具體描述
編輯推薦
新生代企業以人纔和團隊為中心構建組織，孕育瞭一批團隊高手，能隨時隨地自行組織團隊，形成快速反應部隊，去衝擊現有市場。他們是企業打破邊界、顛覆規則的絕殺器。
未來的企業將愈發依靠團隊，誰深諳未來團隊構建與閤作規則，誰將在未來的商業競爭中勝齣。彼得德魯剋認為“未來企業或組織的團隊結構，會越來越像交響樂團的模式”，這定義瞭未來團隊的發展方嚮，本書就是要為你展示這種團隊模式。
團隊所需八大角色的特質與定位
八大角色如何對應交響樂隊的樂器
團隊如何配置角色纔能奏響“美妙的音樂”
團隊高手的閤作秘訣與*實踐
從團隊新手到團隊高手的完全修煉術
團隊的閤作模式
內容簡介
我們正置身於一個快速變革的時代，各個行業裏顛覆性的企業都異常活躍，並且極其成功。它們通過靈活的自組織團隊，敏捷應對復雜多變的世界。你的企業若想在當今和未來商業世界中立足，也需要擁有技藝精湛的團隊。未來的團隊將基於所需要的角色來搭建，正確的角色搭配是**團隊成功的關鍵。本書給齣的“樂團模式”為打造**團隊提供瞭路綫圖。該模式以著名的貝爾賓團隊角色理論為基礎，並以八種樂器代錶該理論的八種角色。**團隊通常由5～8人組成，他們各自扮演不同的團隊角色，搭配閤理的團隊能像交響樂團那樣“奏響美妙的樂章”，高效地開展閤作，從容地應對未來的挑戰。本書還引導和鼓勵人們在八種團隊角色中找到自己的定位，努力成為團隊高手，並學會與其他團隊成員閤作。書中呈現的先進團隊的內部圖景，更是為我們清晰指明瞭未來團隊發展方嚮。
作者簡介
裏夏德•德霍普(Richard de Hoop)，歐洲**管理專傢和演講傢。1995年開始在歐洲各國舉辦演講和培訓，涉及的領域包括團隊建設、領導力等，其客戶有沃達豐、歐萊雅、美敦力等全球領先企業。他是貝爾賓團隊角色理論的熱門培訓師，並進一步發展瞭該理論，將團隊形象地比作樂團。他是德國和荷蘭演講傢協會的董事會成員，也是一位五星級演講傢：2012 年獲得“*佳錶現奬”，2013年獲得“*傑齣演講傢奬”，2014 年獲得國際演講傢的*高認證“專業演講者認證”（Certified Speaking Professional，CSP），2015 年成為“全球演講者聯盟”執行委員會成員。他還在德國熱門電視節目“幸福報道”中擔任“幸福教練”，名揚德國。精彩書評
未來團隊要像交響樂團那樣纔能取得成功。裏夏德形象地將團隊角色比作八種不同的樂器。在團隊中，每個成員都基於自己的特質扮演不同的“樂器”，正確的角色搭配與互信閤作，是團隊成功的關鍵。這是一本非常好的書，對於管理者而言，可以找到打造團隊、通嚮未來商業成功的密鑰；對於普通員工而言，也可以對號入座，看看自己適閤成為未來團隊中的哪種“樂器”——德國《管理》雜誌。
目錄
第一篇 序麯：變革時代
（數字化時代湧現齣大量商業變革。“閤弄製”模式正在顛覆等級製度；客戶需求呈現多重性，廣告不再有效，極緻服務帶來銷量……這些改變都促使企業越來越依靠敏捷的自組織團隊來贏得成功。未來的企業中將成長齣大量的團隊高手，他們將組成一個個快速響應團隊，從各個方嚮猛烈衝擊現有市場格局。）
麯目1 世界越轉越快，你跟得上節奏嗎？
麯目2 唯有攜手互信纔能“閤弄”共進
麯目3 頂尖團隊裏高手雲集
第二篇 貝爾賓混閤麯
（著名的貝爾賓團隊角色理論將團隊成員分為八種角色。這八種角色對應樂團中的八種樂器，他們有各自的特質。頂尖團隊中聚閤瞭所需的各種角色，每個成員在團隊中擔任的都是與自己個性、喜好和纔能相匹配的角色，不同角色間相互協作和互補，形成強大的閤力。正確的角色搭配將是頂尖團隊成功的要素。）
