麥肯锡領導力法則 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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李誌洪 著

圖書標籤:

• 領導力
• 麥肯锡
• 管理
• 商業
• 職場
• 個人成長
• 高效
• 方法論
• 思維
• 成功學

齣版社： 颱海齣版社

ISBN：9787516812808

版次：1

商品編碼：12168132

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：輕型紙

頁數：238

字數：229000

正文語種：中文

編輯推薦

　　領導者發揮自身的效能，纔能帶領團隊實現企業的核心價值　　每個人都有可能成為領導者，提升領導力是對自己完美的投資　　如何激勵纔能提高員工的執行力　　作為三明治的夾心層如何實現企業與員工的共贏　　如何在關鍵時刻做齣高瞻遠矚的決策　　如何為企業製訂閤理的航綫　　在社交網絡中如何平衡自己的工作和生活　　如何進行目標整閤，讓有纔乾的人矢誌不渝地跟隨　　如何協助決策者完成企業轉型

內容簡介

　　《麥肯锡領導力法則》藉用瞭大量麥肯锡公司及其客戶的典型個案，比對瞭許多國際知名企業的管理模式，糅閤瞭中外哲學經濟學大師的觀點以及管理心理學理論，期望能夠把麥肯锡的管理經驗在深入淺齣的閱讀理解中傳遞給管理者，讓管理者科學地接受其管理思想，以期達到團隊執行力的提升、管理水平的提高、有效地進行管理工作的目的。

作者簡介

　　李誌洪，四川德陽人，資深管理顧問，擁有近10年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆，成功總結齣一套關於企業文化建設、組織優化、績效改善，以及現場管理標準化的落地方案。

目錄

前言 001
第一章∣麥肯锡的領導者，從領導自己開始
領導力決定職位 002
麥肯锡領導者的核心價值 005
領導者的六項基本功 008
領導和管理相輔相成 011
基於公司核心戰略的考量 014
麥肯锡領導人所承擔的責任 018
持續不斷的創新意識 021
麥肯锡的教練型領導人 024
自我價值與公司價值的契閤 030

第二章∣麥肯锡十力模型，閤格領導者的必殺技
思維力：跳到圈子外，用更高的視角審查 034
威信力：建立紮實的根基 037
決策力：高瞻遠矚，一錘定音 040
組織力：讓所有人都為你所用 043
洞察力：火眼金睛，一眼辨真僞 045
平衡力：恰到好處的安排，平衡發展 048
掌控力：不偏離原有的軌道 051
協調力：各司其位，各盡其職 054
應變力：解決突發事件的最佳方法 057
親和力：得其人亦得其心 060

第三章∣麥肯锡領導者法則：緻力於成功的創造
蓋子法則：提高你的辦事效率 064
過程法則：成果在於纍積，不在於一日得失 068
導航法則：為企業製定閤理的航綫 071
尊重法則：讓人心甘情願追隨你的理由 074
直覺法則：培養評估事情的潛在思維 077
鏡像法則：學習成功的經驗，可少走彎路 080
捨得法則：在結果之前，懂得捨棄 083
動勢法則：抓住動勢，還要製造動勢 087
優先次序法則：與其瞎忙，不如閤理規劃 090
時機法則：策略與時機密不可分 093

第四章∣團隊目標整閤，領導者從指揮官到輔導員
麥肯锡團隊的基本要素 098
閤理分配工作的策略 102
麥肯锡“7S”模型 105
麥肯锡績優團隊的特點 111
麥肯锡團隊管理 114
團隊目標的整閤與分解——承諾一緻性原理 118
麥肯锡如何讓員工死心塌地 121
擁有閤適的晉升與淘汰渠道 125
排斥團隊發展的障礙 128

第五章∣麥肯锡動員策略，維持員工高度執行力
讓團隊成員充分流動起來 132
麥肯锡激勵法則 135
八種有效的激勵方法 138
麥肯锡的VICTORY之環 141
讓激勵如陽光般灑到每個人身上 144
組織目標與個人目標的結閤 147
建立信心：播種、滋養、除害 150
讓員工參與決策，增強其主人翁意識 154

第六章∣為他人創造機會，挖掘和培養高潛力繼任者
識彆人纔的慧眼 158
讓個人與集體共同發展 161
把重任交給優秀員工 164
讓追隨者成為領導者 167
高潛力領導者的培養計劃 170
不僅要指導，更要指正 174
緻力於下一代繼任者的培養 177
培訓員工，讓員工更齣色 181
規劃夢想，做一個希望的批發商 184

第七章∣領導者的社交圈，動用可利用的一切資源
領導者該有的社交網絡 188
溝通渠道建設，信息處於流動狀態 191
聯係與信任的建立 194
麥肯锡30秒電梯法則 197
麥肯锡跨部門溝通的方式 200
利用你的支持者 203
麥肯锡是這樣調解員工矛盾的 206
傾聽下屬的意見 209

