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[美] Paul，R.，Niven 著，林清怡 译

图书标签:

• 战略管理
• 绩效管理
• 平衡计分卡
• 战略规划
• 企业管理
• 管理创新
• 组织发展
• KPI
• 战略执行
• 目标管理

出版社： 人民邮电出版社

ISBN：9787115429599

版次：01

商品编码：12021444

包装：平装

丛书名： 新信息时代商业经济与管理译丛

开本：小16开

出版时间：2016-08-01

页数：310

正文语种：中文

编辑推荐

1，在Paul Niven这本新书中，他向新接触平衡计分卡方面的人和经验丰富的实践者同样都提供了全新的实用技巧和工具，所有这些都围绕在他独特讲故事的天赋中。这本书是不可不读的指引，它提供了清晰的地图，确保你能实现通过部署平衡计分卡所能传递出来的巨大价值。
2，世界上需要除了卡普兰的书之外另一部平衡计分卡的书是因为无论是平衡计分卡还是这个世界都已经发生了变化，而我们，包括高管和管理人员，必须确保我们拥有极为相关和极新的信息，才能制定明智的战略决策。而这本书提供了这些知识，甚至更多。

内容简介

Paul Niven以自己在平衡记分卡方面的几十年实践工作为基础，并吸收了变革管理、心理学、神经科学等其他学科的知识，以引人入胜的方式深入浅出地介绍了如何通过平衡记分卡的执行部署使组织的战略得以有效执行。本书包括九个章节。在第1章主要探索计分卡的起源和基本概念。第2章详尽罗列了在创建平衡计分卡系统之前必须做些什么的信息。第3章聚焦于每个平衡计分卡中的原材料：使命、愿景和战略。第4章提供了关于如何筹划有效的引人入胜的研讨会、从而得到稳健的计分卡产品的技巧、工具和技术。第5章深入钻研战略地图这个强大的沟通工具。第6章探讨如何生成平衡记分卡中的衡量指标、目标值和战略举措。第7章提供了如何让战略执行会议具有战略意义、令与会者身心投入的方法。第8章概括记分卡的级联过程。本书的后一章总结了在全文各个部分曾论述过的许多变革管理工具和技术，同时还提供了许多检查清单。
无论你来自政府部门、事业单位和企业组织，无论你是高管、一般管理人员还是底层员工，无论你是第1次接触平衡记分卡的人，还是已经有过部署平衡记分卡的经验寻求继续改进的人，你都能从本书中获得平衡记分卡部署的诸多信息，了解在此过程中可能出现的陷阱和前人的经验教训，使得自己的平衡记分卡旅程更加平稳。

作者简介

Paul R. Niven是平衡计分卡、战略和战略执行方面的一名管理顾问、作者和知名演讲家。他曾作为实践人员和顾问角色，为世界500强公司、公共部门机构和非营利团体成功开发了平衡计分卡系统。Paul以前的著作包括《路标和启示（Roadmaps and Revelations）》、《循序渐进的平衡计分卡（Balanced Scorecard Step-by-Step）》（该书已被翻译成超过15国的语言）、《面向政府和非营利机构的循序渐进的平衡计分卡（Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies）》和《平衡计分卡诊断（Balanced Scorecard Diagnostics）》。您可以通过www.wenalosa.com访问Paul的信息。