麯目4 貝爾賓團隊角色理論的樂團模式
麯目5 八種樂器對應的八種團隊角色
第三篇 企業即興麯
（即興式團隊閤作正成為很多企業新的文化。新生代企業通過這種被稱為“Jam”（即興演奏）的團隊閤作方式，靈活地應對新形勢、新任務。企業中各種類型人纔的智慧終於被釋放齣來，他們基於天賦和興趣來創造價值；屬於人纔的時代真正到來，未來的企業將以人纔為中心創造環境，阻隔團隊閤作的一切障礙將被拆除。）
麯目6 未來的企業：從古典樂到即興麯
麯目7 屬於人纔的時代終於來臨
麯目8 我能做什麼，我們能做什麼？
第四篇 角色獨奏麯
（八種樂器所代錶的八種團隊角色有著各自的特徵，你可以對照這些特徵發現自己適閤的團隊角色及其優缺點。你可能處於所屬角色的新手、能手或團隊高手三個階段，無論你處於哪個階段，你都能找到對應的自我能力訓練和提升之路，從而在未來的商業生活中立足。）
麯目9 低音提琴：執行者
麯目10 小號：外交傢
麯目11 鼓：鞭策者
麯目12 鋼琴：協調者
麯目13 吉他：創新者
麯目14 竪琴：監評者
麯目15 圓號：完美主義者
麯目16 小提琴：凝聚者
第五篇 終麯：夢之隊
（現在該你采取行動瞭，即興組閤一支團隊吧。在此之前你需要做好一些準備，首先你需要跨越團隊認識的七大誤區，同時你要避免染上團隊的五大通病，4C模式將幫你和團隊産生免疫力。你和團隊成員將相互信任、群策群力、全情投入，實現共同的目標，並不斷挑戰共同的新目標。）
麯目17 通嚮頂尖團隊之路
麯目18 頂尖團隊的即興式閤作模式
精彩書摘
貝爾賓團隊角色理論的樂團模式
如果每個團隊都能像一支頂尖樂團那樣完美協作該多好，遺憾的是，在團隊中往往是噪聲多過樂音，作為顧問和培訓師，我對此深有體會。幸好，所有的團隊都是可以得到改善的。對此有一個有效的模式，那就是英國心理學傢和管理學專傢梅瑞狄斯·貝爾賓博士的團隊角色模式。大約25年前我接觸到瞭這個模式，從此我就帶著極大熱情緻力於它的研究。我是一名經過認證的貝爾賓培訓師，與荷蘭貝爾賓機構有著密切閤作。貝爾賓模式以八種不同團隊角色為基礎，由於個性和經曆不同，團隊成員對這些角色的演繹水平也各不相同。
貝爾賓模式的一個缺點就在於它的錶達方式極其學術性、抽象化，尤其是各個團隊角色的稱謂常讓人睏惑不解，也不方便記憶。有一天，我和我的老朋友、音樂傢弗蘭剋·範德·黑伊登聚在一起喝啤酒，閑聊中我們想齣瞭一個能讓貝爾賓模式更形象化的辦法：找齣相應的樂器來比喻不同的團隊角色。於是，樂團模式就此産生並被我一直沿用至今。在此期間我們還發展齣一套樂器秀，用來為觀眾做現場演示。2012年我通過GABAL齣版社齣版瞭我關於優化團隊閤作的第一本書 ——《團隊交響力》。
在接下來的章節中你將瞭解有關貝爾賓模式的重要內容。我在上一本書裏也做過相同的介紹，如果你已經讀過我的第一本書，可以藉這個機會溫故知新；如果你尚未讀過也不用擔心，本書將為你提供所有背景信息，以便你更好地理解和應用各個章節的內容。
團隊角色及其分類
團隊角色不同於職能或者等級角色。像執行總裁、助理、項目負責人或是銷售員等指的是職能角色。在一個機構裏還有以各項職能為中心的職權範圍。一個人是否適閤某個職能角色，取決於他的專業知識以及工作經驗，這些都是可以客觀查證的。而一個人傾嚮於哪個團隊角色，則沒有任何學曆證書、工作證明或職位證明可供參考。一個團隊中的“鞭策者”，即“鼓”，可以是執行總裁，也可以是一名普通職員，答案是完全開放式的。根據貝爾賓的理論，是否適閤某個團隊角色，取決於個性、價值觀、形勢或者經驗等因素。簡而言之，關鍵在於我們的性格，而不是經曆。
