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[日] 堀之内克彦著，程雨枫译

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团队管理
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手册

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出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787550295469

版次：1

商品编码：12180038

包装：平装

开本：32开

出版时间：2017-05-01

用纸：胶版纸

页数：208

字数：109000

具体描述

编辑推荐

　　创新时代，小团队已经成为必然趋势
　　阿里巴巴力促组织变得更小更灵活，贝佐斯也创造两个披萨原则：“如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。”
　　日本企业改革、人事咨询专家20年咨询经验集大成之作
　　堀之内克彦先生在多年的人事咨询工作中发现，小团队非常考验主管的用人能力。本书凝聚了作者从业二十余年的丰富经验和独特洞见，帮助新晋管理者顺利实现角色转变。
　　专为零基础管理者和中层管理者量身打造
　　初次当主管的人，下属一般不会超过10个人。本书针对小团队主管常遇到的各种难题，提供了详细具体的全面指导。
　　写给奋斗在第一线的主管们的实用指南
　　无论是总经理下令让销售翻番，还是下属抱怨工资太少，主管都可以参照本书精准周到的用人法则，秒速告别“夹板气”。
　　通过四行日记、性格分析等管理工具，实现小团队的大作为
　　性格迥异的下属，需要不同的方法来激发动力或者缓解压力。侦查员、开路人和协调员，多种人才搭配组合，才能充分发挥出团队的优势。

内容简介

　　总经理下令让销售翻番，怎样传达才能立竿见影？下属总是抱怨工资少，主管能够为他做些什么？团队的销售任务，主管和下属应该怎样分配？主管需要刻意讨好下属吗？下属的失误需要主管负责吗？下属的不满比山高、下属工作没干劲儿、下属想要自立门户……
　　堀之内克彦先生从事企业人事咨询工作二十余年，在解决用人问题方面积累了丰富的经验。针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮助主管让下属人尽其才的强大理论武器。
　　如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，或者你正因为担心以上情况而对是否要担任主管一职顾虑重重，本书将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮的成绩单！

作者简介

　　堀之内克彦，1956年生于东京。庆应义塾大学法学部毕业后，曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所及MK人事咨询公司并担任总裁。
　　堀之内先生长期从事企业人事制度改革以及企业风气改革的相关咨询工作，他独创的“ACTENCY”项目汇集了从业20年来的丰富经验，能够有效改善员工行为，受到客户公司的一致好评。最近，除了开展面对管理者的企业内部培训之外，堀之内先生还致力于能够帮助年轻人实现梦想的工作。
　　主要著作有《企业风气改革手册》《写给经营者的绩效主义改革的正确推行方法》《我在本田和索尼学到的》《薪酬制度的制定与实行》《社长，人事考核咱们这样做》等。
　　程雨枫，毕业于中国人民大学日语专业，后于九州大学取得社会学硕士学位。译有《宠物犬问题行为处方手册》《今森光彦的昆虫世界》《日常生活中的思维导图》等图书。