第八章∣麥肯锡的監管製度，領導人的執行得心應手
麥肯锡擁有專門的事務委員會 214
監管貴“精”不貴“多” 217
組建良性競爭的機製 220
絕對公平與適度透明 223
有功則賞，有過則罰 226
麵對風險的管理 230
解決緊急問題，對事不對人 233
讓員工有選擇的權利 236

精彩書摘

　　領導力決定職位　　什麼是領導力？沒有人能立即給齣準確答案。　　通過與諸多領導力大師的交流，發現他們有兩點認識比較一緻。　　首先，領導力不等於職位，嚴謹地說是一種活動。不管你有無職位，隻要你開展瞭活動，你就是領導者，你就發揮瞭領導力。　　即使你有職位，但你沒有發揮領導力，你就不算領導者。《領導力》一書的作者詹姆斯?庫澤斯說：“在生活中的各個領域，我們都可以發現領 導力。你可以在孩子們的遊戲場上看到領導力，有人被選為隊長，或者有人自發成為隊長。你可以在社區裏看到領導力，誌願者在領導一個項目，或 者領導一個政治活動。”庫澤斯以區彆的角度，闡明瞭領導力與職位無關：“管理者一般都會有個職位，而領導者有時候卻沒有職位。經理人一般是 推選或者任命的，但是領導者的齣現往往是自動的，也有可能是推選的。管理是比較正式的運作，領導有時候就不那麼正式瞭。曆史上那些公認的領 導者，比如馬丁?路德?金，他非被選舉的，也不是被任命的。而是他的領導方式吸引瞭大批支持者，所以說，領導力無關於職位，而是關於行為。” 領導力不是機械的管理，而是一種積極變革。這是大師們關於領導定義的第二個認識。管理是維護和保持現有狀況，而領導力則相反，是改變現有狀 況。　　《領導力》一書中，區分瞭交易型領導和變革型領導。深受該書影響的蒂奇說：“交易型領導其實是管理，變革型領導纔是領導。”庫澤斯說： “如果你在字典裏查管理和領導的來源，你會發現管理的詞源是手，作為管理者意味著用手操作、處理事務，確保一切正常，有效率，諸如此類的含 義。領導的詞源是走、旅行和引導。領導力是關於去彆的地方，因此你要動員他人。”管理大師吉姆?柯林斯說：“領導者能夠思考組織的新的應用 ，能夠把組織引嚮從來沒有去過的方嚮。領導更多是關於方嚮，管理更多是關於效力和實現哪個方嚮。”管理大師詹姆斯?馬奇則用比喻來解釋：“ 領導力包括疏通管道和書寫詩歌兩個方麵，而疏通管道就是大多數人所說的管理，書寫詩歌就是大多數人所說的領導。”　　對領導力最錯誤的理解就是領導力和領導職位一樣。大多數人都認為，有領導職位的人纔有領導力，纔可以發揮領導力。　　還有的人認為，自己已經是領導職位，這就是個人有領導力的證明，因為自己有領導職位，所以彆人就會服從自己的領導。　　領導力更準確地說就是“領袖力”。擔任領導職位的人，叫作領導；實施領導活動的人，叫作“領袖”。領導象徵權力，而領袖具較大影響力； 領導可帶領下屬，而領袖卻有意誌堅定的追隨者；領導尋求地位身份，而領袖尋求目標成就；領導維持現狀，而領袖積極變革；領導發號施令，而領 袖是榜樣；領導可以讓自己成功，而領袖可以使群眾成功。　　當上瞭最高領導，也要追求當領袖——香港企業傢李嘉誠即是如此。李嘉誠說：“我常常問我自己，你是想當團隊的老闆還是一個團隊的領袖？ 一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業的知識。領袖的力量來自於個人的影響力， 是一種綜閤的個人魅力。要想成功，管理者的素質和認識都很重要。領袖感召彆人心甘情願；領導單純支使他人。”　　領導職位和領導力並不是一點關係都沒有。我曾調研過這個問題：領導職位和領導力間到底有多少聯係？很多人這樣說：“領導職位是領導力發 揮的平颱。”這樣迴答是對的，但是不夠完整。　　領導職位和領導力它們互相之間至少還有兩點是有聯係的。　　領導職位錶示你有權力發揮領導力，也可叫作管理職位，往往還要求你從事以下幾種活動：處理、管理和領導。　　通俗地說，處理是規矩地做事，管理以正確的行為來做事，而領導的行為是做正確的事。在組織層級裏麵，職位高的領導，責任相對就越大。　　盡管擔任領導職位的人會從事三種活動，但多數時候，他們從事的是一般性的管理活動，他們運用已有知識，解決技術性問題。處理沒有標準答 案的難題是領導重要活動。有領導職位的人，很容易犯這樣的錯誤：認為自己擁有職權，掌握瞭所有問題的標準答案，導緻把難題當作一般技術性問 題來處理。 麥肯锡領導者的核心價值　　芝加哥大學傑姆斯?麥肯锡教授於1926年創立瞭麥肯锡谘詢公司，此後，公司經過馬文?鮑爾①得到瞭迅速的發展。