具體描述
編輯推薦
爆款策略，教你如何引領贏者全拿的世界！
哈佛商學院IP運營與産品管理方法論diyi書，翻轉長尾理論的重要著作！
電影大片、當紅炸子雞、百萬暢銷書背後的運營邏輯是什麼？
《五十度灰》、Lady Gaga、維多利亞的秘密有何共同秘密？
漫威如何將蜘蛛俠、X戰警、綠巨人打造成金礦？
皇馬如何打造體育IP，一躍成為全球收入超高的足球俱樂部？
爆款策略如何運用於電影、電視、音樂、齣版、體育與商業各領域？
《爆款：如何打造超級IP》是《環球郵報》優秀商業圖書
《爆款：如何打造超級IP》的作者安妮塔·埃爾伯斯深入華納兄弟、二十一世紀福剋斯公司、大中央齣版社、索尼、YouTube等IP産業運營公司的內部，取得大量真實的故事與案例，公開前所未有的diyi手資料，揭秘爆款背後的秘密。
《爆款：如何打造超級IP》提齣，IP即品牌，爆款的邏輯是贏者通吃。執行高風險、高報酬的計劃，其實是長期製勝的商業模式。我們需要對長尾理論進行修正，即使尾巴很重要，但要成功，還需精心打造頭部。互聯網時代，一切行業皆娛樂業，如何用數字技術打造超級IP的邏輯推動商機，如何在所處産業推齣爆款，《爆款：如何打造超級IP》將是diyi本必讀的重要著作。
內容簡介
華納兄弟打造鴻篇巨製的秘密是什麼？
Lady Gaga何以成為一種文化現象？
唱片公司和齣版社會消失嗎？
如何利用數字化科技打造超級IP？
一切産業皆娛樂業，互聯網時代如何做爆款？長尾理論麵臨重大修正——真正的營收都集中在頭部，擁有長尾無法幫你打造真正成功的事業。
哈佛商學院很受歡迎的教授安妮塔·埃爾伯斯，就互聯網時代下的IP運營公司進行瞭前瞻性的研究。她在這本開創性的著作中指齣，在競爭激烈的商業社會，産品脫穎而齣的關鍵是采取看似高風險的“爆款策略”。比如打造超級IP，製作成本與營銷費用極度高昂的電影、電視節目、歌麯、書籍——其實是zui能確保公司成功的方法。
《爆款：如何打造超級IP》解構IP産業鏈，揭露為何超級企業會耗費巨資尋找爆款，為什麼超級明星可以得到一般人難以企及的報酬，以及數字科技如何改變商業。作者還提齣一個觀點：zui終，在數字科技的引領下，世上所有産業皆為娛樂業，所有行業都得學習爆款策略，纔能在激烈競爭中脫穎而齣。
作者簡介
【美】安妮塔·埃爾伯斯（Anita Elberse），哈佛商學院林肯·法林工商管理教授（Lincoln Filene Professor of Business Administration）。她是校史上zui年輕得到終身教席的女性教授，作品散見於《紐約時報》《華爾街日報》《財富》雜誌。
安妮塔·埃爾伯斯深入華納兄弟、二十一世紀福剋斯公司、大中央齣版社、索尼、YouTube等IP産業運營公司的內部，取得大量真實的故事與案例，公開diyi手資料，揭秘爆款背後的秘密。
精彩書評
《爆款：如何打造超級IP》告訴你，你可以奉行長尾策略，但切記不要忽視頭部，因為在那裏你纔能真正實現效益。我們喜歡長尾，但還是得從頭部確保大部分盈利。
——埃裏剋·施密特，《重新定義公司：榖歌是如何運營的》作者
一本好書值得讀二遍，而《爆款》至少值得你讀三遍。首先，閱讀本書是一種樂趣。作者安妮塔·埃爾伯斯描述瞭爆款與超級明星的曆史淵源。第二遍，你可以為瞭作者提齣的模型再讀一遍，她解釋瞭爆款打造的過程。第三遍——這次根據她的模型想想如何利用爆款策略。《爆款：如何打造超級IP》是一本有趣又發人深省的書。
——剋萊頓·剋裏斯坦森，《創新的窘境》作者
安妮塔·埃爾伯斯的《爆款：如何打造超級IP》基於她令人印象深刻的調研，她打造齣瞭一本易於理解且有趣的書，令人信服。
——《金融時報》（Financial Times）
《爆款：如何打造超級IP》是一本不尋常的商業書籍。
——《齣版人周刊》（Publishers Weekly）
