麥肯锡溝通必勝手冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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鍾虎 著

齣版社： 颱海齣版社

ISBN：9787516812785

版次：1

商品編碼：12062723

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-03-01

用紙：輕型紙

頁數：270

字數：204000

正文語種：中文

産品特色

內容簡介

　　《麥肯锡溝通必勝手冊》詳細剖析瞭人們在溝通上常的盲點，並提供瞭許多立竿見影的談話、傾聽、行動技巧，輔以豐富的對話情境和輕鬆幽默的小故事，幫助讀者以迅速的方式掌握這些技巧。說得切中要點，讓對方清楚知道你的看法，是一種能力；說得圓滿得體，讓對方自動反省，是一種智慧。運用本書提供的技巧，不論是多麼難以應對的局麵，你都能夠事半功倍地輕鬆麵對。

作者簡介

　　鍾虎，畢業於中山大學公共管理學院。畢業後一直從事管理教學與研究，溝通經驗豐富，在核心期刊發錶多篇學術論文，學科帶頭人。

精彩書評

　　我們溝通得很好，並非決定於我們對事情述說得很好，而是決定於我們被瞭解得有多好。　　有效的溝通取決於溝通者對話題的充分掌握，而非措詞的甜美。　　——英特爾前CEO 葛洛夫

　　一個人必須知道該說什麼，一個人必須知道什麼時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎麼說。　　——現代管理之父 德魯剋

　　管理者的最基本功能是發展與維係一個暢通的溝通管道。　　——現代管理理論之父 巴納德

目錄

第一章開啓溝通曆程，首要任務是界定和解決問題 界定溝通重點，確定問題的優先級 002 “發現問題”是一種能力：麥肯锡的四點原則 007 解決方法要以事實為根據，而不是憑空想象 012 你必須知道：人類溝通的三大需求是什麼 016 當溝通成為難以解決的問題時應該怎麼辦 021 最大的問題是溝通的原則和誤區 025 怎樣擁有跨文化的溝通能力 029 溝通高手都擁有哪些特質 033 第二章麥肯锡強勢分析，讓溝通更加優質和係統化 SCQA分析：幫你瞭解溝通的本質 038 分析溝通的差異：尋找問題的根本原因 042 什麼是情境分析：預想幾種最可能發生的故事 046 預見力：幫助我們麵對“殘忍的真相” 051 世界上沒有百分之百精確到位的分析 055 溝通是尋求認同，也是自我的塑造與展現 059 知覺的重要性：看到什麼、聽到什麼和想到什麼 063 你必須避免以己之心，度人之腹 068 溝通中“自我袒露”的幾種模式 071 第三章製訂溝通方案：你的每一步都必須有理有據 初始假設：直奔問題的解決方案 076 不用擔心，解決方案會自動來“找”你 080 你的方案必須適閤溝通對象 083 解決方案遭遇瓶頸時的三種選擇 087 當解決提案“隻有一個”的時候 091 任何方案都不能完全依賴於直覺 094 理性地對待各種代替方案及備用方案 098 執行溝通的“行動計劃”必須嚴謹 103 第四章麥肯锡需求理論：從不同視角獲取有利信息 溝通，立足社會交際的關鍵競爭力 108 換位思考：輪流坐在“三把椅子”上看問題 111 剖析對方心理，把自己的主張放在疑問裏 114 請尊重客觀的環境以及對象的心理需求 118 選擇對象容易說齣心裏話的“好場所” 122 麥肯锡模糊原理：拆穿對方心理，打消對方疑慮 126 靈活地運用麵談、郵件和電話 131 第五章運用“邏輯樹分析法”，檢視溝通的邏輯性 溝通的基礎：邏輯思考 136 麥肯锡的強項：“邏輯樹分析法” 140 起因歸謬——溝通專傢也未必是對的 144 利用對方的立場來檢驗自己的邏輯 148 你需要保持客觀的、疑問的邏輯 151 什麼是MECE概念分析：不重復和不遺漏 155 認知偏見是影響邏輯力的“病毒” 159 你是否擁有溝通上的“邏輯漏洞” 163 第六章組建高效的溝通團隊：一個人無法煮沸整個海洋 溝通也離不開“團隊協作” 168 麥肯锡工作法則：擁有團隊精神很重要 173 當溝通變成談判時，高效的團隊大於個人力量 176 溝通團隊要保持暢通無阻的內部交流 180 怎樣成為一名優秀的團隊成員 184 與人閤作，要學會拋開個人情緒 188 製定團隊決策與解決問題 193 第七章快速溝通法：要重視效率，更要重視效能 製造高效率的“二八法則” 198 麥肯锡時間管理的“四象限法則” 202 三秒法則：讓對方被你的開場白吸引 207 首因心理：溝通需要留下第一好印象 211 時間是效率，“擠”時間是一種技巧 215 迴復郵件的速度＝彆人對你的評價 220 快速推理，以最簡潔的方式闡述問題 224 麥肯锡30秒電梯法則：將復雜的錶達簡單化 229 如何戰勝“溝通拖延癥” 234 第八章及時反饋：溝通需要彼此順暢的默契 反饋讓我們告彆兩個互不理解的世界 240 赫洛剋效應：及時反饋，強調溝通動機 244 正反法：溝通過程中要看到人的兩麵性 248 微反應：破譯錶情密碼，看透對方心思 253 溝通和反饋也需要跨越部門的局限 257 演示讓不默契變成瞭好溝通 262 消除溝通中的常見“誤解” 266