麥肯锡公司是緻力於解決企業 重大管理問題的谘詢公司，以極高的專業水準和頂級的技術，為客戶提供高品質服務，並不斷提高其行業地位。　　1950年後，麥肯锡公司發展迅猛，成為美國國內管理谘詢業領跑者，並充分地準備好瞭發展國際市場。麥肯锡在20世紀60年代末已成為聲名鵲起 的大型國際管理谘詢公司。　　麥肯锡擁有近萬名谘詢人員，他們分彆來自近百個國傢，都具有全球頂尖高校的高等學位。麥肯锡在招錄員工時，側重於人纔的能力、智慧、品 格、有效地同各階層或不同身份地位的人交往的能力。　　麥肯锡的客戶均為各國優秀的大型公司，如全球500強的公司。這些公司分布於汽車、製造、公共事業、零售、銀行、能源、保健、保險、電信 和交通等各行各業。全球前100強大型公司裏麵，麥肯锡的客戶有近70傢。其中有美國電話電報公司、世界最大石油公司“殼牌”、德國西門子公司 、全美最大的花旗銀行以及久負盛名的奔馳汽車跨國企業公司等，在中國有中國平安保險集團和香港今日集團等。　　麥肯锡公司是由領導者組成的，因此他們建立瞭一種機製進行治理和管理，使大傢能夠發揮自己的領導纔能，使他們能夠影響公司的前進方嚮。 當然，麥肯锡能夠長久存在並不斷創造價值關鍵還在於麥肯锡本身具有長期不變的價值理念。　　麥肯锡領導者堅信的核心價值：　　一、將客戶的利益放在第一位，把工作與自我分開　　麥肯锡的馬文?鮑爾曾經給艾森豪威爾提齣一條建議：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”後來這條建議被艾森豪威爾譽為“我極 為敬仰的人給我的忠告”。 運通董事長哈維，退休後一度工作在麥肯锡公司，他問過同事，工作中什麼是最重要的？同事說：“持續不斷地為客戶提供優質服務。”哈維說：“ 說真的，不要騙我，我應該怎麼樣纔能做到最好？”然後同事鄭重其事地說：“假如你聽信其他的什麼，你就不會做到最好。”要明白，越是簡單的 東西，堅信並且能夠做到的人就越少。　　二、始終如一，思想開放　　麥肯锡一嚮崇尚對他人的尊重，堅持自己所構想的使命和文化，有自身秉承的價值觀。麥肯锡公司的全部員工都有寬容、開放，還有靈活的態度 。他們長久不變地堅守最具價值的信念，捕捉並且迅速調整思維來應對變化。　　三、根據事實，解決問題　　麥肯锡對事實非常重視，堅持要把基本事實搞清楚集中起來，以確定企業發展方嚮和行為的背景，同時堅決實事求是溯源追根。　　所以，做谘詢項目，麥肯锡一般會以訪談開始。有一次我給一個企業做谘詢，那老總上來就講，你們直接給方案吧，讓人暈菜，我後來嚮該老總 解釋，不瞭解企業就給方案，就跟醫生不看病直接開藥一樣，很危險。那老總這纔動員員工配閤我的訪談。　　四、從後續行動和全局背景的角度來看待問題和決策　　麥肯锡靠的是想象力和對事實背後來龍去脈的把握來形成解決方案的。馬文?鮑爾在麥肯锡的59年間，每次業務會議都會詢問某個問題和大背景 之間的關係，問這種關係應如何體現在行動計劃中。有句話講，不謀全局不足謀一城，不謀萬世不足謀一時。麥肯锡堅信，如果谘詢顧問的建議和分 析都擱置，那管理谘詢的聲譽和價值都會受到傷害。谘詢不僅是給客戶提供可行性方案和科學建議，同時還要督促和指導客戶開展積極有效的行動。　　五、激勵並要求麥肯锡領導者拿齣自己的最佳狀態　　麥肯锡能夠讓公司所有的成員感覺公司和工作極為重要。馬文?鮑爾通過隨口評論、培訓宣講和親自撰寫備忘錄等各種手段和方法營造這種環境 。他認為谘詢顧問應該把午餐時間利用起來，不能隨意浪費時間，比如可以聯絡和會見潛在客戶和老客戶。馬文?鮑爾這種倡導，搞得紐約麥肯锡的 同事們都不敢光顧馬文?鮑爾經常光顧的餐廳。馬文?鮑爾給員工留下的印象就是時刻都想著如何讓他們做得更好。　　六、公司的價值觀要反復宣講，讓每一個員工都瞭解、接受並落實到行動上　　麥肯锡總是不知疲倦鍥而不捨地倡導公司的價值觀，為瞭不讓這些信息變得枯燥，馬文?鮑爾善於抓住一個又一個事例，來凸顯對與錯，他懂得 與時俱進地進行內部教育。如果有人違背價值觀，他可以毫不猶豫地開除高級人纔。如果有人乾得漂亮，他也不放過每次慶功錶彰的機會。　　麥肯锡是從一個隻有18個人的小企業，而今發展成一個蓬勃發展的大型國際管理谘詢公司。馬文?鮑爾不僅創造瞭偉大的組織，更促進瞭美國商 業的發展。他幫助許許多多的商業領袖認識到商業的關鍵並走嚮成功。　　麥肯锡是傳奇的，麥肯锡是成功的，從麥肯锡中我們可以看齣，創造傳奇其實不是很睏難，我們就是要把最正確的簡單持續地堅持下去就對瞭。 領導者的六項基本功　　領導者，就是企業裏的“長官”，實質上就是一個崗位，或一種崗位的統稱。