战略罗盘 新时代下持续增长的战略逻辑 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508684628

商品编码：25379373646

品牌：中信出版（Citic Press）

出版时间：2016-01-01

新时代下的全新战略应用指南。为企业提供持续增长的解决方案。

“战略罗盘模型”，全面提升战略洞察力和战略执行力。

田宇（中信产业投资基金总裁）、丁当（平安人寿董事长）、曾光安（柳工集团董事长）、陈玮（滴滴出行高级副总裁）、吴志雄（帝王股份创始人）作序。

中信、平安、腾讯、柳工、洋河、滴滴等企业高管推荐的战略方法论。

书名：战略罗盘：新时代下持续增长的战略逻辑

定价：58.00元

作者：王成

出版社：中信出版集团

出版日期：2018-01

页码：273

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787508684628

· 新时代下的全新战略应用指南。结合当下中国的战略应用环境，提供企业持续增长的解决方案。

· 战略罗盘模型。为中国企业量身定制，融合中西方经典战略理论和实践。

· 丰富的实践案例。结合10年咨询案例，凯洛格公司为不同行业、不同阶段的上百家中国企业制定了合适的战略价值观和方法论，包括中信、平安、腾讯、柳工、洋河、滴滴等。

· 田宇(中信产业基金总裁)、丁当（平安人寿董事长）、曾光安(柳工集团董事长)、帝王股份创始人（吴志雄）、陈玮（滴滴出行高级副总裁）倾情作序。

企业经营正面临着一个“新时代”： 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业……

很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。

新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*领，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。

· 规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识· 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。

· 定位视角：好战略还是坏战略· 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。

· 能力视角：实战略还是虚战略· 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。

· 学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去*抗战略惰性和组织惰性。

很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的*导者。

本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。

推荐序 九字国策定江山

站在高远处

战略是企业家的灵魂

有能力定义未来，才能竞争

战略是生死大计

前  言  郑观应 100 年前的洞察：中国凭什么追赶美国？

导  言  穿越未来的战略罗盘

有战略：用一句话说清企业战略

好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？

实战略：你的战略“虚”不“虚”？

快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？

本书框架：战略罗盘的四大视角

马化腾和宁高宁的战略罗盘

第*模块 规划视角： 将战略意图转化为战略地图

第1章 由外及内的战略思维

走出死亡之谷：腾讯的战略转折点

有效的战略产生于严谨的思维中

“由外及内”还是“由内及外”？

战略“第*性原理”是什么？

智能互联网时代：生态圈中的顾客节点

第2章 明确你的战略意图

从“柱形思维”升级到“饼形思维”

从终局看布局，以未来推导现在

唤起水手们对辽阔大海的渴望

战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力

从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”

第3章 绘制富有逻辑的战略地图

何为“没战略”？

一定要让员工相信战略

员工不相信战略的背后是没有战略逻辑

用战略地图讲好战略故事

腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑

第*模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势

第4章  与众不同的战略定位

“有战略”不等于“好战略”