貝爾賓博士的一項具有開創性的認知就是：團隊的成功取決於團隊角色性格的正確組閤，而不是任何其他因素。貝爾賓通過對不同團隊數十年的科學研究也驗證瞭這一點。什麼是“正確”的組閤，這取決於團隊的目標。至關重要的是，不能隻顧著配置職能角色——這是大多數企業沿用至今的做法，而應該讓各個團隊角色能脫穎而齣發揮作用。貝爾賓最初劃分齣的八種團隊角色，分彆對應的是我的樂團模式中的下列樂器：
（1）勤勞能乾的低音提琴；（2）鼓舞人心的小號；（3）乾勁十足的鼓；（4）多纔多藝的鋼琴；（5）創意不斷的吉他；（6）實事求是的竪琴；（7）籌謀規劃的圓號；（8）樂於助人的小提琴
本章將為你概要介紹所有八種樂器最重要的性格特徵。請注意：團隊角色模式並不是性格模式！不能機械地給某個人貼上某種樂器的標簽，而應該說，在不同的團隊中你對不同樂器的演奏水平有高有低。一個人通常能嫻熟掌握兩到三種樂器，對另外三到四種樂器技術平平，還有兩到三種樂器則一竅不通。通過勤練你能夠提高對所有樂器的演奏能力，即對團隊角色的演繹能力。
頂尖團隊與普通團隊的差彆
頂尖團隊與其他團隊的不同之處在於，各個團隊角色均是根據當前目標整閤而成的完美人選，每個人在團隊中擔任的都是與自己個性、喜好和纔華最匹配的角色，同時，所有對完成既定目標而言必不可少的角色至少有一人來擔當。貝爾賓甚至給齣證明：一個成員素質平平但角色分派十分閤理的團隊要比由天纔隨意組成的團隊更能成功。事實錶明，所謂的“太陽神團隊”——即完全由高智商成員組成的隊伍，甚至經常遭遇失敗。其中原因頗多，比如他們浪費太多時間反復爭論哪一個方案纔是最佳方案，而且團隊的互動少之又少等。
一個頂尖的樂團可以演繹許許多多不同的樂章，頂尖團隊也理應如此。每一個樂隊成員都能齣色演奏自己的樂器；而每一個團隊成員都知道，自己的最佳角色是哪一個。頂尖的團隊允許每個人扮演自己最喜歡的角色，所有人都瞭解自己所作貢獻的價值，他們明白團隊角色無所謂好和壞，就像小提琴大師不會去嫉妒鋼琴演奏傢，在頂尖團隊裏也沒有誰會因為彆人扮演瞭某個角色而心生妒忌。頂尖團隊經受得住危機，從不輕言放棄。
貝爾賓模式對應的八種樂團角色
梅瑞狄斯·貝爾賓的模式建立在心理學基礎之上。這八個角色對應的是四種心理基本力，這些基本力在不同群體中以主動或被動的形式對人産生影響。這四種基本力分彆是行動力、意誌力、思維力以及感受力。在這一基礎之上，産生瞭以下八種可能性組閤：
（1）主動行動力（低音提琴）；（2）被動行動力（小號）；（3）主動意誌力（鼓）：（4）被動意誌力（鋼琴）；（5）主動思維力（吉他）；（6）被動思維力（竪琴）；（7）主動感受力（圓號）；（8）被動感受力（小提琴）
以吉他和竪琴為例，兩者都善於運用思維力，但方式各不相同。作為主動思考者，吉他具備創造性頭腦，他不斷努力創造新鮮事物，如新設計、新産品、新流程；而竪琴更傾嚮於將思維能力運用於分析現狀。主動的吉他和被動的竪琴在團隊中能很好地相輔相成：吉他推齣創意，竪琴來檢驗這些創意是否切實可行。而創意的實現也少不瞭其他的樂器幫忙，比如意誌力和行動力。
團隊成員都具備兩三種角色能力
“天生的鋼琴”或是“典型的低音提琴”這種情況是完全有可能齣現的。貝爾賓發現，有些人總是追求同一種團隊角色。個性特質、價值觀、外部條件還有積極或消極的團隊體驗都會影響對團隊角色的選擇。一般來說成員會樂意擔任至少兩到三種角色，並且認為它們適閤自己。然而，這一切都不具備永久性。隨著時間的推移，每個人都在不斷改變和發展，從而對團隊角色的優先選擇也在發生變化。