目录

第 1 章　究竟什么是平衡计分卡 //001
1．1　平衡计分卡的起源和简史 //002
1．2　平衡计分卡视图 //004
1．2．1　客户视角 //005
1．2．2　内部流程视角 //006
1．2．3　学习与成长视角 //006
1．2．4　财务视角 //007
1．3　什么是平衡计分卡 //008
1．3．1　目标和战略地图 //008
1．3．2　绩效衡量指标和目标值 //010
1．3．3　战略措施 //010
1．4　通过因果链条叙述你的战略故事 //013
1．4．1　实践中的因果链条 //014
1．4．2　始终努力讲述你的战略故事 //015
1．5　平衡计分卡的关键问题 //016
1．5．1　平衡计分卡和仪表盘的差别是什么 //017
1．5．2　*平衡是否意味着在平衡计分卡每个视角中的目标和衡量指标的数目相同 //017
1．5．3　本书覆盖了第几个版本或第几代的平衡计分卡 //018
1．5．4　平衡计分卡是否会发生变化 //019
1．5．5　在贯彻平衡计分卡时术语有多重要 //021
1．5．6　关键的平衡计分卡术语和概念 //022
1．6　注释 //023
第 2 章　就像童子军一样：时刻准备着 //025
2．1　重中之重：你为何开发平衡计分卡 //026
2．2　回答问题：为何要用平衡计分卡？现在又是为什么 //027
2．3　发起平衡计分卡的可能原因 //029
2．4　从未来给自己寄一张明信片 //031
2．5　从挑衅性行动开始 //031
2．6　克服怀疑 //034
2．7　确定实施理由的好处 //035
2．8　从何处开始构建平衡计分卡 //035
2．9　选择恰当组织单元的准则 //036
2．10　高管支持：任何平衡计分卡项目的关键要素 //039
2．11　向高管提出的倡议 //045
2．12　你的平衡计分卡团队 //046
2．12．1　选择团队 //046
2．12．2　你的平衡计分卡团队应当有多少人 //047
2．12．3　团队成员应当具有哪些技能 //049
2．12．4　团队成员的角色和责任 //050
2．12．5　平衡计分卡团队成员 //052
2．12．6　团队培训 //053
2．13　在持续基础上管理平衡计分卡：战略管理办公室 //056
2．14　战略管理办公室的职能 //058
2．15　你的平衡计分卡开发计划 //061
2．15．1　计划阶段 //062
2．15．2　开发阶段 //063
2．16　方法要快，且考虑周全 //067
2．17　开发支持平衡计分卡项目的沟通计划 //068
2．17．1　沟通：通往成功的关键一环 //068
2．17．2　为何沟通对于平衡计分卡是至关重要的 //069
2．17．3　制订沟通计划的主要原因 //070
2．17．4　沟通计划的关键元素 //071
2．17．5　评价沟通的有效性 //074
2．17．6　对沟通计划的最后想法 //075
2．18　构建平衡计分卡之前的最终评估 //076
2．18．1　*如果你已经有了一个战略地图或用于衡量的平衡计分卡，你是否愿意改变它们 //076
2．18．2　仔细审查是否存在常见的阻碍变革的障碍 //077
2．18．3　在你的环境中事情发生变化的速度有多快 //078
2．18．4　你是否有一个战略 //079
2．19　注释 //079
第3 章　平衡计分卡的基石：使命、愿景和战略 //083
3．1　使命 //084
3．1．1　什么是使命陈述，为何它如此重要 //084
3．1．2　有效的使命陈述 //085
3．1．3　开发你的使命陈述 //086
3．1．4　5个为什么（The 5 Whys） //087
3．1．5　从5个为什么（5 Whys）到6个问题（6 Questions） //087
3．1．6　Gast法则 //088
3．1．7　一个简单的方法 //089
3．1．8　谁来写组织的使命陈述 //089
3．1．9　如果你已经有了一个企业使命 //091
3．1．10　为何使命陈述对于平衡计分卡很重要 //092
3．2　愿景 //093
3．2．1　历史上愿景的角色 //093
