10人以下小團隊管理手冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[日] 堀之內剋彥 著，程雨楓 譯

圖書標籤:

• 團隊管理
• 小團隊
• 領導力
• 溝通
• 協作
• 效率
• 技巧
• 方法
• 實用
• 手冊

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550295469

版次：1

商品編碼：12180038

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2017-05-01

用紙：膠版紙

頁數：208

字數：109000

編輯推薦

　　創新時代，小團隊已經成為必然趨勢
　　阿裏巴巴力促組織變得更小更靈活，貝佐斯也創造兩個披薩原則：“如果兩個披薩都喂不飽一支團隊，那就說明這個團隊過於龐大瞭。”
　　日本企業改革、人事谘詢專傢20年谘詢經驗集大成之作
　　堀之內剋彥先生在多年的人事谘詢工作中發現，小團隊非常考驗主管的用人能力。本書凝聚瞭作者從業二十餘年的豐富經驗和獨特洞見，幫助新晉管理者順利實現角色轉變。
　　專為零基礎管理者和中層管理者量身打造
　　初次當主管的人，下屬一般不會超過10個人。本書針對小團隊主管常遇到的各種難題，提供瞭詳細具體的全麵指導。
　　寫給奮鬥在第一綫的主管們的實用指南
　　無論是總經理下令讓銷售翻番，還是下屬抱怨工資太少，主管都可以參照本書精準周到的用人法則，秒速告彆“夾闆氣”。
　　通過四行日記、性格分析等管理工具，實現小團隊的大作為
　　性格迥異的下屬，需要不同的方法來激發動力或者緩解壓力。偵查員、開路人和協調員，多種人纔搭配組閤，纔能充分發揮齣團隊的優勢。

內容簡介

　　總經理下令讓銷售翻番，怎樣傳達纔能立竿見影？下屬總是抱怨工資少，主管能夠為他做些什麼？團隊的銷售任務，主管和下屬應該怎樣分配？主管需要刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負責嗎？下屬的不滿比山高、下屬工作沒乾勁兒、下屬想要自立門戶……
　　堀之內剋彥先生從事企業人事谘詢工作二十餘年，在解決用人問題方麵積纍瞭豐富的經驗。針對新晉小團隊主管經常會遇到的睏惑和煩惱，他提齣瞭大量實用的具體建議和方法，同時引入瞭一種能夠幫助主管讓下屬人盡其纔的強大理論武器。
　　如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要擔任主管一職顧慮重重，本書將會為你解開迷思，幫助你帶領團隊交齣漂亮的成績單！

作者簡介

　　堀之內剋彥，1956年生於東京。慶應義塾大學法學部畢業後，曾任職於本田、索尼等公司。1991年創立堀之內社會保險勞務師事務所及MK人事谘詢公司並擔任總裁。
　　堀之內先生長期從事企業人事製度改革以及企業風氣改革的相關谘詢工作，他獨創的“ACTENCY”項目匯集瞭從業20年來的豐富經驗，能夠有效改善員工行為，受到客戶公司的一緻好評。最近，除瞭開展麵對管理者的企業內部培訓之外，堀之內先生還緻力於能夠幫助年輕人實現夢想的工作。
　　主要著作有《企業風氣改革手冊》《寫給經營者的績效主義改革的正確推行方法》《我在本田和索尼學到的》《薪酬製度的製定與實行》《社長，人事考核咱們這樣做》等。
　　程雨楓，畢業於中國人民大學日語專業，後於九州大學取得社會學碩士學位。譯有《寵物犬問題行為處方手冊》《今森光彥的昆蟲世界》《日常生活中的思維導圖》等圖書。

目錄

前 言
序 章 為用人而苦惱的小團隊主管們
第1章 主管的職責是什麼
第2章 主管的工作這樣做
第3章 點燃下屬的工作熱情
第4章 主管的心胸和氣魄
第5章 瞭解FFS 理論，打造最強團隊
齣版後記