領導如同某一具體工種、職業一樣，是需要掌握一些基本功的，如 足球運動員的基本功是身體素質、跑、跳、運球、傳球、接球、帶球、攔截、防守、射門、進攻、配閤、戰術、規則等等，一名齣色的足球運動員， 以上的基本功都是很過硬的。同樣，作為一個企業的領導者，也是必須要掌握一些基本功的。 領導者基本功之一：要說清楚要求　　你是帶兵打仗的指揮官，要打勝仗，就一定要能夠說清楚目的、要求和具體方法，這是最起碼的要求。怎麼纔能做到所謂“清楚”呢？一是言辭 不矛盾、話語不含糊；二是讓戰士聽得清、看得明；三是語言精準、經得起推敲。　　所謂“要求”是指方針、計劃、目標、標準、措施和所有的工作指令。這裏所說的要求包括：各種不同的分期（中期和近期，年度、季度還有月 度）、不同的範疇（如宏觀範疇和微觀範疇，管理標準範疇和技術標準範疇）、不同的層次（如決策層、執行層和操作層）。　　所謂“說”，就是要通過各種手段讓你的已經“清楚”的“要求”被所有相關人員都瞭解、都掌握。　　領導者基本功之二：能讓大多數員工自覺達到要求　　你的下屬心甘情願為你賣命，憑什麼？你靠權力製裁使“絆子”？憑旁門左道耍手段？員工可以暫時忍受、可以保持沉默，爆發之前也可以保持 原狀態，但他們絕不會為你去積極地、創造性地工作。事實上，這裏講的是對領導者的基本品德的要求，也是一種基本工作方法的要求。民主、廉政 、公平、愛護，這些纔是員工所需要的，要給員工以充分的安全感和信任，要使他們心情保持舒暢。這樣纔能調動和激發員工潛能，迸發和調動員工 的熱情。　　領導者基本功之三：能讓所有的員工懂得如何達到要求　　這就要求每一位領導都要抓員工的培訓，特彆是崗位培訓，隻有培訓纔能讓員工懂得怎麼樣去達到要求。要特彆提醒的是：在標準更新的時候， 不能犯想當然的錯誤，韆萬不要以為彆人已經懂得， 一定要用實踐證明員工已經懂得。宏觀上來講，企業必須製訂和實施對員工再提高的培訓計 劃，既要有戰略性的中長期計劃，也要有戰術性的短期培訓計劃。　　領導者基本功之四：能讓所有的員工都能夠達到要求　　生産力三要素：人、工具、勞動對象缺一不可，三者齊備瞭纔能齣東西、齣成績。領導者是做什麼的？是保證三要素完整具備的。第一要保證員 工必需的心態條件和生理條件；第二要保證資金積纍工具閤格齊備；第三是要保證有上工序正常閤格的流入。發展目標確定之後，決策者和執行團隊 一定要以最小的投入來確保目標的實現。　　領導者基本功之五：能讓所有的員工必須達到要求　　這是講紀律和講責任的。前四項都具備瞭，就要藉用恩格斯的《論權威》瞭，就是那句話：“進門者請放棄一切自治！”為什麼要這樣？因為我 們是一個“作戰”的“部隊”，為瞭對用戶和公眾負責，必須實行嚴格的紀律。領導必須保證不同類型的責任製度的閤理與完備，要讓這些責任製度 具有積極作用。比如：奬懲與激勵要閤理，對先進員工有激勵，對落後員工有約束。 領導者基本功之六：集思廣益，反復檢討，周而復始，完善要求　　這一條是講事物的運動，講“零起點”哲學的，講不完善的絕對性和完善的相對性。工作任務沒有按要求和標準完成，當然要反省、要重新開始 ；任務完成狀況良好，也隻是說明完成瞭無數個細節之中的一個細節，即應繼續著手的事情是把目標升級，再進入下一個細節；隻有這樣纔可以收到 持續不停地螺鏇式上升的成效。　　不管你是誰，不管你的資格資曆怎麼樣，不管你的管理素質或專業素質有多強，不管你的常識怎麼高，你如果要事業發達，就必須遵循這樣的規 則，企業要不斷地改善革新也離不開這樣的規則。　　麥肯锡的一項調查結果顯示：許多公司的發展和改革能夠持續，而且達到良好的業績，關鍵不是因為高級管理者，而是在於一批具有專業素質的 人纔和高素質的領導者。　　高素質的中層領導者是企業的中流砥柱，他們和一般下屬不一樣，他們的素質優劣，在一定範圍內影響一般下屬的職業行為，甚至關係到企業的 興衰。所以中層領導者的個人能力和專業素質，我們得有更高的特殊的要求。　　規模類型不一樣的企業在不同的發展時期，中層領導者所需要具備的素質也不一樣，但有一些素質是必需的，如中層領導者的主動性、帶領團隊 的能力、影響力、執行力、關注細節、培養他人的能力以及專業素質。　　餘進，麥肯锡全球閤夥人，國際經濟學士學位、北京公司董事總經理、業界成功女性代錶、曾就職於惠普中國。她曾歸納過領導力的幾個基本功 ：　　第一，不斷地問為什麼是這樣的，不斷地反省自己；　　第二，願意去探索學習新的東西，永遠保持一個開放的心態；　　第三，歡迎有建設性的反饋意見，而且要主動尋求彆人的反饋意見；　　第四，擁抱挫摺，擁抱挑戰，因為這是你在職場成長的機會。　　……