3．2．2　什么是愿景陈述 //094
3．2．3　有效的愿景陈述 //094
3．2．4　开发你的愿景陈述 //096
3．3　愿景陈述与平衡计分卡 //098
3．4　战略 //099
3．4．1　战略和战略规划的问题 //100
3．4．2　一同创建战略和平衡计分卡 //102
3．5　战略主题 //104
3．6　附录3A：地图战略流程介绍 //105
3．6．1　战略地图 //106
3．6．2　当生成战略时你必须回答的4个基本问题 //106
3．6．3　4个镜像 //109
3．6．4　自上而下形成准确匹配的战略 //110
3．7　注释 //111
第 4 章　开展有效的引人入胜的研讨会 //113
4．1　研讨会前 //115
4．1．1　计划 //115
4．1．2　决定召开研讨会的地点 //116
4．1．3　决定开会日期 //117
4．1．4　确定参加研讨会的人员 //118
4．1．5　分配会议前的任务 //121
4．2　研讨会中 //124
4．2．1　启动：故事的力量 //124
4．2．2　一次又一次地告诉他们…… //126
4．2．3　回答关于“为什么”的问题 //127
4．2．4　暗示参与者 //128
4．2．5　促进会议推进 //129
4．2．6　鼓励全心投入、处理干扰 //131
4．2．7　投入并多听 //132
4．2．8　FAR 时刻 //134
4．2．9　避开兔子洞 //134
4．3　研讨会中高管的角色 //135
4．3．1　重中之重 //135
4．3．2　你成为CEO只有一个原因 //137
4．4　注释 //138
第 5 章　构建强有力的战略地图，讲述你的战略故事 //141
5．1　什么是战略地图 //142
5．1．1　分解 //142
5．1．2　通过因果讲述故事 //144
5．2　为什么你需要一个战略地图 //146
5．3　战略地图频谱 //147
5．4　开发战略地图的目标 //149
5．5　分别从4个视角开发目标 //155
5．5．1　财务视角的目标开发 //155
5．5．2　客户视角的目标开发 //157
5．6　哪个价值主张最优 //162
5．6．1　管理你的价值主张 //163
5．6．2　内部流程视角的目标开发 //166
5．6．3　学习与成长视角的目标开发 //172
5．6．4　人力资本：使人员与战略匹配 //173
5．6．5　招聘合适的人 //173
5．6．6　关闭技能缺口 //175
5．6．7　培训 //176
5．6．8　信息资本：使信息和技术与战略匹配 //178
5．6．9　组织资本—创造成长与变革的环境 //178
5．7　战略地图开发中战略主题的应用 //183
5．8　开发对目标陈述的共同理解 //185
5．8．1　定义目标陈述 //186
5．8．2　创建目标陈述：谁来做、什么时间做 //186
5．8．3　完成目标陈述 //187
5．9　在一个战略地图中有多少个目标 //187
5．9．1　审查战略地图上的目标 //189
5．9．2　目标的适当个数是多少 //192
5．10　注释 //192
第 6章　*生成一个指标强健、目标值富有意义且有着战略行动方案的平衡计分卡 //197
6．1　什么是绩效衡量指标 //198
6．2　生成更好的绩效衡量指标 //199
6．2．1　避免开发衡量指标时的偏差 //200
6．2．2　采取解决问题的心态 //201
6．2．3　拥抱衡量指标带来的挑战 //202
6．3　有效的绩效衡量指标的属性 //205
6．3．1　与战略相关联 //205
6．3．2　可量化（绝大部分的时候） //205
6．3．3　可获得 //206
6．3．4　经常更新 //206
6．3．5　平衡 //206
6．3．6　相关 //208
6．3．7　衡量指标，而不是战略措施 //208
6．3．8　滞后指标和先行指标的组合 //208
6．3．9　最后但并非最不重要的一点……尽量简单 //211
6．4　分别从4个视角进行衡量 //213
6．5　记录你的衡量指标：创建绩效衡量数据词典 //217
6．5．1　衡量指标的背景信息 //218