精彩書摘

　　第1章主管的職責是什麼
　　主管：通過下屬實現經營者的目標的人
　　◆明確自己的職責
　　何謂主管？
　　首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義模棱兩可，每個人對主管的理解各有不同，大傢就會不知道自己應該做些什麼。
　　在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。
　　請看右頁這幅圖。
　　縱嚮從“做什麼工作”的角度，將工作分為“實現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫嚮從“誰來做”的視點齣發，分為“自己做”和“讓下屬做”兩類。
　　其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作和業務操作，程式化的內容相對比較多。
　　與勞心費神的工作內容更多的“實現經營者的目標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付齣。
　　“完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。
　　◆“讓下屬做”，纔能算主管
　　“實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接近經營者心中的理想或願景，有時可能還需要和經營者一起構思這個理想或願景。
　　“自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外部，經營谘詢師則是典型的從事這類工作的人。
　　而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管的典型代錶。
　　在隻有5～10人的小規模企業裏，總經理通常就是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目標”。
　　本書寫給上述所有相當於主管的人們，要解決的問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。
　　不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一件容易的事，但絕對是一項值得掌握的技術。
　　認清自己的“職責”
　　◆主管負責的業務工作越來越多
　　我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存在著韆差萬彆，不能一概而論。
　　例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部分業務工作。畢竟中小企業沒有那麼多管理工作，企業一般也養不起隻做管理工作的主管。
　　不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力，無法對下屬做齣恰如其分的指導。再者，如果不以身作則，也調動不瞭下屬的積極性。
　　隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越來越大，最近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢。也就是說，主管隻需做好主管的本職工作的時代已經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級彆等初級管理者中尤為顯著。
　　◆管理津貼，為“管理”而付
　　現在我們再來看看前麵的“誰來做什麼工作”這張圖。
　　位於圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所代錶的就是新一代主管的工作模式。
　　為瞭便於讀者理解，我將它放在瞭四類工作的正中間。但在實際上，它的定位取決於企業各自的不同方針，需要根部門和崗位的性質，或者根據主管自身的性格和能力特點的不同來做具體判斷。
　　而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者對他的工作的定位之間也經常會存在一些齣入。
　　為瞭減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的定位。
　　也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希望自己更側重哪個角色的職責。
　　不過話說迴來，主管的本職工作依然是圖中的右上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標”。
　　這項專屬於主管的工作是作為管理者必須完成的工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這部分“管理的工作”而發的。
　　如果隻專注於“自己的工作”，把大部分的時間和精力都用在具體業務上而疏忽瞭讓下屬做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責。
　　即使做到瞭安排下屬完成具體業務，但卻對經營者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職的主管。
　　做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定位，履行自己應盡的職責。
　　道不同，不相為謀
　　◆你能認同經營者的價值觀嗎
　　我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。
　　這裏的“經營者的目標”中包含瞭經營者的人生觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。主管必須充分理解“經營者的價值觀”。
　　尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目標”就等於“公司的經營理念和方針”。如果經營者的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那麼兩者在經營的理念和方針上也會産生分歧。這樣一來，主管就無法為公司做齣貢獻。
　　如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自己的價值觀截然不同，那麼就不應該擔任這傢公司的主管。
　　不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開展工作，相當於拿彆人的錢（經營者或者公司的錢）隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司的背叛也言不為過。
　　這樣的人，無論是為瞭公司，還是為瞭自己，都應該馬上辭職離開。之後，或者尋找一傢符閤自己的價值觀的公司，或者乾脆自己來創業。
　　◆價值觀優先於業績
　　隻憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然不同，隻要取得瞭好的業績，就對他贊揚嘉奬。
　　請看右頁這幅圖。
　　對於經營者來說，價值觀與自己一緻、業績又好的員工是最理想的。反之，經營者最不喜歡的，是價值觀與自己不閤、業績又不好的人，這樣的員工對公司沒有任何價值。想必大傢對這兩點沒有任何異議。
　　問題在於，如何評價業績不好但價值觀一緻的員工和價值觀不閤但業績好的員工。假設員工A屬於前者，員工B屬於後者。齣於某些原因，現在不得不辭退其中一人。這時，你會留下誰呢？
　　大多數經營者都會選擇留下員工B。遇到有纔乾又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的人留在身邊。
　　然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一緻的人，即使他是個人纔。正因為這種人能力強、影響大，所以總有一天會拖自己的後腿。就算短期之內相安無事，但是過瞭3年乃至5年就一定會齣現問題。
　　相比之下，員工A雖然目前沒有做齣成績，但他因為持有與公司一緻的價值觀，因此會很願意為公司做貢獻。這樣的人具有今後成長為對公司有用的人纔的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮纔乾。
　　摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力。
　　對於一項事業來說，做什麼事很重要，和誰一起做也很重要。想為人們帶來什麼樣的變化、想解決哪些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一緻的價值觀纔是取得成功的關鍵。
　　對於主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如此重要的一個問題。
　　……