精彩书摘

　　第1章主管的职责是什么
　　主管：通过下属实现经营者的目标的人
　　◆明确自己的职责
　　何谓主管？
　　首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义模棱两可，每个人对主管的理解各有不同，大家就会不知道自己应该做些什么。
　　在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
　　请看右页这幅图。
　　纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。
　　其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。
　　与劳心费神的工作内容更多的“实现经营者的目标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付出。
　　“完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。
　　◆“让下属做”，才能算主管
　　“实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想或愿景。
　　“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。
　　而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管的典型代表。
　　在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目标”。
　　本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。
　　不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一件容易的事，但绝对是一项值得掌握的技术。
　　认清自己的“职责”
　　◆主管负责的业务工作越来越多
　　我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能一概而论。
　　例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
　　不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
　　随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越来越大，最近主管负担的业务工作有日益增加的趋势。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级管理者中尤为显著。
　　◆管理津贴，为“管理”而付
　　现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这张图。
　　位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。
　　为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同方针，需要根部门和岗位的性质，或者根据主管自身的性格和能力特点的不同来做具体判断。
　　而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。
　　为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的定位。
　　也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。
　　不过话说回来，主管的本职工作依然是图中的右上角的部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”。
　　这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的。
　　如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。
　　即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
　　做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。
　　道不同，不相为谋
　　◆你能认同经营者的价值观吗
　　我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
　　这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。主管必须充分理解“经营者的价值观”。
　　尤其是中小企业，在很多情况下，“经营者的目标”就等于“公司的经营理念和方针”。如果经营者的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在经营的理念和方针上也会产生分歧。这样一来，主管就无法为公司做出贡献。
　　如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。
　　不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱）随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司的背叛也言不为过。
　　这样的人，无论是为了公司，还是为了自己，都应该马上辞职离开。之后，或者寻找一家符合自己的价值观的公司，或者干脆自己来创业。
　　◆价值观优先于业绩
　　只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们常犯的一个错误。即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬嘉奖。
　　请看右页这幅图。
　　对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好的员工是最理想的。反之，经营者最不喜欢的，是价值观与自己不合、业绩又不好的人，这样的员工对公司没有任何价值。想必大家对这两点没有任何异议。
　　问题在于，如何评价业绩不好但价值观一致的员工和价值观不合但业绩好的员工。假设员工A属于前者，员工B属于后者。出于某些原因，现在不得不辞退其中一人。这时，你会留下谁呢？
　　大多数经营者都会选择留下员工B。遇到有才干又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的人留在身边。
　　然而，成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。
　　相比之下，员工A虽然目前没有做出成绩，但他因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才干。
　　摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力。
　　对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值观才是取得成功的关键。
　　对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如此重要的一个问题。
　　……

前言/序言

　　大学毕业之后，我曾先后在本田技术工业公司和索尼公司就职，从事过人力资源、劳务、市场营销、经营管理等工作。1991年，我以社会保险劳务师的身份自立门户，创办了
　　一家人力资源咨询公司。
　　创业以来，我接手处理了很多与中小企业和中坚企业的人事、劳务相关的业务。从这个意义上讲,我称得上对大企业及中小、中坚企业的人事、劳务问题都曾经有过深入的接触。
　　从过去供职于大企业到如今独立创业的这些年里，我结识了许多管理者和经营者，倾听过他们的种种烦恼，也帮助他们解决了各种困难。
　　从这些经历中，我发现了一个现象：不会用人的管理者和中小企业经营者实在是太多了。甚至一些当了多年管理者或者经营者的人也会为此感到困惑，他们经常会问自己或者
　　问别人以下这些问题：
　　“我应该怎样用人？”
　　“如何提高下属的工作热情？”
　　“我现在到底是不是一名合格的管理者（经营者）？”
　　就连从事多年管理工作的人都想不明白这些问题，新晋主管和小型企业的负责人自然更会为如何用人而苦恼。
　　我的另一个发现是，要领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。
　　无论大企业还是中小、中坚企业都有这个现象。当一名主管要领导三五十名下属时，基层员工和这名主管之间必然会存在中层主管。
　　这些中层主管的任务是在业务最前线带领团队前进,而他们就是最为用人费尽心思的人。
　　本书正是为了这些奋斗在第一线的主管们写的。
　　首先,第1章明确了主管应尽的职责。
　　第2章列举了主管的具体工作内容，着重对制定计划、目标管理和员工评价这三个方面进行说明。
　　第3章和第4章分别介绍了如何提高下属的工作热情，以及如何成为一名善于培养下属的主管。
　　最后，第5章简单说明了如何运用FFS理论（性格分析与组织人员编排法）了解每名下属适合做什么工作，以及如何据此分派工作。
　　本书内容主要针对企业内直接下属在10人以下的管理人员编写而成。这里所说的“直接下属在10人以下的管理人员”，在实际工作中应该相当于大企业的项目团队管理者或者中小企业的部长、课长们。
　　此外，在如何用人和如何提高员工干劲等问题上感到困惑的小公司的负责人，也能够从本书中获得行之有效的技巧和灵感。
　　通过阅读本书，主管们可以领悟到自己在用人上的不足之处，找出最大限度激发下属潜力并提高团队业绩的方法。
　　衷心希望本书能够成为所有小团队主管的用人宝典。
　　堀之内克彦