6．5．2　衡量指标的特性 //219
6．5．3　计算和数据规范 //220
6．5．4　绩效信息 //221
6．5．5　在平衡计分卡中应该有多少个衡量指标 //222
6．6　目标值：赋予衡量指标生命 //223
6．6．1　什么是绩效目标？为什么说它们对平衡计分卡很重要 //223
6．6．2　绩效目标的类型 //224
6．7　你是否需要全部3个类型的目标 //227
6．8　战略举措：驱动绩效突破的项目 //229
6．8．1　确保战略措施支持你的战略 //230
6．8．2　创建新的战略措施 //232
6．8．3　在战略措施中进行优先排序 //234
6．8．4　回报是值得的 //236
6．9　注释 //237
第 7 章　使战略执行会议足够好，让人们渴望参与 //241
7．1　从理论到实践 //242
7．1．1　并不让人意外的新闻：会议是有缺陷的 //243
7．1．2　重中之重：这是一个战略执行审查会 //246
7．2　会议前 //246
7．2．1　提前安排会议 //247
7．2．2　选择会议的推动者 //248
7．2．3　确定谁来参加 //248
7．2．4　提前共享材料 //249
7．3　会议中 //250
7．3．1　如何审查计分卡的结果—选择比比皆是 //251
7．3．2　同时聚焦于答案和问题 //252
7．3．3　设定持续学习的基调 //253
7．3．4　多听 //254
7．3．5　向外看，而不是向内看 //255
7．3．6　与冷漠作斗争 //256
7．4　会议后 //257
7．4．1　你的战略执行审查会预计是什么样子 //257
7．4．2　对战略执行审查会的结束语 //259
7．5　用平衡计分卡软件汇报结果 //259
7．6　选择软件的准则 //261
7．6．1　设计问题：软件配置 //262
7．6．2　报告和分析 //264
7．6．3　技术考虑因素 //266
7．6．4　维护和安全性 //267
7．6．5　对供应商进行评价 //267
7．6．6　开发你自己的平衡计分卡报告系统 //269
7．7　注释 //271
第 8 章　让每个人通过级联平衡计分卡证明其贡献 //273
8．1　什么是级联 //274
8．2　寻找意义 //277
8．3　级联的流程 //277
8．4　在级联前确保你的高层战略地图和计分卡得到理解 //279
8．4．1　影响是级联的关键 //280
8．4．2　支撑性群体的平衡计分卡 //283
8．4．3　个人的平衡计分卡 //284
8．4．4　检查级联平衡计分卡之间的匹配 //288
8．4．5　让级联起作用 //289
8．4．6　确实让它运作 //290
8．4．7　对级联的最后思考 //291
8．5　注释 //291
第 9 章　将变革管理技术结合进来以驱动平衡计分卡的成功 //293
9．1　为计分卡的成功做好准备 //295
9．1．1　从未来给你自己寄一张明信片 //295
9．1．2　从具有挑衅性的行动开始 //295
9．1．3　收缩变革范围以克服怀疑 //296
9．1．4　在SCARF中，高管必须考虑的事 //296
9．1．5　组建一个战略管理办公室来带领计分卡的开发 //297
9．1．6　持续沟通 //297
9．1．7　仔细检查是否存在常见的变革障碍 //297
9．2　当构建平衡计分卡时 //298
9．2．1　为你的团队扫清道路 //298
9．2．2　使用故事的力量 //298
9．2．3　给予参与人员成功的暗示 //298
9．2．4　避免多任务 //299
9．2．5　对创意持开放态度 //299
9．2．6　避免在指标开发中的偏差 //299
9．3　应用平衡计分卡 //300
9．3．1　提前安排战略执行审查会 //300
9．3．2　坚持到底，跟进战略执行审查会中的行动项 //300
9．3．3　以平衡计分卡为准则 //300
9．3．4　将平衡计分卡并入组织文化中 //301
9．3．5　保持韧性 //301
9．4　平衡计分卡部署清单 //302
9．5　注释 //305
关于作者 //307
译者后记 //309