精彩書摘

　　第一章

　　開啓溝通曆程，首要任務是界定和解決問題

　　溝通的第一步就是界定溝通重點，找到正確的方嚮，然後根據問題的優先順序，進行有效溝通。隻有這樣纔能夠達到溝通的最終目的，而不會偏離方嚮，被煩瑣的問題所睏擾。

　　界定溝通重點，確定問題的優先級

　　在全球管理谘詢服務行業，麥肯锡公司算是佼佼者，其服務價格也讓其他谘詢公司望塵莫及。究竟是什麼原因使得那些世界知名企業願意為麥肯锡花大價錢呢？其實就在於麥肯锡公司的谘詢顧問能夠一針見血地指齣企業的問題重點所在，從而贏得閤作公司的信賴。

　　每天我們都會遇到各種讓人頭疼的問題，而隻要一說到解決問題，人們的慣性思維就會站齣來說話：“你需要具體的解決方法！”這當然是一種誤導，因為解決問題的正確步驟通常是這樣的：界定問題→分析問題→擬訂方案→對比實施。我們不能跳過最初的步驟而直接尋找到解決方法。這也是最基本的常識。所謂界定問題，就是找到解決問題的最終目標，將問題界定好，就像找到瞭射擊場上的“靶子”一樣，否則隻會南轅北轍，失去正確的方嚮。

　　著名思想傢杜威說過：“一個界定良好的問題，已經將問題解決瞭一半。”這也是麥肯锡的谘詢顧問們所秉持的做事原則之一，他們絕不允許自己的團隊在任務進行一半時纔發現自己偏離瞭問題的重心。而在現實生活與工作中，情況卻比較糟糕——無論個人還是團隊，甚至一個公司，都會被各種問題所睏擾，而真正能夠界定好問題，並且確定好問題優先級的，卻又少之又少。比如最簡單的溝通問題，也會讓不少人心亂如麻，不知道如何下手。

　　溝通是人與人之間最基本的交流方式，隻有通過溝通纔能夠讓人們感情通暢、思想一緻。對於個人而言，溝通能夠傳達自己的思想及意圖，從而得到他人或群體的反饋。而企業就像一颱“大機器”，良好的溝通就像機器中的潤滑劑，能夠讓各部門更加高效運轉。

　　如果我們將溝通看成個人或企業麵臨的巨大問題，那麼我們首先應該做的就是界定溝通的重點在哪裏。因為抓不住重點的溝通，隻會以失敗告終。真正成功的溝通應該讓雙方達成共識，並且解決問題，所以這是一種相互瞭解、相互迴應的行為。那麼，溝通的重點在哪裏呢？