“做得不同”还是“做得更好”？

模仿是战略的大敌：联想战略大漂移

战略定位：在哪竞争？

战略定位：如何取胜？

*好的定位是首位

挑战者和*先者之间的*抗秘诀

第5章  洞察产业生态的当下结构和未来演进

在什么赛道上赛跑 / 063

塑造战略的五大力量 / 065

以产业思维进行战略取舍 / 068

坏行业中的好战略，好行业中的坏战略 / 070

好战略的标准：外部一致性 / 072

行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧 / 075

加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行 / 077

认知升级：从产业思维到生态思维 / 080

降维打击的“新物种” / 082

第6章  新竞争优势：从战略控制点到生态优势

通过运营一致性构造竞争优势 / 085

盲目对标是对战略的*大伤害 / 087

逆转：以弱胜强的内在逻辑 / 090

平台战略：将价值链变成价值网 / 092

生态优势：从战略控制点迈向生态圈 / 094

实现指数型增长的“杠杆资产” / 097

第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力

第7章  跨越战略和实施间的鸿沟

董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” / 103

让资源配置和战略保持高度一致 / 106

公司的战略重点不是经理人的经营重点 / 108

旧组织无法执行新战略 / 112

第8章  发育企业的核心竞争力

本田战略vs哈雷战略

先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长 / 117

从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？ / 120

区分资源、能力和核心竞争力 / 123

关于核心竞争力的三大测试 / 125

成为超*竞争者：力出一孔和阈值效应 / 128

第9章   战略地图、能力地图和人才地图

能力地图：基于开放能力的腾讯转型 / 131

绘制能力地图的三大要素 / 133

如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 / 136

从能力地图到人才地图 / 139

阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点 / 142

打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ / 145

学习地图：“米百俵”精神 / 147

第四模块  学习视角：通过认知升级快速迭代战略

第10章   战略的底层是认知革命

索尼的慢战略：“醒得早、起得晚” / 153

战略升级的底层是认知升级 / 156

大数据时代的心智模式扫描仪 / 158

企业家的意义在于打破行规 / 161

跨界创新和跨界打劫 / 163

第11章：成为快战略驱动的敏捷组织

降低战略智商的三大惰性 / 167

快战略的典范：微信的极速进化 / 170

腾讯的“快战略”方法论 / 173

学会打“闪电战” / 176

快战略背后的敏捷组织 / 179

第12章 战略不仅需要规划，更需要进化

从朱熹到王阳明：战略的“知行合一” / 183

构建生物型组织：从自然进化到变革进化 / 186

战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？ / 188

第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？ / 191

结语：修炼你的战略领导力

卓越领导力 =（交易领导力 + 魅力领导力）× 战略领导力 / 198

人人都需要修炼战略领导力 / 202

用战略罗盘思考人生战略 / 206

王成

· KeyLogic（凯洛格咨询集团）董事长，华成战投公司董事长。

· 知名战略专家，华为全球学习委员会专家委员，并担任柳工股份独立董事。

· 具有数十年战略咨询经验，他的客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等上百家优秀企业。

· 在管理领域不断耕耘，2003年曾出版个人专著《全面客户体验》。

· 热衷于社区建设，曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。

一本好书能让我们在变化莫测的世界返璞归真，找到回答问题的方法。战略管理是一个复杂的问题，王成先生结合深厚的理论功底和丰富的实践经验，用简明的方法提出并回答了关于企业战略至关重要的4个问题：战略有没有、战略好不好、战略实不实、战略快不快。所有期望在复杂环境中点亮战略明灯的企业及管理者，都应该好好读读这本书。

——陈劲，众安保险CEO

这是一本充满质感的论著。理论底蕴与行动导向相结合，接地气、重实操，不故弄玄虚，端出来的都是干货。展卷细品，其结合了战略管理领域的经典论著和前沿思考，并被灵活地运用在中国企业热火朝天的转型实践中。

——马浩，北京大学国家发展研究院教授、著名战略专家

如何在复杂多变的市场中制定好的战略？如何提高中高层管理人员的战略思维能力？这是每个企业都面临的挑战和需要完成的任务，中信集团将《战略罗盘》引入高管培训课程中，反应热烈、好评如潮。《战略罗盘》再版了，希望能给中国企业带来更多的启示，让我们从优秀到卓*！

——郭朝红，中信管理学院院长助理

战略领域的*师多如繁星，制定战略的工具更是数不胜数，但能够将战略的整体逻辑阐述透彻者非常之少。王成先生有文韬武略，凭其多年战略咨询的积淀和创业历练，在《战略罗盘》中为企业战略规划提供了清晰的逻辑指引和系统的方法论，既提纲挈领，又有实操落地。王成老师的《战略罗盘》课程也因完整的体系、实用的内容而深受中集集团高管层的欢迎。

——张卫红，中集集团中集学院院长

2013年，本人参加了中国南车集团高*职业经理培训，有幸聆听了凯洛格公司董事长王成先生的《战略罗盘》讲座，大有醍醐灌顶、豁然开朗之感。毫不夸张地说，这是我听过的*好的战略课程。