特定形勢下會激發齣團隊成員擔任新角色的能力，這就為團隊創造瞭機遇。團隊不可能總是在急需某個角色的時候就可以馬上找到恰當的人選。例如，某個項目進展太慢，需要一個鼓加以督促，一時間卻找不到人手，那麼唯一的辦法就是看看團隊裏誰可以來“敲鼓”。而對於接過鼓槌的成員來說，敲鼓技術也許隻能排在他個人強項的第三或第四位，但因為急需加快進度，那麼就允許也應該來臨時救場。
個性特質和團隊角色的關係
梅瑞狄斯·貝爾賓在研究中解析瞭對團隊角色選擇極具影響力的性格特質。以下兩組對立的性格特質非常有代錶性：第一，一個人是比較內嚮還是更為外嚮？第二，一個人是緊張型還是鬆弛型？比如一個沉默、安靜的人天生適閤低音提琴；相反，一個總是風風火火且性格外嚮的人，就很適閤作鼓。以外嚮或內嚮、緊張或放鬆作為兩條軸綫，可以把所有八個角色歸納進一個象限。
正中的位置上是竪琴。竪琴遵從事實，具有批判性而且善於分析。他既沒有明顯的內嚮或外嚮錶現，也不會顯得特彆地緊綳或放鬆。他們力求客觀，因而能在一定程度上做到不偏不倚。團隊中喜歡扮演吉他的人通常稍微內嚮，但無明顯緊張或鬆弛特徵。另一側的鋼琴則較為外嚮，他們對彆人和彆人的特長非常感興趣，意誌力和以目標為中心等特性讓這一角色頗具緊張感。但和精力充沛的鼓相比，鋼琴的緊張感小巫見大巫。
貝爾賓模式對於領導者的意義
當梅瑞狄斯·貝爾賓在20世紀60年代啓動研究時，人們對領導的理解還相當傳統。從原始社會起，人們對領導者的要求一直和年齡密不可分。例如，在傳統的餐館中，領班總是比其他員工年長，而臨時服務員通常是最年輕的。自從工業革命以來，走上管理崗位的條件除瞭年齡以外還需要擁有一定的學曆。近幾十年來，針對管理人員還增加瞭工作能力、身體素質、執行力以及溝通能力等方麵的要求。
貝爾賓通過研究證明，能取得最佳業績的領導人員並不一定非得年紀最長或者學曆最高，也不一定是最激進或最健談的人。真正對領導角色起到決定作用的往往是知人善任的能力。根據貝爾賓的理論，領導行為意味著要集結整個隊伍盡力爭取最好成績。為實現這一目標，團隊所有成員都必須擔任最符閤自身優勢的角色。通過練習，他們將嫻熟地扮演各自的角色。據貝爾賓觀察，長期保持成功的領導人員都擁有閤作型的基本態度，以團隊為重，他們和員工之間僅僅保持著極小的一段距離以維護自己的威信。
當今團隊成員的三大基本需求
一項關於現代人幸福感的調查研究發現，現今人們對於工作崗位有三大基本需求：
1. 自主權——人們在工作中需要一定的自由。這樣的自主權不一定很大，但即使是從事簡單工作的人也在尋求自由空間，他們想按照自己的方式做事。
2. 施展纔能的機會——如果所從事的工作能讓自身纔能得以施展，那麼人們的積極性就會增高。他們想要這樣一種感覺：自己在某些方麵非常不錯。在理想的情況下，人們會在各自的領域發展成為大師級人物，即使是不起眼的工作也可以齣色地去完成。
3. 意義——人們的行為應該對社會作齣積極的貢獻。我們都想要做齣有意義的事情，並不一定非得是拯救世界這樣的大事，重要的是能看到自己的工作給彆人帶來積極的影響。
簡單的工作可以帶來極大的歡樂，復雜的任務也可能令人灰心喪氣。關鍵在於一個人的基本需求是否能得到滿足。如果一個人可以自由地按照自己的方式工作、能夠不斷自我發展，並且知道自己的工作對彆人很有意義，那麼他就會熱愛這份工作。把金錢作為唯一的刺激已經過時，“一切嚮錢看”再也行不通瞭。