前言/序言

《战略领航：企业绩效的系统化再造》 在这瞬息万变的商业时代，企业如何在激烈的市场竞争中稳健前行，实现可持续增长，已成为所有管理者面临的严峻挑战。成功的企业，并非偶然，而是源于其对战略的深刻洞察，以及将战略转化为可执行、可衡量的行动的强大能力。本书《战略领航：企业绩效的系统化再造》正是这样一本致力于揭示企业战略落地之道，并提供一套切实可行绩效管理体系的著作。它不聚焦于某种特定的管理工具或模型，而是深入剖析了驱动企业走向卓越的核心要素，以及如何构建一套能够真正体现企业愿景、使命，并驱动组织持续优化的绩效管理框架。 本书的撰写，源于作者多年来在企业战略咨询、组织发展和绩效管理领域的深入实践与观察。我们深刻理解，许多企业在制定宏伟蓝图后，却往往陷入战略执行的泥沼：目标模糊不清、部门之间协同不足、员工缺乏方向感、绩效评估流于形式，最终导致战略成为纸上谈兵。为了克服这些痛点，《战略领航》提供了一个全局性的视角，强调战略与绩效管理之间的内在联系，以及如何将两者有机地融合，形成一个动态、反馈、持续优化的闭环系统。 第一部分：战略的基石——理解驱动企业成功的根本 在深入探讨绩效管理之前，我们首先需要回归到战略的本质。本部分将带领读者一同审视企业战略的深层含义，以及如何构建一个既具前瞻性又切合实际的战略。 愿景、使命与核心价值观的重塑： 我们将详细阐述，一个清晰、鼓舞人心的愿景，一份明确、有力量的使命，以及坚守的核心价值观，是企业一切战略行动的出发点和归宿。这不仅是口号，更是企业文化、组织行为和员工激励的根本依据。我们将通过大量案例，展示企业如何通过对这“三位一体”的深刻理解和有效传达，凝聚组织共识，激发员工的内在驱动力。 商业模式的洞察与创新： 在快速变化的外部环境中，理解并不断优化自身的商业模式至关重要。本书将探讨如何分析企业的价值主张、客户群体、渠道通路、收入来源以及成本结构，识别潜在的风险与机遇，并激发企业进行创新性思考，以适应市场变化，甚至引领行业发展。我们将深入研究不同行业企业的商业模式演变，从中提炼出可借鉴的思维框架。 市场分析与竞争态势的把握： 洞悉市场环境，了解竞争对手，是制定有效战略的前提。本部分将介绍如何运用系统化的方法进行市场调研，分析宏观经济、行业趋势、技术变革以及政策法规等外部因素的影响。同时，我们将深入探讨竞争分析的工具与方法，帮助企业准确判断自身在市场中的定位，以及如何构建差异化竞争优势。 战略选择与聚焦： 资源是有限的，企业不可能面面俱到。本书将强调战略聚焦的重要性，即如何识别核心的战略重点，并将有限的资源、精力和注意力集中在最具潜力的领域。我们将探讨不同的战略选择维度，以及如何根据企业所处的生命周期、行业特点和竞争环境，做出明智的战略决策。 战略落地前的准备： 即使拥有再好的战略，如果组织内部准备不足，也难以有效执行。本部分将聚焦于战略落地前的组织准备工作，包括组织架构的优化、关键能力的识别与发展、以及构建支持战略执行的文化氛围。我们将强调，战略的成功，离不开与之匹配的组织能力和文化土壤。 第二部分：绩效的引擎——构建驱动战略落地的管理体系 战略的灵魂在于执行，而绩效管理体系，则是承载战略执行，并将战略目标转化为组织和个人行为的强大引擎。本书的第二部分，将系统地构建一套从战略目标到个体绩效的完整管理链条。 战略目标分解与管理： 战略目标需要被有效地分解，转化为各层级、各部门、甚至个体可理解、可执行的行动项。本书将介绍如何通过逻辑清晰的框架，将高层级的战略目标，逐步分解为中层管理者的战略举措，再转化为一线员工的可衡量、可达成的工作目标。我们将探讨目标设定的原则、方法以及常用的工具，强调目标之间的一致性与协同性。 关键绩效指标（KPIs）的设计与优化： 衡量是优化的前提。本书将深入探讨如何设计真正有效的关键绩效指标，使其能够准确反映战略目标的达成情况，并驱动预期的行为。我们将强调，KPIs的设计应遵循SMART原则，并根据企业战略的动态调整而进行持续优化。我们将区分不同层级、不同职能的KPIs设计思路，避免简单套用和僵化执行。 驱动行为的激励机制设计： 绩效管理不仅仅是衡量，更是驱动。本书将探讨如何设计一套公平、透明、有效的激励机制，将绩效结果与员工的薪酬、晋升、认可等紧密挂钩，从而激发员工的积极性和创造力。我们将深入研究物质激励与精神激励的结合，以及如何构建一个鼓励卓越、容忍合理试错的激励文化。 绩效评估的艺术与科学： 绩效评估是绩效管理链条中的关键环节，但也是最容易引发争议和挫败感的环节。本书将提供一套科学、公正的绩效评估方法，包括如何设定清晰的评估标准、如何进行有效的面谈、如何处理评估中的偏差，以及如何利用评估结果进行人才发展和组织改进。我们将强调，绩效评估的根本目的在于帮助员工成长，并驱动组织整体绩效的提升。 跨部门协作与绩效共享： 许多战略的成功，依赖于跨部门的紧密协作。本书将探讨如何打破部门壁垒，建立有效的跨部门沟通与协作机制，并设计能够鼓励部门间绩效共享与互助的激励措施。