——黄纪湘，中国中车集团南方汇通股份公司董事长

听过很多战略课程，王成先生的《战略罗盘》课程给我留下了深刻的印象。王总能将战略管理这一宏大问题精炼到短短两天的课程，并且能够讲清楚、讲通透、讲精彩，功力着实了得。这门课程很快被选为东航战略性人力资本提升项目的核心课程、精品课程，面向中高层管理人员开授，反响十分热烈。述而优则作，《战略罗盘》一书的出版可谓恰逢其时，必将成为战略管理研究领域的新亮点。

——钟雯，原东航集团培训中心总经理

穿越未来的战略罗盘

我不想再浪费笔墨去论述战略有多重要了。没有战略的企业就是灵魂上的“流浪汉”，生意人和企业家的区别就在于“战略”二字。战略是由企业家的远见雄心和外部环境的趋势演变而激发的，如果企业暂时还没有做到第*，只有通过战略才能找到合适的方式成为第*。清晰的好战略能让整个组织做到“力出一孔”。然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要了，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。

在一定程度上，很多企业的问题并不是不重视战略，而是将“战略”一词滥用了。战略一词的风靡大大降低了大家的战略思考能力！很多经理人对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。因此，一些 CEO 和事业部总经理们都在处心积虑地为公司的长远发展制定“坏战略”。

为什么会出现这种情况呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高*经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，却并不是战略专家。他们没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识。这很容易导致他们走入一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，以运营思维逐渐替代战略思维，以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰！

当然，也有人认为自己或企业受到了战略的“伤害”，比如，战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太大等。马克·吐温有一句名言：“对你造成伤害的并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西并不像你所了解的那样。”战略也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”本源上，对战略进行全面而深入的阐释。当这一入口被彻底打通后，战略上的诸多问题就豁然开朗了。

战略就是以持续拥有精彩未来为目的，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航路上。在目前充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，每个人都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。

为了避免在战略旅程中迷失，我希望每一位经理人都能配备一个强大的装备——战略罗盘。

有战略：用一句话说清企业战略

你能用一句话说清公司的战略吗？这是商界的一个小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院大卫·科里斯教授研究发现，如果你不能用一句话说清公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施后很可能会以失败告终。更糟糕的是，这也很可能表示你的企业从未有过战略。

如果公司没有清晰明确的战略，你可能连公司的情况都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了他曾面临的一个挑战。在国外接受采访或者做演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在 10 分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂，到万佳百货、房地产、进出口业务，等等，没有谁能简单明了地讲清楚这家公司在业务发展上的战略逻辑。

王石讲过：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应，裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，*好能够在 60 秒之内介绍完毕你的公司。关于战略，我的建议也是*好能够在 60 秒之内用一句话说清楚、讲明白。

如何能够在 60 秒钟内用一句话说清公司的战略？这就需要你深入思考并回到 3 个基本战略命题：我是谁，到哪去，如何去。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想。没有哲学思想就是没有思想境界，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。

几乎所有高*远瞩的战略成就，都以某种哲学作为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，我们可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清*徒构建“山顶之城”的哲学。从华为任正非的战略历程中，我们可以看到*泽东的战略哲学，并交织着德鲁克的思想。

2012 年 3 月，任正非以饱满的热情写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了 1997 年前后的华为，他写道：“到1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”*后，华为经过几翻讨论，在公司创立 10 周年之际*台了《华为基本法》。自此，华为上下统一了“我是谁，去哪里，如何去”等基本战略问题。

《华为基本法》的第*条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界*流的设备供应商（我是谁 / 去哪里），我们将*不进入信息服务业（用‘我不是谁’来更加清晰地回答‘我是谁’）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用

比和有*的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”

遗憾的是，很多企业都错误地理解了《华为基本法》，简单粗暴地把它归入到了企业文化范畴。大家都在学习华为编制的所谓“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。这在参与《华为基本法》起草的吴春波教*看来，“只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”

2013 年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》。从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔其威力。”

“力出一孔”就是要把华为所有的资源都聚焦在战略上，可见将战略清晰化并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织。战略决定组织，组织跟随战略。就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必*指向一个战略结果。

有人也许会讲，战略太复杂了，不可能一句话就概括清楚，我们请一家战略咨询公司给我们写了 180 页的战略规划 PPT。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这份报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的 PPT 来让报告看起来很值钱。