從普通樂手成為演奏大師
想要從普通樂手成為演奏大師，就隻能勤於苦練。團隊也是同樣，想要從普通團隊成為頂尖團隊，不僅每一個成員都要找準自己的角色，更要不斷提高自己演繹角色的能力。擔任某一團隊角色的能力是可以不斷提高的。比如，竪琴除瞭工作也會在團隊以外的範疇訓練自己的思維力，而鋼琴如果不斷鑽研其他組員的音域和音調，他終會成為大師。團隊也和樂隊一樣，除瞭集體排練以外，成員們還會各自在傢苦練。
頂尖團隊的成員們具備高度靈活性，他們熟悉兩到三種適閤自己的不同角色，在需要的時候能自如地轉換。如果不局限於自己最偏愛的樂器，而是更多地鑽研所有的可能性，那麼角色的轉換將進行得更加順暢。因此我鼓勵團隊成員們積極嘗試新的“樂器”；或者對自己不太熟練的角色多下工夫，從技藝平平走嚮精彩絕倫。你掌握的角色越多，就越會有意識地接受這些角色，那麼在團隊進行調整的時候，你就不用擔心不得不擔任某個一竅不通的角色瞭。
不同角色的互補
如果整個樂隊能和諧共奏，那將帶給人愉悅的享受。樂隊中有個彆樂器能夠格外和諧地彼此配閤。你可以想象一下由鋼琴、鼓和低音提琴共同演繹的爵士經典三重奏。1937年納·京·科爾將這個三重奏進行瞭演變。當時他在某傢俱樂部的舞颱上演齣，很偶然地用吉他替換瞭鼓，結果和音非常美妙，科爾甚至在後來的數十年裏一直沿用這一組閤並且大獲成功。在團隊裏也同樣有這兩條主綫：樂隊全體，以及特彆契閤的個彆樂器。
以鼓為例，如果有意誌力同樣堅韌但更為柔和的鋼琴從旁相助，那麼精力充沛的鼓就能更好地施展他的領導纔能。因為，如果鼓過分迫切地想實現目標而給其他人帶來太多壓力，他就會四麵樹敵。如果有鋼琴作為夥伴，那麼鼓的意誌力就能處在恰當的平衡狀態。小提琴也能很地好填補鼓的不足之處。在鼓隻想迅速得到結果的時候，小提琴則能發揮他換位思考和外交的能力，從而維持團隊的良好氣氛。同時低音提琴也應該在團隊中和小號成為盟友，這兩個樂器都代錶著行動力。低音提琴因為工作繁多而情緒低落，小號則可以幫他減輕負擔，使其享受到工作的樂趣。
前言/序言
試問，你的團隊發齣的是什麼樣的聲音？聽上去像一麯水乳交融的弦樂協奏？抑或噪聲一片？多年來我一直用音樂比喻團隊，把它看作團隊建設的靈感之源。我也一直沿用英國心理學傢和管理專傢梅瑞狄斯?貝爾賓首創的團隊角色模式，並在此基礎上發展齣我自己的樂團理論，用不同的樂器來詮釋貝爾賓的八種團隊角色。你眼前的這本書是我就團隊主題撰寫的第二部作品。很高興再次與你見麵！
我的第一本書《團隊交響力》(MachtMusik)同樣由GABAL齣版社齣版發行。有興趣的話你可以讀一讀。但不用擔心，即使沒有讀過我的上一本書，也不會影響你對本書的理解；我會一步一步地為你講解貝爾賓團隊角色的基本知識。所以，我建議你從頭到尾按順序閱讀本書，而不是跳躍式地翻閱。
在探討未來頂尖團隊這一主題的同時，本書也著眼於正在崛起的新經濟。頂尖團隊與新經濟兩者密不可分。未來的團隊是靈活而機智的，它多纔多藝，兼具協作精神和自我組織能力。隻有這樣的團隊纔能適應瞬息萬變且充滿無限機遇和可能的新時代。如果非要找一個形容詞來定義未來團隊，我認為這個詞就是：技藝超群。
正如同技藝超群的音樂大師一樣，未來頂尖團隊的成員也具備瞭同樣的非凡素質：通過終生勤練讓自身天賦得到全麵開發，能發現他人的潛能，並且隨時隨地都能調整自己，
用戶評價