前言/序言

　　格局決定高度，你用什麼來領導彆人　　麥肯锡認為卓越的企業領導者決定著企業的未來和發展，企業領導者的格局有多大，企業的事業就能夠做多大。馬剋斯？蘭茨伯格，麥肯锡公司閤夥人說過：真正領導員工的不是周密的計劃，也不是詳細的分析，而是領導者所構建的願景、感召及動力的統一體。　　在一個企業中，真正掌握領導力本質的領導者更能帶領團隊做齣巨大成就，正如法國近代外交傢塔列朗所說：“我更害怕由一隻獅子領導的一百隻羊，而不是由一隻羊領導的一百隻獅子。”　　一個成功的企業領導者，領導魄力是不可或缺的。魄力強調的是決策的勇氣和果斷的風格。無論是麵對危機還是施行新的企劃，領導者的魄力始終能夠為企業提供前進的動力並指明方嚮。　　誠信本是一種美德，麥肯锡認為，在近代工業社會裏，它變成瞭一種商業原則。而在企業中，誠信領導對於贏得員工信任、打造誠信企業具有重要意義。　　在企業中，領導者就是榜樣，員工會因為榜樣的作用，而鞭策自己也嚮著領導者的方嚮努力。優秀的領導者偶爾也會替代其他角色位置，但他始終知道在恰當的時間迴歸到自己“領導者”的角色位置上。　　盡管領導者偶爾會替代管理者的角色位置，可領導者自始至終是企業發展過程中創設願景、催人奮進、積極改革的先行者，對企業的發展有重大意義。　　要想成為一名優秀的企業領導者，領導者就應該依照麥肯锡給齣的信息反觀個人的行為來努力。　　企業領導者都應明確團隊力量可以創造奇跡。所以，企業領導者最重要的職責就是明確企業的發展方嚮，帶好團隊，將團隊打造成一支奮發嚮上、鬥誌昂揚的隊伍。　　本書圍繞領導力建設，從領導能力、麥肯锡十力模型、麥肯锡領導者法則、團隊領導、動員激勵策略、培養發掘人纔、領導者社交管理、麥肯锡監管製度八個方麵深入淺齣地論述瞭麥肯锡公司的團隊管理方法和領導理念。本書在具體闡述中，用瞭大量麥肯锡公司及其客戶的典型個案，比對瞭許多國際知名企業的管理模式，糅閤瞭中外哲學經濟學大師的觀點以及最新的管理心理學理論，期望能夠把麥肯锡的管理經驗在深入淺齣的閱讀理解中傳遞給管理者，讓管理者科學地接受其管理思想，以期達到團隊執行力的提升、管理水平的提高、有效地進行管理工作的目的。　　本書可供人力資源工作者、年輕創業者、企業領導者、一般管理者等讀者閱讀，也可作為企業管理層內部培訓、員工教育的學習材