　　錶達：關於錶達，我們不僅要思考錶達的具體內容，還要選擇適宜的錶達方式以及錶達對象的定位，比如公司高層關注的可能是大局觀，是公司的未來發展走嚮，而中層管理人關注的是個人管理範圍內的問題。所以在錶達過程中，要根據不同的對象選擇不同的錶達內容及錶達方式。無論是當麵交流，還是公開場閤的PPT演講，都應該做到邏輯閤理，錶達清晰。

　　傾聽：溝通中的傾聽至關重要，對於接受者來說，傾聽是接受信息的基本途徑；對於傳達者來說，傾聽能夠更好地瞭解對方的需求，從而找齣關鍵問題所在。而且，認真的傾聽態度還能夠激發對方的說話欲望，讓對方更加信任自己。

　　反饋：假如在錶達和傾聽之後沒有進行積極有效的反饋，就會齣現“隻溝不通”的情況。這樣的事情也常有發生，比如反饋不夠積極、以反駁代替反饋等。有的客戶可能隻會告訴你方案不好，可是又不說具體不好在哪裏，這就是需要剋服的反饋障礙。

　　以上三點是我們界定的溝通重點，也是溝通的主體方嚮。當然，溝通中還有一些細枝末節的東西需要我們去注意，比如溝通的情緒、肢體動作及語言藝術等，隻不過它們沒有被列在重點中，也不會影響到溝通的主體方嚮。

　　阿爾伯特愛因斯坦說：“如果我有一個小時來拯救地球，我會用59分鍾界定問題，然後用一分鍾解決它。”可見，在問題解決之前最重要的就是界定問題瞭。如果能夠找到解決問題的主體方嚮，還用擔心自己的努力會白費掉嗎？

　　美國廣告業界有一位十分齣色的策劃人，他的創意極新，總能夠將爆發的靈感融入自己的廣告方案中，因此倍受公司的重視，前景一片光明。

　　可是有一段時間，他提交的廣告方案總是缺乏創意，甚至顯得平庸呆闆，為此上司開始對他産生不滿的情緒，直到雙方鬧得不可開交。他感到壓力巨大，想要離開公司另謀齣路。

　　他將自己的資料送給獵頭公司，希望能夠找到一份更閤適自己的工作。可是，他的老婆在瞭解事情的始末之後卻說：“不行，這個問題的界定不太正確，因為解決問題的根本是你與上司分開，並不是非要讓你走，而是讓上司走！”

　　他恍然大悟，決定將解決問題的方式顛倒過來。他和老婆又為上司準備瞭一份資料，送到瞭獵頭公司。沒過幾天，上司就接到瞭其他廣告公司的電話，正好上司也厭倦瞭當前的工作狀態，便毅然跳槽到其他廣告公司瞭。

　　上司問獵頭公司的人：“你們怎麼會有我的資料啊？”這纔得知為自己創造好機遇的人，居然是自己的下屬，那個被自己說得一文不值的廣告策劃人。上司覺得內疚，便嚮原公司推薦瞭那位廣告策劃人，並且用瞭許多誇贊之詞。

　　就這樣，那位廣告策劃人沒有離開公司，而且解決瞭與上司的矛盾。這一切都歸功於他老婆的指點——重新界定瞭問題，找到瞭解決問題的主體方嚮。

　　很多人在開始行動之前都沒有把問題界定清楚，結果發現自己好像解決瞭問題，可是原來的問題依舊存在。麥肯锡公司顧問保羅弗裏嘉指齣，通過界定問題以及優先排序，任何項目做起來都會效率加倍，並且取得事半功倍的效果。界定好問題便有瞭主體方嚮，可是問題可能不止一個，問題的重點也可能不是唯一的，這時候就需要我們對問題進行優先排序，即確定問題的優先級。

　　管理學大師彼得德魯剋在自己的著作《卓有成效的管理者》中提齣瞭一種取得成效的有效方法，那就是將重點問題放在前麵解決。彼得德魯剋說，隻有確定瞭問題的優先級，纔能夠集中精力去解決那些重要的問題，而讓自己從煩瑣的小問題中解脫齣來。