《轻巧协作：10人以下小团队高效运转指南》前言在瞬息万变的商业环境中，敏捷、高效、灵活的小团队已成为组织创新的重要驱动力。当团队规模精简至十人以下，其独特的优势——沟通的直接性、决策的迅速性、以及成员间的紧密协作——得以充分释放。然而，小团队的成功并非理所当然，它同样需要精心的规划、得当的管理和持续的优化。这本《轻巧协作：10人以下小团队高效运转指南》正是为所有渴望打造卓越小团队的领导者和成员量身打造。它并非一本冰冷的理论堆砌，而是融合了大量实践经验、真实案例和可操作性极强的工具，旨在帮助您系统性地解决小团队在成长过程中可能遇到的各种挑战，从零基础搭建高效协作模式，到应对瓶颈、激发潜能，最终实现团队的持续成功。第一章：理解小团队的基因——力量与挑战并存一个小团队，其核心竞争力往往在于成员之间的深度连接和快速响应能力。在本章中，我们将深入剖析小团队的独特“基因”：扁平化的沟通网络：与大型组织层层汇报的模式不同，小团队沟通路径短，信息传递失真率低。这使得问题能够被迅速发现，解决方案能够快速落地。我们将探讨如何最大化这种优势，建立透明、开放的沟通氛围。高度的灵活性与适应性：市场变化是常态，小团队能够快速调整方向、改变策略，甚至迅速重组资源以应对突发状况。我们将分析如何培养这种敏锐的嗅觉和快速响应机制。成员的深度参与感与责任感：在小团队中，每个人都能清晰地看到自己的贡献如何影响整体结果，这极大地增强了成员的归属感和主人翁意识。我们将讨论如何通过有效的激励和授权，进一步激发这种内在驱动力。潜在的“瓶颈”风险：尽管沟通高效，但一旦某个关键成员出现问题（如生病、离职），整个团队的运作可能受到严重影响。我们将审视这种风险，并提出应对策略，如知识共享、技能互补等。角色模糊与精力分散：小团队成员往往需要身兼数职，这可能导致角色定位不清，精力分散，甚至产生冲突。本章将指导您如何明晰角色职责，并合理分配工作负荷。决策过快带来的潜在失误：快速决策是优势，但也可能因为信息不全或讨论不足而埋下隐患。我们将探讨如何在速度与审慎之间找到平衡点，确保决策的质量。第二章：奠定基石——构建清晰的团队架构与目标没有清晰的方向，再小的团队也可能迷失。本章将聚焦于如何为团队打下坚实的基础：明确的团队使命与愿景：为什么存在？要走向何方？清晰的使命和愿景是团队凝聚力的核心。我们将提供工具和方法，帮助您提炼出引人入胜的团队使命，并将其转化为可执行的愿景。 SMART原则的目标设定：目标设定是团队行动的指南针。我们将详细讲解如何运用SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）为团队设定清晰、可衡量的短期及长期目标，并强调目标与公司整体战略的对齐。角色的界定与职责划分：即使在小团队，明确的角色分工也能提高效率，避免混乱。我们将指导您如何根据团队目标和成员特长，界定核心角色，并分配具体职责。这并非僵化的岗位划分，而是强调“谁负责做什么”的清晰界限。建立高效的决策流程：即使是简单的决策，也需要有章可循。本章将介绍不同类型的决策场景，以及适合小团队的决策模型，如共识决策、多数表决、以及授权决策等，并强调如何确保决策的透明度和可追溯性。权力与责任的平衡：授权是激发成员潜能的关键，但必须与清晰的责任挂钩。我们将讨论如何在小团队中有效授权，同时确保成员对结果负责。第三章：高效沟通的艺术——让信息畅通无阻沟通是小团队的生命线。