我们将分析导致跨部门协作不畅的深层原因，并提供具体的解决方案。 绩效数据分析与洞察： 绩效数据是企业运营的“体检报告”。本书将强调如何对绩效数据进行有效的收集、分析和解读，从中发现问题、识别趋势，并为战略调整和管理决策提供科学依据。我们将介绍常用的数据分析工具和方法，以及如何将数据洞察转化为可操作的改进建议。 第三部分：持续的进化——建立动态反馈与优化机制 卓越的企业，并非一次性的成功，而是持续的进化。本书的第三部分，将关注如何建立一套动态反馈与优化机制，使企业能够不断适应变化，并实现绩效的持续提升。 战略执行的监控与反馈： 战略的执行过程并非一成不变，需要持续的监控和及时的反馈。本书将介绍如何建立有效的战略执行监控体系，及时发现执行中的偏差和障碍，并建立快速的反馈机制，将信息传递给相关决策者，以便及时调整策略和行动。 绩效改进的循环： 绩效管理不是一次性任务，而是一个持续改进的循环。本书将详细阐述“计划-执行-检查-行动”（PDCA）的思维模式在绩效管理中的应用，强调如何利用绩效评估和数据分析的结果，识别改进机会，制定改进计划，并跟踪改进效果。 学习型组织的构建： 能够从经验中学习，并不断适应变化的企业，才能保持长久的竞争力。本书将探讨如何构建学习型组织，鼓励知识共享，营造开放创新的氛围，并建立有效的学习与发展机制，使组织能够不断提升能力，应对未来的挑战。 战略与绩效的动态校准： 外部环境在不断变化，企业的战略也需要随之调整。本书将强调，绩效管理体系与战略目标之间应保持动态的校准关系。当战略发生调整时，绩效指标、激励机制和评估标准也应随之进行相应的调整，确保绩效管理始终服务于企业的核心战略方向。 领导力的作用与发展： 任何管理体系的成功，都离不开有力的领导。本书将深入探讨在战略领航和绩效再造过程中，各级领导者所扮演的关键角色，以及如何通过有效的领导力发展，确保企业战略的顺利实施和绩效目标的达成。 本书的目标读者： 《战略领航：企业绩效的系统化再造》面向所有致力于提升企业战略执行能力和管理绩效的管理者，包括CEO、高级管理人员、战略规划部门负责人、人力资源总监、各业务部门负责人，以及对企业管理和绩效提升感兴趣的研究者和咨询顾问。 本书的价值： 本书提供的不只是理论框架，更是大量经过实践验证的工具、方法和案例。它将帮助读者： 清晰地理解和定义企业的核心战略。 构建一套能够驱动战略落地的完整绩效管理体系。 设计出真正有效的关键绩效指标，并将其与激励机制有机结合。 提升绩效评估的科学性和公正性。 建立跨部门协作的有效机制，打破信息孤岛。 掌握运用绩效数据进行决策和改进的方法。 将企业打造成为一个能够持续学习和进化的卓越组织。 在充满不确定性的今天，拥有清晰的战略方向和强大的执行能力，是企业生存和发展的生命线。《战略领航：企业绩效的系统化再造》将是您在战略领航、绩效再造道路上的重要指南，助您拨开迷雾，驶向成功的彼岸。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，真正的好书能够触及你内心的思考，并且激发你对现有模式的审视。《平衡计分卡演进》恰好做到了这一点。它不是一本简单告诉你“怎么做”的书，而是引导你思考“为什么这么做”以及“如何做得更好”。作者对平衡计分卡演进历程的梳理，就像是在回顾一场持续的智慧辩论，各种思想的碰撞、理论的升华，都清晰地呈现在读者眼前。我特别被书中关于如何将组织的愿景和战略真正融入到日常的运营决策中的论述所打动。它强调了跨部门协作的重要性，以及如何通过统一的语言和衡量标准，让整个组织朝着同一个方向努力。这本书给我最大的启示是，平衡计分卡并非一成不变的僵化模型，而是一个充满生命力的、能够不断适应市场变化和企业发展需求的动态系统。读完这本书，我感觉自己对企业战略的理解更加立体和全面，也更有信心去应对未来管理中的各种复杂挑战。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能够带来深刻洞察、并且实操性极强的书籍情有独钟。在一次偶然的机会下，我接触到了《平衡计分卡演进》，这部作品立刻吸引了我，让我爱不释手。它没有空泛的理论说教，也没有机械的流程模板，而是通过大量的真实案例，展现了平衡计分卡如何在不同的商业环境中被巧妙地运用和发展。作者对于其演进过程的梳理，就像是在讲述一场波澜壮阔的管理思想史，让我得以窥见其背后不断创新和适应时代变革的脉络。书中对于如何将抽象的战略转化为具体的行动和衡量指标的讲解，逻辑清晰，条理分明，让我受益匪浅。我特别赞赏作者在书中强调的“学习与成长”维度，这恰恰是很多企业容易忽视却至关重要的环节。它提醒我们，真正的企业成功并非一蹴而就，而是需要持续的学习、创新和人才发展作为支撑。这本书为我打开了一扇新的大门，让我对如何构建一个全面、均衡、并且富有活力的绩效管理体系有了更深刻的理解。