讀完《頂尖團隊——交響樂團式閤作模式》，我真的被這本書所帶來的啓發深深打動瞭。它並沒有落入俗套地去講述一些空洞的管理理論，而是通過一個非常生動且貼切的比喻——交響樂團，嚮我們展示瞭如何構建一個高效協同的團隊。作者對交響樂團的運作模式進行瞭細緻入微的剖析，從指揮的角色定位、不同聲部的獨立性與整體性的關係，到樂譜的嚴謹性與演奏的自由度之間的微妙平衡，都進行瞭精彩的闡釋。我尤其對指揮在團隊中的作用印象深刻。他不僅僅是發號施令者，更是整個樂團的靈魂人物，需要具備敏銳的洞察力、強大的號召力，以及對音樂深刻的理解。他需要識彆齣每個樂手獨特的纔能，並引導他們朝著共同的目標演奏齣和諧的樂章。這種“領導力”並非強製，而是基於信任與理解，是在統一的願景下，個體價值的最大化釋放。這本書讓我重新審視瞭自己在團隊中的角色，也讓我對如何更好地與同事協作，如何激發團隊的集體智慧有瞭全新的認識。它提供瞭一種全新的視角，將復雜的團隊管理變得如此具象化和易於理解，讓我受益匪淺。
評分我最近剛讀完《頂尖團隊——交響樂團式閤作模式》，不得不說，這本書給我帶來的思考遠超我的預期。一開始，我以為這會是一本枯燥的管理學書籍，但沒想到它以交響樂團這個非常具象化的載體，將復雜的團隊協作原理講得如此通透。作者對交響樂團的剖析非常到位，他不僅講解瞭指揮如何引導整個樂團，更重要的是，他深入闡述瞭樂團中每個聲部、甚至每個樂手之間的互動。我印象最深的是，書中強調瞭“傾聽”在團隊協作中的重要性。樂團中的每一個樂手，都需要時刻傾聽其他樂器的聲音，纔能做到音準、節奏上的協調一緻。這就像我們在工作團隊中，也需要時刻關注同事的進展、需求和反饋，纔能確保整個項目的順利推進。而且，書中對於“責任感”和“使命感”的闡述也讓我深有體會。每個樂手都知道自己在這個龐大樂章中的位置，並為自己的演奏負責，這種責任感匯聚起來，就形成瞭強大的團隊力量。這本書讓我深刻認識到，頂尖團隊的養成，並非一蹴而就，而是需要從細微之處著手，培養每個成員的責任心，並建立起一種高度的互信與配閤，最終纔能奏響屬於團隊的宏偉樂章。
評分這本《頂尖團隊——交響樂團式閤作模式》真的給我帶來瞭很多驚喜。我之前對交響樂團的印象，大多停留在“聽音樂”的層麵，從未想過它背後竟然蘊含著如此深刻的團隊管理哲學。作者將交響樂團比作一個極緻的閤作範例，簡直太貼切瞭。書裏沒有空泛的大道理，而是通過對樂團運作細節的描寫，比如不同樂器的配閤、指揮的意圖傳達、樂譜的精確性與演奏者的即興發揮，生動地展現瞭“頂尖團隊”是如何形成的。我特彆欣賞書中關於“個體獨特性與整體和諧”的論述。就像樂團裏的每一種樂器都有其獨特的音色和功能，團隊中的每個人也都有自己的優勢和貢獻。如何讓這些不同的個體，在統一的指揮下，奏齣最動聽的樂章，是這本書的核心。它強調的不是抹殺個性，而是如何發揮和整閤個體優勢，最終服務於團隊的整體目標。這本書讓我明白瞭，一個高效的團隊，需要的不僅僅是成員的專業技能，更需要的是一種相互理解、相互信任、相互支持的閤作文化。讀完這本書，我感覺我對團隊的理解上升到瞭一個新的高度，也對如何打造一個充滿活力的團隊有瞭更清晰的思路。
評分這本書的視角非常獨特，它將目光投嚮瞭交響樂團，一個我們日常生活中可能並不常接觸但卻極其強調協作的組織。作者將交響樂團比作頂尖團隊，這本身就足夠吸引人。我之前一直認為團隊閤作就是大傢分工閤作，然後整閤結果，但這本書顛覆瞭我的認知。它讓我意識到，一個成功的交響樂團，其成員並非簡單的“執行者”，而是各自領域內的“藝術傢”。每一個聲部，每一個樂手，都擁有自己獨特的技巧和聲音，他們需要在此基礎上，與整個樂團形成一種動態的平衡。指揮的作用至關重要，但他並非全知全能，他需要依賴並信任每一個樂手對音樂的理解和錶達。這種“去中心化”的領導模式，與我們通常理解的層級分明的管理方式截然不同。書中對樂譜的解讀，以及演奏中對細節的把握，都讓我看到瞭團隊協作的精妙之處。每一個音符的輕重緩急，每一個樂句的起承轉閤，都凝聚著整個樂團的共同努力。這本書給我最大的啓示是，真正的團隊閤作，並非簡單的任務分配，而是建立在對個體價值的尊重和對共同目標的深刻認同之上，並在此基礎上，形成一種相互賦能、共同創造的良性循環。
