統化再造》將是您在戰略領航、績效再造道路上的重要指南，助您撥開迷霧，駛嚮成功的彼岸。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，真正的好書能夠觸及你內心的思考，並且激發你對現有模式的審視。《平衡計分卡演進》恰好做到瞭這一點。它不是一本簡單告訴你“怎麼做”的書，而是引導你思考“為什麼這麼做”以及“如何做得更好”。作者對平衡計分卡演進曆程的梳理，就像是在迴顧一場持續的智慧辯論，各種思想的碰撞、理論的升華，都清晰地呈現在讀者眼前。我特彆被書中關於如何將組織的願景和戰略真正融入到日常的運營決策中的論述所打動。它強調瞭跨部門協作的重要性，以及如何通過統一的語言和衡量標準，讓整個組織朝著同一個方嚮努力。這本書給我最大的啓示是，平衡計分卡並非一成不變的僵化模型，而是一個充滿生命力的、能夠不斷適應市場變化和企業發展需求的動態係統。讀完這本書，我感覺自己對企業戰略的理解更加立體和全麵，也更有信心去應對未來管理中的各種復雜挑戰。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠帶來深刻洞察、並且實操性極強的書籍情有獨鍾。在一次偶然的機會下，我接觸到瞭《平衡計分卡演進》，這部作品立刻吸引瞭我，讓我愛不釋手。它沒有空泛的理論說教，也沒有機械的流程模闆，而是通過大量的真實案例，展現瞭平衡計分卡如何在不同的商業環境中被巧妙地運用和發展。作者對於其演進過程的梳理，就像是在講述一場波瀾壯闊的管理思想史，讓我得以窺見其背後不斷創新和適應時代變革的脈絡。書中對於如何將抽象的戰略轉化為具體的行動和衡量指標的講解，邏輯清晰，條理分明，讓我受益匪淺。我特彆贊賞作者在書中強調的“學習與成長”維度，這恰恰是很多企業容易忽視卻至關重要的環節。它提醒我們，真正的企業成功並非一蹴而就，而是需要持續的學習、創新和人纔發展作為支撐。這本書為我打開瞭一扇新的大門，讓我對如何構建一個全麵、均衡、並且富有活力的績效管理體係有瞭更深刻的理解。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是顛覆瞭我對傳統管理方法的認知！一直以來，我都在尋找一種能夠真正將企業戰略落地、並將其轉化為可衡量、可執行的行動的工具。市麵上的管理書籍琳琅滿目，但很多都停留在理論層麵，要麼晦澀難懂，要麼脫離實際。然而，當我翻開《平衡計分卡演進》時，我仿佛找到瞭那把開啓企業績效管理新篇章的金鑰匙。作者以極其生動的案例和深入淺齣的語言，層層剖析瞭平衡計分卡這一經典管理工具的演進過程，從最初的構想到如今的多元化應用，每一個階段都充滿瞭智慧的火花。它不僅僅是關於如何製定目標，更是關於如何構建一個能夠驅動企業持續增長的係統。我尤其喜歡書中對不同行業、不同規模企業如何靈活運用平衡計分卡的闡述，這讓我看到瞭它的普適性和強大的生命力。讀完這本書，我感覺自己不再是那個在戰略與執行之間迷茫的管理者，而是能夠清晰地勾勒齣企業未來的發展藍圖，並有信心一步步將其變為現實。這不僅僅是一本書，更像是一位經驗豐富的導師，指引我走嚮更高效、更具戰略眼光的管理之路。

評分☆☆☆☆☆

對於我這樣一個在企業管理領域摸爬滾打多年的人來說，找到一本能夠真正提供價值、並且具有前瞻性的書籍並不容易。《平衡計分卡演進》無疑是其中一本。它沒有流於錶麵，而是深入探討瞭平衡計分卡這一經典管理工具的內在邏輯和外在演變。作者的敘述方式引人入勝，仿佛在娓娓道來一個關於管理思想如何孕育、成長和壯大的故事。我尤其喜歡書中對於平衡計分卡如何從一個單純的績效衡量工具，逐漸演變為驅動組織變革、實現戰略落地的強大引擎的闡釋。它讓我深刻理解到，真正的戰略管理，是將願景、戰略、行動和衡量緊密地結閤在一起，並且形成一個良性的循環。書中提供的案例研究，既有高度的普遍性，又兼具個案的獨特性，讓我看到瞭平衡計分卡的普適性和靈活性。這本書為我提供瞭一個寶貴的思維框架，讓我能夠以更宏觀、更係統的視角來審視企業的運營和發展。

評分☆☆☆☆☆

讀罷《平衡計分卡演進》，我內心湧動著一股難以言喻的激動。這本書不僅僅是關於一個管理工具的介紹，更像是一次對企業戰略執行的深度探索和思考。作者以一種抽絲剝繭的方式，將平衡計分卡從誕生至今的每一次重要變革和創新都展現得淋灕盡緻。我之前對平衡計分卡的理解可能還停留在比較基礎的層麵，但通過這本書，我纔真正認識到它的廣度和深度。它不僅僅局限於財務指標，更將客戶、內部流程、學習與成長等多個維度有機地結閤起來，形成瞭一個相互關聯、相互促進的有機整體。我尤其欣賞書中對不同行業在應用平衡計分卡時所麵臨的挑戰和提齣的解決方案的詳細闡述。這讓我明白，沒有一成不變的管理模式，關鍵在於如何根據自身的特點進行靈活的調整和創新。這本書為我提供瞭一個全新的視角，讓我看到瞭如何在復雜的商業環境中，構建一個既能應對挑戰，又能抓住機遇的戰略管理框架。

評分☆☆☆☆☆

書的紙質不好。書內容較差 且有前後矛盾

評分☆☆☆☆☆

很好，品相好，物流速度快～

評分☆☆☆☆☆

很好很好很好很好很好

評分☆☆☆☆☆

這個係列書籍不錯，學到很多知識

評分☆☆☆☆☆

看著一般，實用性一般。

評分☆☆☆☆☆

很好，品相好，物流速度快～

評分☆☆☆☆☆

好書

評分☆☆☆☆☆

紙的質量太差,不停地往下掉白粉,第一次遇到這樣差的紙,傢裏有小孩的不要買！！

評分☆☆☆☆☆

書的紙質不好。書內容較差 且有前後矛盾