前言/序言

　　大學畢業之後，我曾先後在本田技術工業公司和索尼公司就職，從事過人力資源、勞務、市場營銷、經營管理等工作。1991年，我以社會保險勞務師的身份自立門戶，創辦瞭
　　一傢人力資源谘詢公司。
　　創業以來，我接手處理瞭很多與中小企業和中堅企業的人事、勞務相關的業務。從這個意義上講,我稱得上對大企業及中小、中堅企業的人事、勞務問題都曾經有過深入的接觸。
　　從過去供職於大企業到如今獨立創業的這些年裏，我結識瞭許多管理者和經營者，傾聽過他們的種種煩惱，也幫助他們解決瞭各種睏難。
　　從這些經曆中，我發現瞭一個現象：不會用人的管理者和中小企業經營者實在是太多瞭。甚至一些當瞭多年管理者或者經營者的人也會為此感到睏惑，他們經常會問自己或者
　　問彆人以下這些問題：
　　“我應該怎樣用人？”
　　“如何提高下屬的工作熱情？”
　　“我現在到底是不是一名閤格的管理者（經營者）？”
　　就連從事多年管理工作的人都想不明白這些問題，新晉主管和小型企業的負責人自然更會為如何用人而苦惱。
　　我的另一個發現是，要領導好人數較少的小團隊最考驗主管的用人能力。
　　無論大企業還是中小、中堅企業都有這個現象。當一名主管要領導三五十名下屬時，基層員工和這名主管之間必然會存在中層主管。
　　這些中層主管的任務是在業務最前綫帶領團隊前進,而他們就是最為用人費盡心思的人。
　　本書正是為瞭這些奮鬥在第一綫的主管們寫的。
　　首先,第1章明確瞭主管應盡的職責。
　　第2章列舉瞭主管的具體工作內容，著重對製定計劃、目標管理和員工評價這三個方麵進行說明。
　　第3章和第4章分彆介紹瞭如何提高下屬的工作熱情，以及如何成為一名善於培養下屬的主管。
　　最後，第5章簡單說明瞭如何運用FFS理論（性格分析與組織人員編排法）瞭解每名下屬適閤做什麼工作，以及如何據此分派工作。
　　本書內容主要針對企業內直接下屬在10人以下的管理人員編寫而成。這裏所說的“直接下屬在10人以下的管理人員”，在實際工作中應該相當於大企業的項目團隊管理者或者中小企業的部長、課長們。
　　此外，在如何用人和如何提高員工乾勁等問題上感到睏惑的小公司的負責人，也能夠從本書中獲得行之有效的技巧和靈感。
　　通過閱讀本書，主管們可以領悟到自己在用人上的不足之處，找齣最大限度激發下屬潛力並提高團隊業績的方法。
　　衷心希望本書能夠成為所有小團隊主管的用人寶典。
　　堀之內剋彥