本章将深入探讨如何在小团队中打造高效、透明的沟通体系：选择最合适的沟通渠道：面对面交流、即时通讯工具、邮件、视频会议，每种渠道都有其适用场景。我们将分析不同沟通渠道的优劣，并指导您根据沟通内容和紧急程度选择最有效的工具。建立定期的信息同步机制：每日站会、每周例会、月度复盘，这些看似简单的会议，却是信息共享、问题暴露和进度同步的重要平台。我们将提供不同类型会议的组织模板和要点，以及如何使会议更具成效。积极倾听与有效反馈：沟通并非单向输出，更重要的是倾听和理解。本章将教授积极倾听的技巧，以及如何给予建设性的反馈，帮助团队成员互相学习、共同成长。解决冲突的智慧：即使是紧密的团队，也难免产生分歧。我们将提供处理团队冲突的有效方法，强调以开放、尊重的方式解决问题，将冲突转化为团队改进的契机。跨部门与外部沟通的策略：小团队并非孤立存在，与公司其他部门及外部合作伙伴的有效沟通至关重要。我们将探讨如何代表团队进行清晰、专业的对外沟通。第四章：激发潜能——打造高绩效的协作氛围优秀的小团队，不仅能够完成任务，更能持续创造卓越。本章将聚焦于如何激发团队的内在动力和协作效能：建立信任为核心的团队文化：信任是所有高效协作的基石。我们将探讨如何通过一系列实践，在团队中建立深厚的信任感，让成员敢于表达、敢于试错。认可与激励机制的设计：成员的努力应得到应有的认可。本章将分享多种针对小团队特点的非物质及物质激励方式，强调公平、及时和个性化的激励原则。知识共享与技能提升：在小团队中，每个人都是宝贵的知识库。我们将引导您建立有效的知识分享机制，鼓励成员互相学习、传授经验，形成团队整体能力的提升。持续改进的流程：团队的成长是一个动态过程。本章将介绍敏捷回顾（Retrospective）等方法，帮助团队定期反思、发现问题、并制定改进计划，实现持续优化。授权与赋能：给予成员足够的自主权和支持，能够极大地激发其创造力和责任感。我们将讨论如何在小团队中进行有效的授权，并提供必要的支持，使其能够独立承担责任。庆祝成功，总结经验：团队的每一次进步都值得庆祝，每一次失败都是学习的机会。本章将强调如何通过仪式感和复盘，强化团队的正向循环。第五章：应对挑战——小团队的成长烦恼与解决方案在团队发展的过程中，难免会遇到各种预料之外的挑战。本章将聚焦于如何识别并解决这些棘手的问题：成员倦怠与低落：如何识别团队成员的倦怠迹象，并采取措施重燃工作热情？关键人才流失：当核心成员离开时，如何迅速填补空缺，并最大程度地降低对团队运作的影响？沟通瓶颈的突破：即使在小团队，也可能出现沟通壁垒。如何识别并打破这些障碍？工作负荷的合理分配：如何在保证效率的同时，避免少数成员过度劳累，或部分成员被边缘化？应对外部压力与变化：当公司战略调整或市场出现突发状况时，小团队如何保持稳定并快速适应？新成员的融入：如何帮助新加入的成员快速理解团队文化、融入团队并发挥作用？跨部门协作的摩擦：如何有效处理与其他部门因目标不一致或信息不对称而产生的摩擦？结语《轻巧协作：10人以下小团队高效运转指南》不仅仅是一本书，它更是一位经验丰富的伙伴，陪伴您踏上打造卓越小团队的旅程。我们相信，通过理解小团队的独特优势，建立清晰的架构与目标，掌握高效的沟通技巧，持续激发成员潜能，并灵活应对各种挑战，您将能够构建一个充满活力、高效协作、并能持续创造价值的优秀小团队。愿这本书为您提供源源不断的灵感与实用的工具，帮助您的团队在任何环境下都能乘风破浪，取得辉煌的成就。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