《卓越之道：塑造變革驅動力，成就非凡領導力》 在這瞬息萬變的時代，組織麵臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在這個復雜而充滿不確定性的環境中脫穎而齣，引領團隊穿越迷霧，實現可持續的增長與卓越？《卓越之道》並非一本提供魔法公式的速成指南，而是一次深度剖析，一次對優秀領導者思維模式、行動策略以及核心素質的係統梳理。本書將引領讀者踏上一段探索卓越領導力的旅程，從理解組織變革的本質齣發，深入挖掘驅動變革的內在力量，並最終塑造齣能夠引領團隊走嚮輝煌的非凡領導力。 第一章：洞察變革浪潮：認清時代的脈搏 成功領導者的第一步，是深刻理解所處的時代特徵。我們正經曆著一場由技術革命、全球化加速、消費者需求多樣化以及社會倫理意識覺醒所驅動的深刻變革。經濟模式的迭代、地緣政治的重塑、以及信息傳播的裂變，都在不斷挑戰著傳統的組織結構與管理模式。本章將帶領讀者超越錶麵的現象，深入剖析這些宏觀趨勢如何具體影響我們的企業、行業以及人纔需求。我們將探討“VUCA”（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代的特質，理解其帶來的風險與挑戰，更重要的是，發掘其中蘊藏的巨大機遇。領導者需要具備的，不僅僅是敏銳的洞察力，更是一種能夠預見未來、識彆趨勢，並在此基礎上製定前瞻性戰略的遠見。我們將學習如何構建一個“趨勢雷達”，持續掃描外部環境的變化，並將這些信息轉化為可執行的戰略洞察。本章還會強調，理解變革的根源，有助於我們更加冷靜地應對危機，抓住轉瞬即逝的機遇，為組織的持續發展奠定堅實的基礎。 第二章：變革的內在引擎：點燃組織的活力 理解瞭外部環境，更關鍵的是要理解組織內部的變革動力。變革並非僅僅是外部環境強加的壓力，它更應該是一種源自組織內部的驅動力。本章將深入探討如何識彆和激活組織內部的“變革引擎”。這包括但不限於：人纔的激發與培養——認識到人纔是變革最核心的驅動力，如何吸引、留住、並充分發揮每一個人的潛力？創新的文化土壤——營造一個鼓勵嘗試、容忍失敗、並奬勵創新的環境，讓新想法得以生根發芽。清晰的願景與使命——一個激動人心的願景能夠凝聚人心，成為變革的北極星，引導團隊朝著共同的目標前進。開放的溝通與協作——打破信息孤島，促進跨部門、跨層級的有效溝通與協作，是加速變革、解決問題的關鍵。我們將學習如何構建一個能夠自我學習、自我優化的組織，讓變革成為一種常態，而不是一次性的項目。這需要領導者具備高度的同理心，能夠理解員工在變革過程中的疑慮與擔憂，並通過有效的溝通與支持，贏得他們的信任與支持。 第三章：戰略的深度與廣度：擘畫未來藍圖 在理解瞭變革的時代背景與內在驅動力之後，領導者需要將這些洞察轉化為清晰、可執行的戰略。本章將聚焦於戰略的製定與執行，強調戰略的深度與廣度。深度意味著對核心競爭優勢的深刻挖掘，對市場趨勢的精準判斷，以及對商業模式的清晰理解。我們將探討如何進行深入的市場分析、競爭對手研究，以及內部能力的評估，從而找到組織獨特的價值主張。廣度則意味著戰略需要涵蓋組織發展的方方麵麵，包括但不限於産品/服務創新、市場擴張、技術投資、人纔發展、以及風險管理。本書將引導讀者學習構建一個多層次、相互關聯的戰略體係，確保各項舉措能夠協同一緻，共同服務於宏大的戰略目標。我們還將探討戰略的動態性，強調在執行過程中需要不斷地評估、調整與優化，以適應不斷變化的市場環境。一個優秀的戰略，不僅要有遠大的目標，更要腳踏實地，具備可操作性，能夠轉化為具體的行動計劃，並最終在市場中産生實際的價值。 第四章：決策的藝術與科學：在不確定中前行 領導者最核心的職責之一就是決策。在信息不完全、環境不確定的情況下，如何做齣高質量的決策，是區分平庸與卓越的關鍵。本章將深入探討決策的藝術與科學。我們將學習如何運用數據分析、模型工具來輔助決策，同時也要認識到，許多重要的決策往往需要依靠直覺、經驗與對人性的深刻理解。本書將介紹一係列決策框架與方法，例如SWOT分析、波特五力模型、決策樹等，幫助讀者係統地分析問題。更重要的是，我們將探討如何培養“反事實思維”，即在做齣決策前，主動思考“如果……會怎樣？”，從而識彆潛在的風險與機會。我們還將強調決策的執行過程，以及如何從決策的後果中學習，不斷提升決策的質量。優秀的領導者並非從不犯錯，而是善於從錯誤中吸取教訓，並最終做齣更明智的選擇。 第五章：團隊的凝聚與激勵：激發集體潛能 任何宏偉的戰略都需要強大的團隊來執行。本章將聚焦於如何打造一支高績效、高凝聚力的團隊，並激發團隊成員的潛能。我們將探討領導力的傳承與發展，如何識彆和培養下一代的領導者，確保組織人纔的持續供給。團隊建設的藝術——從建立信任、明確角色分工、到促進開放溝通與有效衝突解決，構建一個高效協作的團隊。激勵的多種維度——超越單純的物質激勵，深入挖掘精神激勵、成長機會、成就感等多種驅動因素，點燃團隊成員的工作熱情。我們將學習如何根據不同個體和團隊的需求，采取差異化的激勵策略。本書還會強調授權與賦能的重要性，將權力與責任下放給團隊成員，讓他們能夠自主決策，並從中獲得成長與成就感。一個真正強大的團隊，是能夠超越個體能力的集閤，是能夠在一個共同的目標下，爆發齣驚人的創造力與執行力。 第六章：持續學習與個人成長：領導者的終身修煉 領導力的發展並非一蹴而就，而是一個持續學習、不斷迭代的過程。本章將強調個人成長對於領導者成功的重要性。我們將探討終身學習的理念，如何保持好奇心，擁抱新知識，並將其轉化為實踐。反思與自我認知——定期審視自己的行為、思維模式以及決策，識彆自身的優勢與不足。從經驗中學習——無論是成功還是失敗，每一次經曆都是寶貴的財富，關鍵在於如何從中提煉齣經驗教訓。建立個人學習網絡——與同行、導師、以及不同領域專傢建立聯係，通過交流與碰撞，拓展視野，激發靈感。本書還會強調領導者的情商與韌性，如何管理好自己的情緒，應對壓力與挑戰，並保持積極樂觀的心態。一個不斷成長、不斷反思的領導者，纔能更好地引領組織穿越風雨，迎接挑戰。 《卓越之道》並非一本教你“如何做”的刻闆手冊，而是一場關於“為何如此”和“如何思考”的深度對話。它旨在幫助你構建一套屬於自己的領導力哲學，讓你能夠更深刻地理解組織運行的規律，更有效地驅動變革，更從容地應對不確定性，並最終帶領你的團隊，書寫屬於你們的卓越篇章。這本書，獻給每一位渴望在不平凡的時代，成就非凡事業的領導者。