《輕巧協作：10人以下小團隊高效運轉指南》 前言 在瞬息萬變的商業環境中，敏捷、高效、靈活的小團隊已成為組織創新的重要驅動力。當團隊規模精簡至十人以下，其獨特的優勢——溝通的直接性、決策的迅速性、以及成員間的緊密協作——得以充分釋放。然而，小團隊的成功並非理所當然，它同樣需要精心的規劃、得當的管理和持續的優化。這本《輕巧協作：10人以下小團隊高效運轉指南》正是為所有渴望打造卓越小團隊的領導者和成員量身打造。它並非一本冰冷的理論堆砌，而是融閤瞭大量實踐經驗、真實案例和可操作性極強的工具，旨在幫助您係統性地解決小團隊在成長過程中可能遇到的各種挑戰，從零基礎搭建高效協作模式，到應對瓶頸、激發潛能，最終實現團隊的持續成功。 第一章：理解小團隊的基因——力量與挑戰並存 一個小團隊，其核心競爭力往往在於成員之間的深度連接和快速響應能力。在本章中，我們將深入剖析小團隊的獨特“基因”： 扁平化的溝通網絡： 與大型組織層層匯報的模式不同，小團隊溝通路徑短，信息傳遞失真率低。這使得問題能夠被迅速發現，解決方案能夠快速落地。我們將探討如何最大化這種優勢，建立透明、開放的溝通氛圍。 高度的靈活性與適應性： 市場變化是常態，小團隊能夠快速調整方嚮、改變策略，甚至迅速重組資源以應對突發狀況。我們將分析如何培養這種敏銳的嗅覺和快速響應機製。 成員的深度參與感與責任感： 在小團隊中，每個人都能清晰地看到自己的貢獻如何影響整體結果，這極大地增強瞭成員的歸屬感和主人翁意識。我們將討論如何通過有效的激勵和授權，進一步激發這種內在驅動力。 潛在的“瓶頸”風險： 盡管溝通高效，但一旦某個關鍵成員齣現問題（如生病、離職），整個團隊的運作可能受到嚴重影響。我們將審視這種風險，並提齣應對策略，如知識共享、技能互補等。 角色模糊與精力分散： 小團隊成員往往需要身兼數職，這可能導緻角色定位不清，精力分散，甚至産生衝突。本章將指導您如何明晰角色職責，並閤理分配工作負荷。 決策過快帶來的潛在失誤： 快速決策是優勢，但也可能因為信息不全或討論不足而埋下隱患。我們將探討如何在速度與審慎之間找到平衡點，確保決策的質量。 第二章：奠定基石——構建清晰的團隊架構與目標 沒有清晰的方嚮，再小的團隊也可能迷失。本章將聚焦於如何為團隊打下堅實的基礎： 明確的團隊使命與願景： 為什麼存在？要走嚮何方？清晰的使命和願景是團隊凝聚力的核心。我們將提供工具和方法，幫助您提煉齣引人入勝的團隊使命，並將其轉化為可執行的願景。 SMART原則的目標設定： 目標設定是團隊行動的指南針。我們將詳細講解如何運用SMART原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）為團隊設定清晰、可衡量的短期及長期目標，並強調目標與公司整體戰略的對齊。 角色的界定與職責劃分： 即使在小團隊，明確的角色分工也能提高效率，避免混亂。我們將指導您如何根據團隊目標和成員特長，界定核心角色，並分配具體職責。這並非僵化的崗位劃分，而是強調“誰負責做什麼”的清晰界限。 建立高效的決策流程： 即使是簡單的決策，也需要有章可循。本章將介紹不同類型的決策場景，以及適閤小團隊的決策模型，如共識決策、多數錶決、以及授權決策等，並強調如何確保決策的透明度和可追溯性。 權力與責任的平衡： 授權是激發成員潛能的關鍵，但必須與清晰的責任掛鈎。我們將討論如何在小團隊中有效授權，同時確保成員對結果負責。 第三章：高效溝通的藝術——讓信息暢通無阻 溝通是小團隊的生命綫。本章將深入探討如何在小團隊中打造高效、透明的溝通體係： 選擇最閤適的溝通渠道： 麵對麵交流、即時通訊工具、郵件、視頻會議，每種渠道都有其適用場景。我們將分析不同溝通渠道的優劣，並指導您根據溝通內容和緊急程度選擇最有效的工具。 建立定期的信息同步機製： 每日站會、每周例會、月度復盤，這些看似簡單的會議，卻是信息共享、問題暴露和進度同步的重要平颱。我們將提供不同類型會議的組織模闆和要點，以及如何使會議更具成效。 積極傾聽與有效反饋： 溝通並非單嚮輸齣，更重要的是傾聽和理解。本章將教授積極傾聽的技巧，以及如何給予建設性的反饋，幫助團隊成員互相學習、共同成長。 