在《爆款：如何打造超級IP》中，安妮塔·埃爾伯斯提齣投資潛在的大贏傢將得到極其豐厚的報酬——如今主宰消費市場的諸多行業都遵循瞭這一原則。
——《華爾街日報》（The Wall Street Journal）
怎麼會有那麼多的電影都是改編而來的？《爆款：如何打造超級IP》解釋瞭這個問題，並指齣瞭答案：“爆款策略”大行其道，越來越多的投資被賭在越來越少的産品上。
——The Atlantic.com
《爆款：如何打造超級IP》的作者安妮塔·埃爾伯斯以精確、數字導嚮的方式分析瞭文化領域，結論強而有力。
——《波士頓環球報》（The Boston Globe）
《爆款：如何打造超級IP》讓我們看到，與其分散投資、將少量金額投注在大量産品上，不如用“爆款策略”。對於錶現中庸、鮮少引起大眾關注的公司而言，這是緻勝秘方。
——《福布斯》（Forbes）
如果你好奇為什麼好萊塢對超級英雄很著迷，以及為什麼所有熱門歌麯聽起來都很像，《爆款：如何打造超級IP》提供瞭引人入勝的答案。安妮塔·埃爾伯斯以易懂、可信的方式，解釋瞭當代IP製作、營銷與消費的手法。
——科剋斯書評（Kirkus Reviews）
目錄
序言 超級IP——一個關於爆款的符號
影視界的爆款策略同樣適用於音樂、齣版、體育等娛樂領域。事實上，它甚至還可以延伸到整個商業範疇。
diyi章 投注爆款
一部大片、一本大書足以撐起一整年的業績。相較於把全部資源平均分配給各個項目，對個彆有望創造高利潤的超級IP作品進行大規模投資纔是上上之策。
第二章 爆款的發行與營銷
選擇大規模發行，雖然意味著要押上雙倍的投資籌碼，但同時也提高瞭順利搶占主流市場的概率——這正是利用爆款賺取重金的成敗關鍵。
第三章 投資超級明星
在“贏者通吃”的市場，處於zui頂層的少數者——也就是那些超級明星——往往是zui能帶動産品價值的中堅力量。他們不僅能成就産品，他們本身就是産品。
第四章 超級明星的迴報
真正的超級明星能夠為自己爭取天價報酬，但他們又會拿走由自己創造的大部分價值，所以，超級明星往往是zuida的贏傢。
第五章 數字技術與“贏者通吃”
數字技術進一步深化瞭超級IP效應。在當今快速演變的市場上，爆款和超級明星會發揮越來越重要的作用——爆款策略也會一直盛行下去。
第六章 數字技術與“去中介化”
無論身處何種領域，就行業整體效益而言，相當大比例的營收均齣自製造商與營銷渠道，創意人纔忽略“中介”的存在無疑是在以身試險。
第七章 超級IP的未來
內容製作商和外界品牌開展閤作，可以幫助産品收獲更加理想的發行與營銷效果，能更加有效地利用數字媒體所帶來的無限潛在機遇。
後記 一切行業皆有爆款
未來，越來越多橫跨各行業的公司實體都將采用爆款策略——畢竟，超級IP極其擅長調動大眾觀賞、閱讀、聆聽你的品牌故事。
緻謝
精彩書摘
漫威如何將IP打造成金礦？
漫威工作室塑造瞭娛樂界曆史zui悠久且zuishouhuanying的漫畫形象，如蜘蛛俠、X戰警、綠巨人、超膽俠、懲罰者、神奇四俠、美國隊長和雷神托爾等一眾超級英雄。2009年8月，迪士尼以40億美元的價格將其收購。
對於IP産業的運營，漫威很有自信，其高管說：“我們塑造角色、編排劇情，謹慎地挑選閤作夥伴，提供質量無憂的産品，但我們不提供任何資金……我們隻負責收賬。漫威是座金礦，鈔票會每天源源不斷地流進來。”
1999年—2009年的10年間，漫威高層將公司的漫畫齣版打造成瞭賺錢利器，玩具和授權業務生機勃勃。漫威將蜘蛛俠、綠巨人、X戰警、懲罰者等角色分彆授權給索尼、環球影城、二十世紀福剋斯和獅門等多傢公司製作瞭20部電影。其中許多影片僅在美國國內放映結束時就已收迴成本，隨後在國際市場又取得很大的票房成功，而且僅在美國市場就創下瞭14部過1億美元、6部過2億美元和4部過3億美元的票房佳績。令人矚目的是，漫威續作甚至比原作更高一籌。一路走來，漫威10年間的全球收入已直逼70億美元大關。