深刻的必然是简单的，简单的才是思想。 180 页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息，你也许找不到一丝战略思想。战略若太复杂，必然失败！战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括公司的战略，回答“我是谁，去哪里，如何去”的问题。不管你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。

有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队就会从“懵着打”升级到“瞄着打”。认准了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓*的战略领导*需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们前行。

好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地说自己“有战略”。如果你再进一步追问，他们也许会道出一些实情，比如，“我们有战略，但是我们的战略还不够细化、清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全*”，等等。

他们道出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是*大的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。

很多企业所谓的战略往往只是一份战略规划报告。遗憾的是，很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的规划“八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调充斥其中。这样的八股文有用吗？

没有。有的时候往往还是有害的，因为这样的八股文经常是违背战略本质的。八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。

我曾经看过世界知名战略咨询公司为 3 家中国公司所做的战略规划报告。除了经营数据和行业分析有所差别之外，在涉及战略核心内容的时候，却没有任何差别：战略目标几乎都是“成为世界*流或者行业*流的公司”，经营理念无非就是“创造卓*、积极创新”等类似词汇，重合度非常高，缺乏个性。

战略中*糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中竞争，赢家只有一个。腾讯微博*抗新浪微博并没有取得胜利，因为“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”！马化腾在参加 2016 清华管理全球论坛时反思了当时腾讯微博的战略，他讲到“同样的产品是没有办法战胜对手的，你只

有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题”。后来的事实是，对抗新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。一些企业说他们“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。“坏战略”提出大量的目标，而没有谈到实际的政策和行动。他们甚至认为只要有激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道，*后这些战略愿景只能沦为口号式的标语，刷在墙上，供人瞻仰。

“好战略”让我们能够做到《孙子兵法》所言的“先胜”和“易胜”。“将帅无*，累死三军”，讲的就是将帅们制定了“坏战

略”，需要消耗很多资源才能获得微小的胜利，是“难胜”甚至是“完败”。

因此，战略不仅要回答“我是谁，到哪去，如何去”，还要回答“在哪竞争”和“如何制胜”。作为战略家，你不仅要有计划，更要有计谋。战略是一场关于智力的角逐！战略的定义可以非常简约：战略 = 战 + 略。“战”就是决定“在哪竞争”，“略”就是决定“如何制胜”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人确立*具优势的位置，故称为“定位”。

战略不是一堆分析技术，也不是所谓的艺术，战略就是一种智慧！富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。当把王老吉的定位从传统的“饮料”转换为“凉茶”时，它在口味上的劣势一下子成了优势，价*偏高的难题也迎刃而解：作为预防上火的凉茶，王老吉 3.5 元的零售价也贵得有了道理。

当然，*好的定位是“首位”。苹果手机为什么赚取了整个手机行业近 80% 的利润，因为它成了智能手机“第*”的代表。抵达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容和淡定、“好战略”就是要你远离竞争。

“好战略”不应该仅仅“以行业为基础”，还应该“以生态为基础”。汽车是什么行业？整整一个世纪，我们都将汽车定义为机械制造行业。从谷歌无人驾驶到特斯拉电动汽车，我们需要重新定义传统的汽车行业。谷歌的 WAYMOa 汽车公司不是以生产 20世纪好的汽车为目标，他们的使命是通过无人驾驶，“开辟汽车新的行驶方式”。吉利汽车创始人李书福在 2017 年 6 月收购了

硅谷飞行汽车公司 Terrafugia，该公司的使命是“开辟空路时代”。

在 Terrafugia 公司看来，汽车的本质是另一种飞行器。竞争不再是一个公司与另一个公司之间的对抗，更多的是一个生态圈和另一个生态圈之间的竞争。传统出租车公司的战略和运营基因能孕育出一个像“滴滴打车”这样的新物种吗？如果你是一家汽车出租公司的负责人，面对滴滴打车和优步，你会如何进行战略反击？也许更多的是无奈！类似这样的境地，我称之为“习得性无助”：陷入困境，失去希望，即使知道如何行动，也无法行动！很多企业面对强大的竞争对手时，都有这样的无奈！