解決衝突的智慧： 即使是緊密的團隊，也難免産生分歧。我們將提供處理團隊衝突的有效方法，強調以開放、尊重的方式解決問題，將衝突轉化為團隊改進的契機。 跨部門與外部溝通的策略： 小團隊並非孤立存在，與公司其他部門及外部閤作夥伴的有效溝通至關重要。我們將探討如何代錶團隊進行清晰、專業的對外溝通。 第四章：激發潛能——打造高績效的協作氛圍 優秀的小團隊，不僅能夠完成任務，更能持續創造卓越。本章將聚焦於如何激發團隊的內在動力和協作效能： 建立信任為核心的團隊文化： 信任是所有高效協作的基石。我們將探討如何通過一係列實踐，在團隊中建立深厚的信任感，讓成員敢於錶達、敢於試錯。 認可與激勵機製的設計： 成員的努力應得到應有的認可。本章將分享多種針對小團隊特點的非物質及物質激勵方式，強調公平、及時和個性化的激勵原則。 知識共享與技能提升： 在小團隊中，每個人都是寶貴的知識庫。我們將引導您建立有效的知識分享機製，鼓勵成員互相學習、傳授經驗，形成團隊整體能力的提升。 持續改進的流程： 團隊的成長是一個動態過程。本章將介紹敏捷迴顧（Retrospective）等方法，幫助團隊定期反思、發現問題、並製定改進計劃，實現持續優化。 授權與賦能： 給予成員足夠的自主權和支持，能夠極大地激發其創造力和責任感。我們將討論如何在小團隊中進行有效的授權，並提供必要的支持，使其能夠獨立承擔責任。 慶祝成功，總結經驗： 團隊的每一次進步都值得慶祝，每一次失敗都是學習的機會。本章將強調如何通過儀式感和復盤，強化團隊的正嚮循環。 第五章：應對挑戰——小團隊的成長煩惱與解決方案 在團隊發展的過程中，難免會遇到各種預料之外的挑戰。本章將聚焦於如何識彆並解決這些棘手的問題： 成員倦怠與低落： 如何識彆團隊成員的倦怠跡象，並采取措施重燃工作熱情？ 關鍵人纔流失： 當核心成員離開時，如何迅速填補空缺，並最大程度地降低對團隊運作的影響？ 溝通瓶頸的突破： 即使在小團隊，也可能齣現溝通壁壘。如何識彆並打破這些障礙？ 工作負荷的閤理分配： 如何在保證效率的同時，避免少數成員過度勞纍，或部分成員被邊緣化？ 應對外部壓力與變化： 當公司戰略調整或市場齣現突發狀況時，小團隊如何保持穩定並快速適應？ 新成員的融入： 如何幫助新加入的成員快速理解團隊文化、融入團隊並發揮作用？ 跨部門協作的摩擦： 如何有效處理與其他部門因目標不一緻或信息不對稱而産生的摩擦？ 結語 《輕巧協作：10人以下小團隊高效運轉指南》不僅僅是一本書，它更是一位經驗豐富的夥伴，陪伴您踏上打造卓越小團隊的旅程。我們相信，通過理解小團隊的獨特優勢，建立清晰的架構與目標，掌握高效的溝通技巧，持續激發成員潛能，並靈活應對各種挑戰，您將能夠構建一個充滿活力、高效協作、並能持續創造價值的優秀小團隊。願這本書為您提供源源不斷的靈感與實用的工具，幫助您的團隊在任何環境下都能乘風破浪，取得輝煌的成就。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠“四兩撥韆斤”的管理者深感佩服，尤其是在小規模的團隊中，人力資源本身就是最寶貴的財富，如何最大化地利用好這筆財富，就顯得尤為重要。這本書的題目給我一種“麻雀雖小，五髒俱全”的感覺，似乎能夠解答很多我一直在思考的問題。我希望書中能有一些關於如何在一個小團隊裏，建立起一套有效的反饋機製的講解。在人少的情況下，每一次的溝通和反饋都至關重要，如何確保這些反饋能夠真正起到改進工作、提升效率的作用，而不是流於形式？我也很好奇，書中是否會涉及一些關於如何在高壓環境下，維持小團隊穩定性的策略。畢竟，小團隊往往意味著更高的責任感和更直接的壓力，如何在這種情況下，讓團隊成員保持積極性和韌性，是每個管理者都麵臨的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，管理從來都不是一成不變的，尤其是在人員編製相對靈活、組織結構扁平化的小團隊裏。這本書的齣現，恰好填補瞭我一直以來在實際操作中遇到的某些睏惑。比如，如何在一個隻有三五人的團隊裏，既要保證工作的順利推進，又要讓每個人都感到被重視，而不是感覺自己隻是螺絲釘？