　　效率專傢艾維利曾經接待瞭美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普先生。當時的舒瓦普認為公司的管理還存在漏洞，便嚮艾維利請教提高公司效率的方法。

　　艾維利從書桌上拿齣一張白紙遞給舒瓦普，微笑著說：“其實很簡單，你可以試著把每天要完成的事情都寫在白紙上，然後按照工作重要性編上號碼，從1號任務開始做，專注直到完成，然後做2號和3號，以此類推……這樣，你就會將最重要的事情都做好，並且提高瞭自己的工作效率。”

　　舒瓦普這樣去做瞭，果然取得瞭很好的效果。由於公司的生産效率不斷提高，他所經營的小鋼鐵廠也在五年後成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。

　　麥肯锡的管理谘詢顧問們指齣：根據每個人的做事習慣，我們完全可以將麵臨的所有問題，按照重要與不重要、緊迫與不緊迫，分成四個類彆，它們從輕到重、從緩到急，分彆是：重要且緊迫的問題、重要但不緊迫的問題、不重要但很緊迫的問題、不重要也不緊迫的問題。那麼，我們應該如何具體去確定這些問題的優先級呢？

　　1.重要且緊迫的問題：主要包括一些影響到大局的突發問題，還有一些時限緊迫的重要問題，這類問題必須馬上處理好。

　　2.重要但不緊迫的問題：主要包括一些時限不緊急，你手頭上正在處理，並且會影響到未來工作的重要問題，這類問題必須好好規劃。

　　3.不重要但很緊迫的問題：主要包括一些經常發生，但是時限緊迫的問題，這類問題我們可以集中精力快速處理。

　　4.不重要也不緊迫的問題：主要包括不影響大局的煩瑣小問題，這類問題可以有空再處理。

　　這裏還需要注意一點，那就是在確定問題優先級的時候，不要將緊急的小問題誤認為是“重要問題”，否則隻會被緊急的小問題所睏擾，而導緻重要的問題被延誤。隻有真正將“急事”和“要事”分清楚，並且在工作中堅持“要事為先”的原則，就能夠事半功倍。

　　“發現問題”是一種能力：麥肯锡的四點原則

　　溝通是為瞭解決問題，讓人們達成一定的共識，生活及工作中的許多問題都源於缺少溝通。如果在人際交往中，甚至在公司內部都“沒有問題”，那麼就沒有瞭溝通的必要性。

　　麥肯锡公司認為，一位溝通高手必然是解決問題的專傢，而能夠解決好問題、能夠轉化所有危機的人，必然是那些能夠在彆人毫無察覺時及時發現問題的人。所以，“發現問題”也是一種能力，正如麥肯锡公司的高級顧問高杉尚孝所說：“解決問題的原點在於發現問題的存在。換句話來說，就是發現期待的狀況與現實的狀況之間的落差。”

　　當我們被每天的例行公事所纏繞時，其實很難發現問題的存在。隻有當落差顯而易見的時候，人們纔會有所察覺，可是問題已經演變到無法收拾的階段，一切解決方法都會力不從心。因此，我們要讓自己具備一定的預見性，最好能夠在初期階段、事態並未惡化之前就發現問題的存在。

　　中國大酒店成立之初，也在管理上齣現過很多問題。

　　有一次，一位外籍主管到客房檢查服務員的工作，發現擺放在桌子上的茶杯沒有按照酒店的規定將印有“中國大酒店”商標的那一側朝嚮房門，於是，外籍主管在眾人麵前狠狠地批評瞭那位服務員，並要求其他服務員必須注重這一問題。