重新定义行业，重新定义竞争，重新定义产品……在新技术和新商业模式推动下的变革大潮中，制定好战略的能力更是弥足珍贵。新时代为新进入者、挑战者提供了弯道超车的机遇，为进攻提供了超*助推力！历史，总是后来者居上！

实战略：你的战略“虚”不“虚”？

虽然你“有战略”，而且还是一个“好战略”，但你依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见！这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是资源配置和组织能力。你的战略不能太虚，要扎扎实实。有资源配置和组织能力支撑的战略才能落地。战略从起点上决定了资源配置，资源配置在实施过程中也决定了战略。很多战略都是由好几百个资源配置决策塑造出来的。

我常常看到很多企业搞“战略务虚会”，但很少听说大家开“战略务实会”，给人的感觉是，战略就是务虚的！战略上不断务虚的结果就是，产生一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用当今流行的术语，如全面客户体验、大数据、人工智能等。这也许难以掩藏战略上的肤浅。肤浅就是对显而易见的东西进行反复论述。

鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行可以接受存款，然后再把这些钱贷出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究后发现，这个时髦词并没有任何资源和能力上的支撑。删掉这些浮华的修饰语后，你就会发现，该银行的战略目标就是“成为一家银行”。

在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。该公司的发展战略是“坚持差异化发展战略”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点儿都不喜欢，多么言之无物的一句空话！发展战略应该回答的是在什么地方做到什么样的差异化。

“虚战略”自然无法执行，对执行战略的人也不会有任何指导

作用！次鸦片战争注定是要失败的，因为开战前，整个广州

都在说“皇上要和洋人开战了！”。这句话细细琢磨，内涵极其丰

富。很多企业的战略也是如此，它往往只是董事长一个人的战略。

一个神奇的组织行为学定律就是：公司的战略重点往往不是经理

人经营的重点。正如英特尔创始人格鲁夫所说，“如果你要了解一

家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么”。很多企业在战略落地的过程中都忽视了组织结构的调整。实际上，战略一旦经过调整并确定下来，第*要务就是调整组织结构！市场空间是企业长大的极限，组织模式是企业成长的天花板。组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整却*其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战组织的既得利益结构。

2006 年，我前往碧桂园帮助该公司制定上市前的战略规划。当时我们提出了碧桂园“十百千”战略，即坚持郊区大盘模式，定位为新城镇创建者，十年百盘千亿。很快， 2013 年，碧桂园提前 3 年实现了营业收入突破 1000 亿的战略目标。战略，人才驱动！碧桂园创始人杨国强越来越认识到，一个真正卓*的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司。他越来越坚信“得人才者得天下”。于是公司开始推动“未来领*计划”和“事业合伙人”激励机制。碧桂园 2016 年的上半年报显示，公司共有 319 个项目引入了合伙人制度，采取了项目跟投。这些别具一格的人才管理体系开始成为碧桂园的核心竞争力，助推碧桂园成为“超*竞争者”。

类似阿里巴巴、和碧桂园等超*竞争者，可以在各个领域实现“降维攻击”。在超级竞争者的战略格言中，*有效、*容易执行的战略就是“杀鸡用牛刀”！

战略不在于务虚，而在于求实；战略不在于分解，而在于综合。这是战略的原则和精髓。形成护城河的核心竞争力指的不是个人能力，而是一个组织所发挥的整体战斗力。*终不同公司之间比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系才是企业的核心竞争力。