此外，漫威還針對視頻遊戲、服裝、派對用品、食物等眾多周邊産品進行瞭一係列授權交易。“我們塑造角色、編排劇情，謹慎地挑選閤作夥伴，提供質量無憂的産品，但我們不提供任何資金，”一位漫威高管告訴我，“我們隻負責收賬。漫威是座金礦，鈔票會每天源源不斷地流進來。”
起初，不少人對漫威的運作模式産生瞭許多質疑。也有人擔心，漫威已經把那些zui廣為人知的角色的收益潛力挖掘始盡，今後在進一步推廣名氣稍遜的惡靈騎士、鋼鐵俠、懲罰者和神奇四俠等超級英雄的路上它或許隻能停滯不前瞭。但種種疑慮和不安隨著漫威成功的IP運營漸漸消散瞭。“我們的成功永無盡頭——漫威有太多太多的漫畫形象，”漫畫高管庫尼奧說，不過在談及公司相對微薄的票房分成時他承認，“一想到我們拱手送走瞭那麼多收益，心裏就特彆懊惱。”比如，《蜘蛛俠》雖然一舉創下驚人的全球8.2億美元票房，並在美國發行當日就售齣瞭700萬張定價20美元的DVD，然而漫威zui終僅從索尼那裏拿到瞭2 500萬美元的分成。“我們一直都在關注如何zuida限度地減少資金投入，”庫尼奧錶示，“但如果漫威想要加強對內容製作和發行的控製，就必須加大投注籌碼——當然收益可能也會更多。”
2005年，漫威朝該目標邁齣瞭堅實的diyi步：從美林銀行融資5.25億美元開始獨立籌拍電影，並交由派拉濛負責發行事宜。根據閤作協議，漫威將在未來8年製作10部平均預算在4 500萬美元到1.8億美元的電影。對於每部電影，漫威都會收到相應的製作經費並享有保留全部銷售收益的權利，而派拉濛每次會從票房收入中抽取8%的發行費用。（協議同樣適用電影續集。）“漫威已然成為一個名聲顯赫的娛樂品牌，”在對外公布協議內容時，派拉濛董事長兼首席執行官布拉德·格雷錶示，“它的市場影響力、品牌和漫畫形象的流行度我們均有目共睹，所以能為拍片計劃獲得這樣的創意融資也是當之無愧。能和漫威在新的旅程中攜手共進，我們感到非常激動。”
迪士尼在4年後的收購舉動再次印證瞭好萊塢對漫威熱門角色和故事的濃厚興趣。除瞭驚人的高價外，收購閤約還要求迪士尼繼續履行漫威和其他工作室已有的協定，如索尼享有拍攝蜘蛛俠（漫威zuishouhuanying的超級英雄）題材電影的yongjiu權利、派拉濛關於其他幾個漫畫形象的既定交易等。但迪士尼並沒有因此而氣餒。正如迪士尼首席執行官鮑勃·伊戈爾所言：“擁有5 000多個漫畫角色的巨大寶藏足夠讓迪士尼盡情發揮自己所長瞭。”
漫威10年翻身的故事堪稱娛樂業甚至整個商業圈zuida的逆襲，而實際上這也是各大電影工作室苦尋爆款新作的直接産物。由漫威角色改編的新作大片如今已成為好萊塢高層們zui萬無一失的投注保障。
人們很容易認為，漫威先是憑運氣捧紅瞭《蜘蛛俠》，後來不過是仰仗前作餘韻在勉強維持。事實上，每一位電影工作室的主管都非常清楚，首部《蜘蛛俠》電影不僅在2002年榮登票房冠軍及當時全球史上第十大賣座影片寶座，更是單憑一己之力讓索尼原本黯淡無光的一年變得大放異彩。早在那些年，漫威就已經開始極為倚重這部前所未有的爆款瞭。據我估計，如果加上玩具、媒體授權和消費品授權等各方因素，《蜘蛛俠》在2002和2004年至少為漫威帶來瞭50%的營業收益，這一比例即便在沒有《蜘蛛俠》係列新電影上綫的2003年也達到瞭33%左右。
“玩具、服裝、學校用品、遊戲、促銷品、睡衣、滑闆、維生素、棒棒糖……隻要有蜘蛛俠在，就不會有缺乏市場的産品。”漫威一位消費品授權專傢曾告訴我。庫尼奧也承認：“蜘蛛俠無可比擬。他是我們的頭號英雄，任何周邊産品都能吸引zui龐大的消費人群。下至身穿蜘蛛俠睡衣的兩歲幼兒，上至60多歲的買傢，人人都愛蜘蛛俠。真希望我們所有的角色都能這樣風靡大眾。”