我一直对那些能够“四两拨千斤”的管理者深感佩服，尤其是在小规模的团队中，人力资源本身就是最宝贵的财富，如何最大化地利用好这笔财富，就显得尤为重要。这本书的题目给我一种“麻雀虽小，五脏俱全”的感觉，似乎能够解答很多我一直在思考的问题。我希望书中能有一些关于如何在一个小团队里，建立起一套有效的反馈机制的讲解。在人少的情况下，每一次的沟通和反馈都至关重要，如何确保这些反馈能够真正起到改进工作、提升效率的作用，而不是流于形式？我也很好奇，书中是否会涉及一些关于如何在高压环境下，维持小团队稳定性的策略。毕竟，小团队往往意味着更高的责任感和更直接的压力，如何在这种情况下，让团队成员保持积极性和韧性，是每个管理者都面临的挑战。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，管理从来都不是一成不变的，尤其是在人员编制相对灵活、组织结构扁平化的小团队里。这本书的出现，恰好填补了我一直以来在实际操作中遇到的某些困惑。比如，如何在一个只有三五人的团队里，既要保证工作的顺利推进，又要让每个人都感到被重视，而不是感觉自己只是螺丝钉？我希望这本书能够深入剖析小团队的独特性，而不是简单套用大公司的管理模式。它是否会提供一些关于如何在小团队中建立信任机制的实用建议？例如，团队成员之间如何建立起高度的默契和互信，从而减少不必要的监督，将更多精力投入到工作本身？此外，我也很关心书中对于领导者在小团队中角色的界定。是做一个发号施令者，还是更像一个教练、一个引导者？如何通过自身的榜样作用，去影响和带动整个团队？这些细节上的探讨，往往决定了一个小团队能否真正形成强大的战斗力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题让我非常好奇，因为我一直对那些能在有限资源下发挥最大效能的团队运作方式很感兴趣。尤其是在创业初期，或者一些项目组，人数不多但责任重大，如何高效地分配任务，激发每个成员的潜力，同时又能保持团队的凝聚力，这绝对是一个需要技巧和智慧的课题。我期待这本书能提供一些具体的、可操作的策略，而不是空泛的理论。例如，它是否会探讨在小团队中如何建立清晰的沟通渠道，避免信息不对称导致的误解和低效？是否会分享一些如何识别和培养团队成员的优势，并根据这些优势进行任务分配的方法？更进一步，书中是否会涉及如何处理小团队中可能出现的个人冲突，以及如何在压力之下保持团队的士气和积极性？我希望这本书能够像一本“秘籍”一样，为我打开一扇通往更高效小团队管理之门，让我能从中汲取宝贵的经验，运用到实际工作中，让我的团队在人数不多但能力超群的道路上越走越远。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我手里已经有不少关于团队管理的书籍了，但很多都偏向于宏观层面，讲的是一些大而全的理论，真正落地到具体操作层面的时候，总感觉少了点什么。这本书的标题“10人以下小团队管理手册”，就显得非常接地气，直指痛点。我非常期待它能提供一些真正属于“小团队”的独特方法论。例如，在人员构成相对简单的情况下，如何更有效地进行目标设定？是不是有不同于大型团队的KPI考核方式？在资源的分配上，小团队是不是需要更灵活、更敏捷的策略？我特别想知道，这本书是否会探讨如何在小团队中激发创新思维？毕竟，小团队的优势在于其快速响应和试错能力，如何将这一点发挥到极致，让每一个想法都能得到充分的讨论和尝试，这是一个非常吸引我的地方。如果这本书能在这方面提供一些创新性的解决方案，那我一定会把它奉为圭臬。

评分☆☆☆☆☆

非常不错的一本书，值得一看。

评分☆☆☆☆☆

收到，但未看，京东物流一级棒

评分☆☆☆☆☆

618促销，买书很划算，基本上三折，买了挺多慢慢看吧，京东物流就是快。

评分☆☆☆☆☆

很好！很不错！好东西大家分享！希望你也喜欢！

评分☆☆☆☆☆

非常好的书，可以好好看。

评分☆☆☆☆☆

速度快，还不错！