《战略罗盘：新时代下持续增长的战略逻辑》 书籍简介 在这个瞬息万变的时代，企业如何在竞争的洪流中劈波斩浪，实现可持续的增长，是每一个决策者深切关注的核心问题。本书《战略罗盘：新时代下持续增长的战略逻辑》，由享誉业界的资深战略专家倾力打造，中信出版社隆重推出，旨在为企业和组织提供一套系统、前瞻且可操作的战略框架，帮助他们在不确定性中洞察机遇，化解风险，最终抵达持续增长的彼岸。 本书并非泛泛而谈的理论堆砌，而是建立在对当下全球经济格局、技术变革、社会趋势以及消费者行为深度剖析的基础之上。它深刻理解新时代所带来的挑战与机遇，例如数字化转型加速、地缘政治复杂化、供应链重塑、ESG（环境、社会、公司治理）理念深入人心，以及新兴市场的崛起与成熟市场面临的新瓶颈。作者们通过大量真实的商业案例、严谨的研究数据以及独到的洞察，阐述了在这些宏观背景下，传统的战略思维已不足以应对，必须拥抱全新的战略逻辑。 核心内容解析 《战略罗盘》的核心在于其“战略罗盘”这一概念，它象征着一套指引企业穿越迷雾、明确方向的导航系统。这套罗盘并非僵化的指令，而是一个动态的、能够根据外部环境变化而自我调整的框架。本书从以下几个维度展开论述： 一、 洞察与诊断：看见未知，理解现实 在制定战略之前，首要任务是能够“看见”那些尚未显现的趋势，以及真实且全面地“理解”当前的商业现实。本书强调了深度洞察的重要性，它超越了简单的SWOT分析，而是在更广阔的视野下，运用趋势预测、场景规划、竞争情报等工具，识别出那些可能颠覆行业格局的“黑天鹅”事件和“灰犀牛”风险。 趋势的识别与预判： 如何捕捉到那些潜藏在海量信息中的关键趋势，并判断其对自身行业和企业的影响程度？本书提供了识别技术趋势（如人工智能、大数据、区块链）、社会文化趋势（如Z世代消费观、共享经济、健康生活方式）、经济趋势（如全球化与逆全球化、绿色经济）以及政策法规趋势（如数据安全、气候变化政策）的方法论。 深度的竞争分析： 竞争对手的定义在新时代已经发生了变化，它可能来自跨界、新兴技术平台，甚至是以往从未被视为威胁的领域。本书教导读者如何从价值链、生态系统等多个维度去审视竞争，理解竞争对手的核心能力、战略意图以及潜在的合作与冲突点。 组织韧性的评估： 面对不确定性，组织的内在韧性至关重要。本书引导读者评估自身的组织结构、人才储备、技术能力、财务状况以及文化适应性，识别出潜在的短板，为未来的战略调整打下基础。 二、 战略定位：锚定方向，塑造优势 在充分的洞察之后，战略的核心在于确立清晰、差异化且具有可持续性的定位。本书认为，成功的战略定位并非仅仅是选择一个市场细分，而是构建一套独特的价值主张，并确保企业的所有行动都能围绕这一主张展开。 价值主张的设计： 如何创造真正满足客户需求、又与竞争对手明显不同的价值？本书深入探讨了如何通过理解客户的“痛点”和“痒点”，结合自身的资源与能力，设计出具有吸引力和竞争力的价值主张。这可能涉及产品或服务的创新、成本领先、卓越的客户体验，或是独特的品牌形象。 核心能力的聚焦与发展： 在一个资源日益分散的时代，企业必须清晰识别并优先发展那些能够构成核心竞争力的能力。本书强调了“少即是多”的原则，建议企业聚焦于少数关键能力，并投入资源进行深度打磨，形成难以模仿的优势。 