评分☆☆☆☆☆

读罢《平衡计分卡演进》，我内心涌动着一股难以言喻的激动。这本书不仅仅是关于一个管理工具的介绍，更像是一次对企业战略执行的深度探索和思考。作者以一种抽丝剥茧的方式，将平衡计分卡从诞生至今的每一次重要变革和创新都展现得淋漓尽致。我之前对平衡计分卡的理解可能还停留在比较基础的层面，但通过这本书，我才真正认识到它的广度和深度。它不仅仅局限于财务指标，更将客户、内部流程、学习与成长等多个维度有机地结合起来，形成了一个相互关联、相互促进的有机整体。我尤其欣赏书中对不同行业在应用平衡计分卡时所面临的挑战和提出的解决方案的详细阐述。这让我明白，没有一成不变的管理模式，关键在于如何根据自身的特点进行灵活的调整和创新。这本书为我提供了一个全新的视角，让我看到了如何在复杂的商业环境中，构建一个既能应对挑战，又能抓住机遇的战略管理框架。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是颠覆了我对传统管理方法的认知！一直以来，我都在寻找一种能够真正将企业战略落地、并将其转化为可衡量、可执行的行动的工具。市面上的管理书籍琳琅满目，但很多都停留在理论层面，要么晦涩难懂，要么脱离实际。然而，当我翻开《平衡计分卡演进》时，我仿佛找到了那把开启企业绩效管理新篇章的金钥匙。作者以极其生动的案例和深入浅出的语言，层层剖析了平衡计分卡这一经典管理工具的演进过程，从最初的构想到如今的多元化应用，每一个阶段都充满了智慧的火花。它不仅仅是关于如何制定目标，更是关于如何构建一个能够驱动企业持续增长的系统。我尤其喜欢书中对不同行业、不同规模企业如何灵活运用平衡计分卡的阐述，这让我看到了它的普适性和强大的生命力。读完这本书，我感觉自己不再是那个在战略与执行之间迷茫的管理者，而是能够清晰地勾勒出企业未来的发展蓝图，并有信心一步步将其变为现实。这不仅仅是一本书，更像是一位经验丰富的导师，指引我走向更高效、更具战略眼光的管理之路。

评分☆☆☆☆☆

对于我这样一个在企业管理领域摸爬滚打多年的人来说，找到一本能够真正提供价值、并且具有前瞻性的书籍并不容易。《平衡计分卡演进》无疑是其中一本。它没有流于表面，而是深入探讨了平衡计分卡这一经典管理工具的内在逻辑和外在演变。作者的叙述方式引人入胜，仿佛在娓娓道来一个关于管理思想如何孕育、成长和壮大的故事。我尤其喜欢书中对于平衡计分卡如何从一个单纯的绩效衡量工具，逐渐演变为驱动组织变革、实现战略落地的强大引擎的阐释。它让我深刻理解到，真正的战略管理，是将愿景、战略、行动和衡量紧密地结合在一起，并且形成一个良性的循环。书中提供的案例研究，既有高度的普遍性，又兼具个案的独特性，让我看到了平衡计分卡的普适性和灵活性。这本书为我提供了一个宝贵的思维框架，让我能够以更宏观、更系统的视角来审视企业的运营和发展。

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需要认真研究

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买来学习用的，很实用，还没看完呢。

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书的纸质不好。书内容较差 且有前后矛盾

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书不错，物流真的让人失望

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很好很好很好很好很好

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书不错，纸张很好，内容很实用，下次还会光顾

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很不错的书，管理必备

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不错