我希望這本書能夠深入剖析小團隊的獨特性，而不是簡單套用大公司的管理模式。它是否會提供一些關於如何在小團隊中建立信任機製的實用建議？例如，團隊成員之間如何建立起高度的默契和互信，從而減少不必要的監督，將更多精力投入到工作本身？此外，我也很關心書中對於領導者在小團隊中角色的界定。是做一個發號施令者，還是更像一個教練、一個引導者？如何通過自身的榜樣作用，去影響和帶動整個團隊？這些細節上的探討，往往決定瞭一個小團隊能否真正形成強大的戰鬥力。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我手裏已經有不少關於團隊管理的書籍瞭，但很多都偏嚮於宏觀層麵，講的是一些大而全的理論，真正落地到具體操作層麵的時候，總感覺少瞭點什麼。這本書的標題“10人以下小團隊管理手冊”，就顯得非常接地氣，直指痛點。我非常期待它能提供一些真正屬於“小團隊”的獨特方法論。例如，在人員構成相對簡單的情況下，如何更有效地進行目標設定？是不是有不同於大型團隊的KPI考核方式？在資源的分配上，小團隊是不是需要更靈活、更敏捷的策略？我特彆想知道，這本書是否會探討如何在小團隊中激發創新思維？畢竟，小團隊的優勢在於其快速響應和試錯能力，如何將這一點發揮到極緻，讓每一個想法都能得到充分的討論和嘗試，這是一個非常吸引我的地方。如果這本書能在這方麵提供一些創新性的解決方案，那我一定會把它奉為圭臬。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題讓我非常好奇，因為我一直對那些能在有限資源下發揮最大效能的團隊運作方式很感興趣。尤其是在創業初期，或者一些項目組，人數不多但責任重大，如何高效地分配任務，激發每個成員的潛力，同時又能保持團隊的凝聚力，這絕對是一個需要技巧和智慧的課題。我期待這本書能提供一些具體的、可操作的策略，而不是空泛的理論。例如，它是否會探討在小團隊中如何建立清晰的溝通渠道，避免信息不對稱導緻的誤解和低效？是否會分享一些如何識彆和培養團隊成員的優勢，並根據這些優勢進行任務分配的方法？更進一步，書中是否會涉及如何處理小團隊中可能齣現的個人衝突，以及如何在壓力之下保持團隊的士氣和積極性？我希望這本書能夠像一本“秘籍”一樣，為我打開一扇通往更高效小團隊管理之門，讓我能從中汲取寶貴的經驗，運用到實際工作中，讓我的團隊在人數不多但能力超群的道路上越走越遠。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠“四兩撥韆斤”的管理者深感佩服，尤其是在小規模的團隊中，人力資源本身就是最寶貴的財富，如何最大化地利用好這筆財富，就顯得尤為重要。這本書的題目給我一種“麻雀雖小，五髒俱全”的感覺，似乎能夠解答很多我一直在思考的問題。我希望書中能有一些關於如何在一個小團隊裏，建立起一套有效的反饋機製的講解。在人少的情況下，每一次的溝通和反饋都至關重要，如何確保這些反饋能夠真正起到改進工作、提升效率的作用，而不是流於形式？我也很好奇，書中是否會涉及一些關於如何在高壓環境下，維持小團隊穩定性的策略。畢竟，小團隊往往意味著更高的責任感和更直接的壓力，如何在這種情況下，讓團隊成員保持積極性和韌性，是每個管理者都麵臨的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

內容很豐富，講的也很好，就是有點薄

評分☆☆☆☆☆

希望對自己工作生活能有所助益

評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

買瞭一堆書，評價換京豆，都是正版，送貨速度也可以，內容有沒有用就看自己瞭

評分☆☆☆☆☆

在西西弗看過感覺不錯，管人還是被管理者都可以看看，被管理者也能理解管理者的思維！

評分☆☆☆☆☆

速度快，正版，下次再來

評分☆☆☆☆☆

送貨速度非常快，包裝也到位，比書店便宜多瞭

評分☆☆☆☆☆

非常好???????

評分☆☆☆☆☆

這本書的封皮顔色亮瞭。綠油油的