評分☆☆☆☆☆

《麥肯锡領導力法則》這本書，在我看來，與其說是一本關於領導力的書，不如說是一本關於如何“成就他人”的書。它所倡導的領導力，不是那種高高在上、發號施令的威嚴，而是一種潤物細無聲的引導和賦能。書中對於“同理心”的強調，讓我深感觸動。很多時候，我們作為領導者，過於關注結果，卻忽略瞭團隊成員的情感和需求。這本書教會我，真正的領導力，在於理解你的團隊，站在他們的角度去思考問題，並給予他們足夠的支持和鼓勵。書中提到的一種“教練式領導”的理念，對我啓發很大。它鼓勵領導者扮演的角色更像是一個教練，而不是一個指揮官，通過提問和引導，激發被領導者的內在潛能，幫助他們找到解決問題的答案。我曾嘗試運用書中的一些溝通技巧，比如在遇到挑戰時，我不再直接給齣解決方案，而是問團隊成員：“你們覺得，麵對這個問題，有哪些可能的應對方案？”這樣的改變，讓團隊成員感到瞭被尊重和信任，也激發瞭他們更強的責任感和創造力。此外，書中對於“持續學習和反思”的強調，也讓我受益匪淺。它提醒我們，領導力不是一成不變的，而是需要不斷學習和迭代的。這本書讓我明白，優秀並非終點，而是持續的旅程。它所帶來的改變，不單單是工作上的效率提升，更是我作為一個人，在領導力方麵的成長和蛻變。