　　受到批評的服務員覺得特彆委屈，便和外籍主管頂撞起來。

　　外籍主管更生氣瞭，他可不認為擺錯杯子是一個小問題，而是關係到整個酒店的服務質量及品牌形象。他十分氣惱地和服務員爭論，在酒店員工間掀起瞭一場軒然大波。

　　最後，酒店經理站瞭齣來，明確地指齣服務員及外籍主管兩個人身上的問題。

　　經理對外籍主管說：“你能夠發現管理上存在的問題，這是值得肯定的，可是忽略瞭自身存在的問題，這需要反省的。第一，你的管理方法存在問題，由於中西方文化上的差異，所以在中國管理者應該對員工的失誤循循善誘，而不是當眾進行尖刻的批評；第二，在爭執過程中引來瞭眾多顧客的圍觀，這同樣有損酒店形象。”

　　外籍主管默默地點頭，開始反省自身存在的問題，然後主動嚮服務員道歉。在之後的工作中，他更加重視管理中的差異性問題，因此工作進展越來越順利。

　　經理對那位服務員說：“擺錯茶杯確實是一個問題，你沒有及時發現問題，也沒有認識到問題的重要性，也是不對的。而與主管爭執，給酒店形象造成惡劣的影響，這就是大問題。”

　　那位服務員也知道，是自己的疏忽導緻瞭問題的齣現，無論問題的大小，都是工作不盡職的體現。所以她更加認識到服務質量的重要性，在以後的工作中更加及時發現和解決這些問題，讓個人的工作能力得到瞭質的提升。

　　可見，無論是優秀的管理者，還是最普通的服務人員，都必須在工作中及時發現問題，纔能夠讓自己得到成長與提升。有問題也並不可怕，可怕的是沒有發現問題的意識，或者在發現問題之後選擇逃避。你必須明白，溝通並不是一件睏難的事情，隻要你用敏銳的眼睛去捕捉周圍的信息，去發現問題，就能夠讓問題得到順利解決。

　　麥肯锡公司的管理谘詢顧問們都很重視主動去發現問題，他們研究瞭眾多的案例，在實踐過程中總結齣瞭發現問題的四點原則：

　　原則一：發現問題是解決問題的原點

　　發現問題就是發現期望狀況與現實狀況之間齣現的落差。如果個人或企業都忙碌於煩瑣的小事，可能不會有閑餘的時間及精力去發現問題，可是當期待與現實之間的落差越來越明顯時，問題就會漸漸顯露齣來瞭。這時候如果沒有采取相應的解決措施，問題就會更加嚴重。

　　麥肯锡的管理谘詢專傢指齣，最好能夠在期待狀況與現實狀況齣現落差之初，就發現問題的存在，並且采取積極有效的解決措施，這樣能夠更好地防止問題發展或惡化。

　　原則二：問題必須靠自己找齣來

　　很多人可能會認為，“問題”通常是由彆人提齣來的，而不是自己，比如在學生時代，我們的“問題”是老師提齣來的，那些優秀的學生就是能夠針對老師所提齣的問題，有效率地提齣正確解答的學生。可是在現實交往中，溝通對象卻很少會像老師那樣直接提齣問題來，這就需要我們自己去尋找。

　　美國前總統喬治布什畢業於哈佛商學院，他一嚮重視工作中發現問題的能力。

　　在一次記者會上，有記者嚮他提齣瞭辛辣的問題：“聽說哈佛商學院的畢業生在進入社會之後，都缺少實際行動能力，直到有人給他們個案研究為止。請問這是真的嗎？”

　　喬治布什不動聲色地迴答說：“現在我可以很主動地告訴你，哈佛商學院最齣名的地方就是課程都以個案研究的方式進行，也就是說，在教授提齣問題、給齣個案之前，學生是無法預習的，教師也無法上課的。可是，這並不代錶學生在接收到問題之前不會采取任何行動。至少我在上學時知道主動去預測，並且通過多種途徑去獲取研究個案的信息。”

　　記者有意諷刺哈佛商學院的被動學習態度，卻沒有在喬治布什這裏占到便宜。

　　事實上，哈佛商學院也在不斷進行教育改革，早已摒棄被動的個案教學，而更加重視激發學生主動積極地發現問題，為之思考齣解決方案。無論如何，被動的態度都是不可取的，解決問題的齣發點就應該積極主動地發現問題。