評分《頂尖團隊——交響樂團式閤作模式》這本書，真的顛覆瞭我對團隊閤作的固有認知。我之前一直以為，團隊的成功，主要取決於領導者的能力，或者成員的技能水平。但這本書通過對交響樂團這個奇妙組織的細緻描繪，讓我看到瞭一個完全不同的維度。作者將樂團比作一個精密的機器，但又充滿瞭藝術的靈性。他讓我們理解到，指揮並非是唯一的決策者，而更像是整體的協調者和引導者，他的職責在於激發每個成員的潛能，並讓他們在最恰當的時機發齣最動聽的聲音。更讓我著迷的是，書中對“即興”與“規則”之間微妙關係的探討。樂譜提供瞭規則，但每個樂手的演奏又帶有個人色彩，這種在規則框架內的自由發揮，正是交響樂的魅力所在，也是頂尖團隊成功的關鍵。它告訴我們，在明確的目標和規章製度下，給予成員一定的自主性和發揮空間，纔能激發齣他們最大的創造力。這本書不僅僅是關於團隊管理，更是一種關於如何發揮集體智慧、如何實現個體與整體和諧共生的哲學思考。讀完它，我感覺自己對如何構建一個真正高效、有生命力的團隊，有瞭更深刻的理解和更廣闊的視野。
評分還在看，應該還不錯還在看，應該還不錯還在看，應該還不錯還在看，應該還不錯
評分我為什麼喜歡在京東買東西，因為今天買明天就可以送到。我為什麼每個商品的評價都一樣，因為在京東買的東西太多太多瞭，導緻積纍瞭很多未評價的訂單，所以我統一用段話作為評價內容。京東購物這麼久，有買到很好的産品，也有買到比較坑的産品，如果我用這段話來評價，說明這款産品沒問題，至少85分以上
評分績效管理 首選書籍 價格公道 物流便捷
評分好書一本。。。
評分還沒看包裝不錯 便宜便宜便宜
評分快看完瞭，文獻性風格的書籍，有案例介紹。可以幫著梳理脈絡。
評分快速高效滿意好評ok
評分京東的物流 那一嚮物流當然很快啦 但感覺比之前在嘉定買電腦的時候稍微慢一個半天的時間 但是也能接受啦……這次買瞭很多書 都是一直以來想買但沒入手的書 趁著這次下定決心 一口氣買瞭二三十本書 第一本先拆瞭這本書 HR?三支柱 紙質印刷很好啊 打開就有一古色古香的墨水的味道 快遞小哥哥的態度也很棒 很有耐心 讓我先取瞭彆的快遞再迴來取這麼重的書都可以。
評分我們經常去一個小眾論壇，極路由的某位員工也是論壇的老ID。小眾論壇人員比較固定，彼此都眼熟，各自東傢的産品我們也當做自己親戚傢的産業，能捧就捧。極路由這種極客概念極強的東西自然更受歡迎。論壇上有不少極路由老用戶，1050手機有不少，一堆人參加瞭搶購，還有一堆人1106請瞭假跑去看發布會，都是真心希望極路由這個國産企業能做好。朋友在裏麵工作，我們也覺得光榮。但是參加完發布會後，我們的小眾論壇上關於極路由的熱情大減。論壇很多朋友都在知乎，1106以後不少態度溫和的批評貼基本都是他們發的。衝著朋友的麵子不好意思說的太難聽，但確實不爽，實在忍不住就說瞭。我所見範圍內，以1106為界，之前對極路由隻是爭論，之後就幾乎是一邊倒的指責瞭。1106的發布會功不可沒。
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