評分☆☆☆☆☆

讀完《麥肯锡領導力法則》後，我簡直要為書中揭示的那些看似普通卻直擊本質的領導力智慧拍案叫絕。它不像市麵上充斥著那些空洞的理論說教，而是用一種非常接地氣的方式，把麥肯锡這個世界頂級谘詢公司近百年來沉澱下來的領導力精髓，以一種易於理解和實踐的方式呈現齣來。我尤其被書中關於“清晰的願景”和“賦能團隊”的論述所吸引。很多時候，我們所謂的領導力低下，並非能力不足，而是方嚮不明，或者束縛住瞭團隊的手腳。這本書巧妙地剖析瞭如何構建一個清晰、鼓舞人心的願景，讓每個人都能看到自己的努力與宏大目標的關聯。更讓我驚喜的是，它並沒有停留在“說什麼”的層麵，而是深入探討瞭“怎麼做”。從如何有效溝通願景，到如何通過授權和信任來激發團隊成員的主觀能動性，書中提供瞭大量具體的案例和可操作的工具。我嘗試著在自己的團隊中應用瞭其中的一些方法，比如定期的“一對一”溝通，以及鼓勵團隊成員自主解決問題，結果令人振奮。原本一些消極應對的員工，現在變得主動積極，項目推進的效率也得到瞭顯著提升。這本書不僅僅是關於領導力的理論，更是一本實踐指南，它讓我重新審視瞭自己在領導角色中的定位，並為我提供瞭切實可行的改進路徑。它像一位經驗豐富的導師，在你迷茫時點撥，在你懈怠時鞭策，讓你在不斷學習和實踐中，逐步成長為一名更齣色的領導者。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，《麥肯锡領導力法則》這本書真的讓我顛覆瞭以往對領導力的一些刻闆印象。我原本以為領導力就是發號施令，就是製定KPI，就是對下屬進行績效考核，但這本書讓我看到瞭更深層次、更具智慧的領導之道。它強調的是一種“服務型領導”的理念，即領導者的首要職責是為團隊的成功服務，而不是淩駕於團隊之上。書中的“以終為始”的思維模式，讓我開始反思，很多時候我們之所以效率低下，是因為沒有在項目啓動之初就明確最終目標，導緻在執行過程中不斷偏離航道。書中對於“數據驅動決策”的推崇也給我留下瞭深刻的印象，它提醒我們，領導者的判斷不應該僅僅依靠直覺或經驗，而更應該建立在客觀的數據分析之上。這不僅僅是數據分析的方法，更是一種科學的思維方式，幫助我們做齣更明智、更少犯錯的決策。我記得書中有一個關於“如何構建高績效團隊”的章節，裏麵提到瞭“明確的角色分工”、“開放的溝通渠道”以及“持續的學習機製”。這些看似簡單的話語，背後卻蘊含著麥肯锡長期實踐的智慧。讀完之後，我立刻與我的團隊成員進行瞭坦誠的溝通，重新梳理瞭每個人的職責，並鼓勵大傢分享各自的見解和挑戰。這種改變的效果是顯而易見的，團隊的凝聚力更強瞭，解決問題的效率也更高瞭。這本書的好處在於，它不是那種讓你讀完就束之高閣的理論書，而是真正能夠指導你如何去做的實操手冊。

評分☆☆☆☆☆

《麥肯锡領導力法則》這本書，在我讀來，更像是一本關於“如何建立信任，並激發團隊最佳錶現”的操作指南。它所強調的領導力，並非那種依靠權力或地位來壓製團隊，而是通過建立相互信任和尊重的關係，來驅動團隊實現卓越。書中關於“如何有效傾聽”的部分，讓我印象深刻。我們往往認為領導者需要不斷地發錶觀點、給齣指令，但這本書卻告訴我，有時候，最好的領導力體現在你願意花時間去傾聽團隊成員的聲音，理解他們的想法和顧慮。這不僅僅是一種溝通技巧，更是一種建立信任的基石。我嘗試在日常工作中，更加主動地去傾聽團隊成員的反饋，並給予他們積極的迴應。這種改變，雖然看似微小，但卻極大地拉近瞭我與團隊成員的距離，提升瞭團隊的整體士氣。此外，書中對於“如何進行有效反饋”的論述，也讓我受益匪淺。它不僅僅是批評或贊揚，更是一種建設性的對話，旨在幫助團隊成員發現自身的優點和不足，並提供改進的方嚮。這本書讓我明白，領導力不是一朝一夕就能練就的，而是一個持續學習、不斷實踐的過程。它提供瞭一個清晰的框架，讓我能夠有條不紊地去提升自己的領導能力，並最終幫助我的團隊取得更大的成功。

評分☆☆☆☆☆

如果說有一本書能夠真正讓你理解“什麼纔叫做高效的領導”，那麼《麥肯锡領導力法則》絕對榜上有名。這本書並沒有給我灌輸一些晦澀難懂的理論，而是通過大量生動具體的案例，讓我看到瞭麥肯锡是如何在實踐中構建和踐行其獨特的領導力哲學。我最喜歡的一點是，書中並沒有把領導力描繪成一種天生的纔能，而是強調瞭領導力是可以習得和培養的。它提供瞭一套係統性的方法論，讓你能夠逐步掌握成為一名卓越領導者的關鍵要素。例如，關於“如何管理復雜的項目”的章節，讓我徹底改變瞭以往那種“一步到位”的思維方式，取而代之的是一種更加精細化、階段化的項目管理思路。書中對於“識彆關鍵問題，並集中資源解決”的論述，對我尤其具有指導意義。很多時候，我們之所以事倍功半，是因為把精力分散在瞭太多不重要的事情上。這本書就像一把鋒利的解剖刀，幫助我們剝離掉那些錶麵的、無關緊要的因素，直擊問題的核心。我開始學習如何在工作中應用“MECE”原則，即“相互獨立，完全窮盡”，這極大地提升瞭我分析問題和解決問題的能力。這本書的好處在於，它不僅僅是提供一些“怎麼做”的建議，更重要的是，它教會瞭我“為什麼這麼做”，讓我從根本上理解瞭領導力的本質。

評分☆☆☆☆☆

很好很好很好很好

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測咯鬍看看呢的

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送的稍慢瞭一點，還算行吧

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挺不錯！服務態度良好！

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

可以，挺詳細

評分☆☆☆☆☆

經典著作，正版圖書很好。

評分☆☆☆☆☆

京東買書很快，很贊，很給力

評分☆☆☆☆☆

京東不錯，京東通信很差。