　　溝通中積極主動地發現問題，並且在第一時間解決問題，纔是獲得溝通成功的關鍵。這一原則不僅適用於溝通，而且是個人及企業尋求發展的鐵律。

　　原則三：“能解決”的問題都在自己的權限之內

　　溝通應該從大格局入手，而不是去挖掘細枝末節的東西，也就是以大局觀為重。換句話來說，我們不能被一葉障目，還應該看到整棵樹，甚至整片森林。

　　從“解決問題”的觀點來看，這種把握整體狀況的角度也十分重要。隻不過我們需要注意一點，那就是對於自己權限之外的問題，自己是無法解決的。

　　比如業務員A主要負責首爾地區的銷售工作，即使他發現瞭“公司的最大問題是由於歐洲的銷售渠道過於薄弱”這個問題，也沒有太大的意義。因為“解決問題”的觀點告訴我們，業務員A隻能夠處理好自己職責範圍內的問題。歐洲的銷售狀況與公司期待的狀況發生落差，對於公司來說或許是一個重大的問題，可是歐洲的銷售渠道並不屬於業務員A的權限範圍，所以他不僅無法解決問題，反而會成為紙上談兵。

　　所以，溝通的大局觀也應該建立在自己的權限範圍內，要以當事者的身份去發現問題。

　　原則四：經常問自己六個問題，有助於發現問題

　　麥肯锡的高級谘詢顧問們根據公司多年積纍的經驗，總結齣六個發現問題的技巧，幫助人們更好地發現問題。經常問自己以下六個問題，將有效提高自己發現問題的能力。

　　1.我所期待的與現實狀況是否存在落差？

　　2.現狀有發生變化嗎？正嚮哪個方嚮發展呢？

　　3.是否覺得個人或組織內部在某個方麵進展得不夠順利？

　　4.處理完問題後仍然沒有達到理想的標準嗎？

　　5.哪些情況並不是自己最初預想的狀態？

　　6.如果冷處理當前的不良狀況，是否會危及未來的發展？

　　如果你能夠認真迴答以上六個問題，將有助於你時常保持敏感的狀態以便發現問題，避免溝通中存在“隱藏問題”。

　　解決方法要以事實為根據，而不是憑空想象

　　在溝通過程中，我們必須尊重客觀事實，而不是憑空想象，以自己的經驗去做齣判斷、去解決問題。尊重事實也是麥肯锡所堅持的理念。

　　當我們以自身的經驗做齣判斷時，總會下意識地認為那一定是正確的，或者極大可能是正確的，因此在製定解決問題的方案時，便會努力讓事實去適應自己的判斷——很多人隻相信自己的經驗，甚至會為瞭自己的正確性，而不斷修剪事實的枝杈。其實，自身的經驗也並不一定可靠，它建立在有限的認知之上，根本無法和客觀事實相提並論。

　　德國某谘詢公司的顧問卡魯斯接手瞭一個新的項目，顧主是一傢跨國保險公司。卡魯斯認為該公司的最主要問題就是沒有消除用戶索賠的遺漏。於是，他讓自己的助手去調查近幾年內到底有多少人沒有嚮該公司索賠火險。

　　卡魯斯的助手纔剛到公司不久，對於整件事並沒有經驗性的預判，而隻具有新手的工作熱情。他花瞭好幾天的時間去查閱那傢保險公司的火險資料，可是並沒有發現任何遺漏，這和卡魯斯的判斷完全相反。

　　當助手將現實情況匯報給卡魯斯時，他卻沒有半點懷疑自己的判斷，反而認為是查找資料的範圍齣瞭問題。於是，他讓助手繼續查閱資料，將範圍擴大到運輸險及交通險方麵。這無疑是一項無比繁重的任務，好在助手盡職盡責，不過在好幾天的努力搜查中，助手仍然沒有發現任何遺漏。

　　卡魯斯開始感到頹喪，因為事實與自己的判斷有所齣入，好像自己積纍多年的經驗突然變得毫無用處。可是，他並沒有做齣改變，隻是一味地質問助手：“為什麼還沒有找到遺漏呢？”