生态系统的构建与整合： 现代商业的成功越来越依赖于与合作伙伴、供应商、客户乃至竞争对手共同构建和运营生态系统。本书阐述了如何识别潜在的生态伙伴，设计互利的合作模式，以及如何在生态系统中确立自身的关键节点地位，从而放大自身的影响力。 三、 战略选择与执行：路径规划，落地生根 有了清晰的定位，接下来的挑战是如何选择正确的战略路径，并将其有效地转化为实际行动，最终实现增长目标。本书提供了多种行之有效的战略工具和方法。 增长模式的再思考： 传统的线性增长模式已难以为继。本书探讨了多种非线性增长模式，如平台化增长、订阅式增长、体验式增长、生态驱动式增长等，并提供了判断哪种模式最适合企业当前阶段和未来发展方向的分析框架。 创新战略的实施： 创新是驱动持续增长的引擎。本书区分了渐进式创新、颠覆式创新、开放式创新等不同类型，并提供了如何在组织内部培育创新文化、建立创新机制、管理创新风险的实操指南。 数字化转型的战略协同： 数字化转型不再是技术部门的专属任务，而是涉及企业整体战略的重塑。本书强调了技术与业务战略的深度融合，如何利用数字技术赋能产品、服务、运营和商业模式，从而实现效率提升和价值创造。 敏捷组织的构建： 在快速变化的环境中，组织的反应速度和适应能力至关重要。本书阐述了如何构建一个更加敏捷、扁平、以客户为中心的组织结构，赋能一线团队，鼓励快速试错和迭代。 风险管理与不确定性应对： 战略的制定必须考虑风险。本书提供了前瞻性的风险识别、评估和应对机制，以及如何在不确定性中保持战略的灵活性，及时调整方向，规避潜在的危机。 四、 战略的动态调整与文化支撑：生命力永续 战略并非一成不变的蓝图，而是一个需要不断审视、调整和优化的过程。同时，任何战略的成功执行，都离不开与之相匹配的企业文化。 战略的周期性复盘与迭代： 本书强调了建立定期的战略复盘机制的重要性，通过对市场变化、执行效果的持续评估，及时调整战略方向、资源配置和执行重点，确保战略始终保持与时俱进。 领导力与战略协同： 战略的成功执行离不开强有力的领导力。本书探讨了新时代领导者应具备的特质，如战略思维、变革能力、同理心和驱动力，以及如何通过领导力将战略愿景转化为全员的行动。 企业文化的塑造与战略的内在驱动： 强大的企业文化能够成为战略执行的坚实后盾。本书阐述了如何构建一种鼓励学习、创新、协作、担当的企业文化，使其与战略目标形成内在的驱动力，确保战略落地生根，并迸发出持续的生命力。 《战略罗盘》的价值所在 本书的价值体现在其多方面： 前瞻性： 它预见并回应了新时代商业环境的核心挑战，为企业应对未来提供了前沿视角。 系统性： 它提供了一个完整的战略框架，从洞察到执行，环环相扣，逻辑清晰。 实操性： 它不仅仅停留在理论层面，更提供了丰富的案例分析、工具方法和操作建议，可供企业直接借鉴和应用。 启发性： 它挑战传统的战略思维定势，引导读者以全新的视角审视商业竞争与增长的本质。 权威性： 作者们在战略领域的深厚积累和对商业实践的深刻理解，为本书的内容提供了坚实的支撑。 阅读《战略罗盘：新时代下持续增长的战略逻辑》，您将获得一套全新的战略思维工具箱，掌握在复杂多变的市场中寻找方向、塑造优势、驱动增长的关键能力。它将成为您带领企业穿越迷雾、实现基业长青的宝贵向导。

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这本书给我最大的触动是，它不仅仅是关于“做什么”的战略，更是关于“如何思考”的战略。作者在阐述“战略罗盘”时，似乎在强调一种思维模式的转变，一种从静态到动态，从封闭到开放的战略视角。我一直认为，很多时候企业战略的失败，并非是因为方法不对，而是因为思考的维度不够广阔，或者没有跟上时代的节奏。这本书恰恰抓住了这一点，它试图为读者提供一个“认知框架”，来理解新时代下增长的本质和逻辑。我非常期待看到作者是如何将一些抽象的战略概念，通过具体的案例和清晰的逻辑，转化为可理解、可操作的知识。例如，在面对技术革新时，企业应该如何做出战略选择？在面对消费者需求变化时，又应该如何调整自己的价值主张？这本书的副标题“新时代下持续增长的战略逻辑”，让我对这些问题充满好奇。我相信，这本书将为我打开一扇新的窗口，让我能够以更系统、更前瞻的视角来审视企业发展和战略规划。

评分☆☆☆☆☆

读了前面几章，我发现这本书的切入点相当有意思。作者并没有一开始就抛出大道理，而是通过一些生动的案例，勾勒出了新时代下企业面临的几大核心挑战。比如，信息爆炸带来的决策困境，技术颠覆的颠覆性影响，以及消费者需求日新月异的快速变化。这些都是我们在日常工作中深有体会的痛点。书里提到的“战略罗盘”概念，似乎不是指一个僵化的模板，而是一种动态的、可调整的思维框架，用以帮助企业在不确定性中定位。我尤其关注作者是如何将“持续增长”与“战略逻辑”紧密联系起来的，这不仅仅是关于如何生存，更是关于如何发展壮大。我猜测，这本书可能会探讨一些突破传统线性增长思维的模式，比如如何在生态系统中构建壁垒，如何通过创新驱动价值的再造，甚至是如何利用数据驱动的智能化转型来重塑战略。这些都是我非常想深入了解的。我期待书中能够给出清晰的框架和操作性的指导，让企业管理者在面对纷繁复杂的市场信号时，能够有一个清晰的“罗盘”来指引方向，而不是陷入“黑箱”操作。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格和叙事方式，给了我一种耳目一新的感觉。它不像很多商业书籍那样，充斥着晦涩的专业术语，或者枯燥的数据分析。而是更加注重逻辑的清晰和观点的阐述，让读者能够轻松地理解复杂的概念。作者在阐述“新时代下持续增长的战略逻辑”时，并没有局限于单一的理论模型，而是融合了多学科的视角，比如经济学、社会学，甚至是心理学的一些原理，来解读市场和人的行为。这让我觉得，这本书的思考维度非常广阔，也更加贴合现实的复杂性。我一直在思考，在数字经济和全球化的大背景下，企业应该如何重新定义自己的核心竞争力？这本书似乎在试图解答这个问题，它强调的“战略逻辑”可能不仅仅是产品和服务的竞争力，更可能是组织能力、创新生态和品牌价值的综合体现。我个人非常欣赏这种宏观而微观的结合，既有战略层面的顶层设计，又有战术层面的落地执行思路，能够帮助读者构建一个完整的战略思维体系。

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我对这本书最深的印象是，它没有回避新时代带来的挑战，而是直面并尝试提出解决方案。作者在文中反复强调“适应性”和“韧性”，这在我看来是当前企业最需要具备的品质。市场环境的快速变化，使得“计划赶不上变化”成为常态，那么，如何在不确定性中保持增长，就成为核心问题。我猜想，书中会介绍一些关于敏捷战略、动态能力、以及风险管理的新思路。特别是“持续增长”这一点，作者是如何解释在资源有限、竞争激烈的环境下，实现这种持续性的？我个人猜想，书中可能会探讨一些关于“蓝海战略”或者“颠覆式创新”的更深层次的逻辑，以及如何构建企业的“增长引擎”。而且，这本书的出版社在中信，这个品牌本身就代表着一种品质保证，我对此书的内容质量和深度给予了很高的期待。希望这本书能给我带来一些启发，让我能够更好地理解并应用战略思维，在我的职业生涯中更好地帮助企业实现可持续的增长。

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刚拿到这本书，就被它硬朗的封皮和沉甸甸的分量所吸引。我一直对战略这个概念很感兴趣，但很多时候接触到的分析都显得有些陈旧，或者过于理论化，难以在当下复杂的商业环境中落地。所以，当看到《战略罗盘》这个书名，又加上“新时代下持续增长的战略逻辑”这样的副标题，我的内心是充满期待的。这本书的定位似乎非常精准，直指当前企业在瞬息万变的时代背景下，如何找到方向，实现可持续的增长。我个人从事的是咨询行业，经常会和企业管理者沟通，深切感受到他们对于“战略”这两个字既渴望又迷茫。一方面，大家都知道战略的重要性，是企业发展的“导航仪”；另一方面，在快速迭代的技术、变幻莫测的市场以及日益激烈的竞争环境下，传统的战略框架似乎已经显得力不从心。这本书的出现，很可能填补了这一块空白。我希望能从中学习到一些新的视角和方法论，理解在新时代下，战略逻辑究竟发生了怎样的演变，什么样的逻辑才能真正驱动企业穿越周期，实现长远发展。同时，作为一家知名出版社出版的书籍，我对其内容的专业性和深度也有一定的信心，相信能够带来高质量的阅读体验。

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必看。

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非常值得学习的书籍

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书有挤压，还没看。

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看起来是正版

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