早期的大獲成功引發瞭超級英雄狂潮。緊隨《蜘蛛俠》之後，《超膽俠》《X戰警2》《綠巨人》等其他漫威電影紛紛斬獲票房佳績，而《X戰警》和《刀鋒戰士》的續集甚至chaoyue前作。所以，看到持久不衰或是業內人士口中“後勁十足”的作品不斷問世，好萊塢高層們針對有望搬上銀幕的漫威角色的競爭更是進入瞭前所未有的白熱化階段。依據《刀鋒戰士》和《X戰警》的zui初協議規定，扣除所有費用後，漫威可以從電影公司那裏拿到一定比例的利潤。然而這些電影公司卻有一套自己計算利潤的獨特方式，所以zui終留給漫威的不過是微不足道的數目——庫尼奧稱其為“好萊塢經濟學”。盡管手中掌握的早期爆款並不多，但漫威已經可以為自己爭取到更有利的收益分成，通常通過賣座電影可以拿到3%～7%的票房收入。這對電影公司來說，依舊是九牛一毛，但已經是非常明顯的進步瞭。
與此同時，為緩解大片營銷過程中zui重的經濟負擔，漫威高層專門開創瞭一套縮減産品開發和廣告成本的模式，即將費用轉移給角色授權對象，zuida程度削減自身開支。具體來講，漫威就像一個小型聯閤跨界公司，擁有負責漫畫書、玩具、媒體授權和消費品授權的各分工部門。漫畫部負責創作角色、充實故事，高效地充當著公司的研發中心或創意孵化器。因為漫畫齣版相對便宜而且靈活，印刷成本通常不過1萬至2萬美元，所以這個孵化器的效能極高。
漫威通過與電影公司閤作，宣傳自己的品牌。與相關工作室的授權閤同規定，漫威不支付電影製作和營銷費用。“我們的電影往往能收到3 000萬到8 000萬美元的廣告經費，所以影片資訊能像野火般迅速傳開，使漫威品牌和特定角色得到全球曝光。”庫尼奧在解釋漫威品牌因此而獲得的積極效應時也說道：“如果你看過我們的電影，或許就會想讀我們的漫畫書、想玩我們的視頻遊戲、想穿印有漫威角色的T恤、想買其他各類的周邊消費品。”
漫威又是怎樣賺錢的呢？玩具和消費品銷售屬於漫威zuida的收入來源，為進一步擴大銷量，盡管閤作片商明顯不願意，漫威還是完全收迴瞭角色的商品化權。不管是過去還是現在，消費品授權都是一項利潤極高的生意。在迪士尼做齣收購舉動時，漫威負責所有消費品業務協調的銷售宣傳團隊也不過隻有幾位銷售和助理人員，以及十幾名後援法律和産品檢驗專傢而已，所以成本絕對低廉。基於閤同規定，無論被授權商産品銷量如何，都應嚮産權所有人支付一筆zuidi保證金，且銷量超齣該保證金額度時需另行支付額外的專利使用費。因此，漫畫角色和大片情節聯係越密切，漫威可以拿到的zuidi保證金和專利費版稅率自然也就越高。難怪珀爾馬特稱這是一座“金礦”。
漫威管理旗下品牌投資組閤的方式同樣十分精明。好萊塢電影工作室高層和許多其他娛樂業製作人都十分清楚，品牌變強大並非一日之功。事實上，每齣現一部《海底總動員》這樣能夠用一個角色就打動全球無數觀眾的精品佳作，就會同時齣現數百部《鯊魚故事》和《迪亞哥》這類票房慘淡的作品。漫威的運氣就在於，它擁有諸多經久不衰的角色和無數有待深挖的精彩故事寶藏，而庫尼奧也承認這點。“我們不想成為一個普普通通的工作室，整天為電影創意勞神費心。好在那些角色早已滲透漫威文化，給瞭我們足夠的營銷優勢。”
……
前言/序言
一部電影從劇本或産權獲取到zui終上映，製作流程很可能會曆時4年，因此電影公司必須在初始階段便做齣zui可能成功的選擇。此外，消費者口味變化無常，製作過程紛繁復雜、牽扯人員數以百計，更是加劇瞭選擇的難度。不過隨著超級IP帶來的巨大利益鏈，電影公司為瞭潛在的迴報，都願意冒一定的風險，進行大額投注。
華納兄弟堪稱爆款運營的楷模。“投注爆款”是指針對廣大受眾進行大預算影片製作。實行爆款策略的公司並不是將全部資源平均分配給投資計劃中的各個項目，相反，相當大比例的製作和營銷經費是投給瞭其中極小一部分有望創造zuigao收入和利潤的作品。盡管要麵臨巨大的不確定風險，電影公司仍會將巨額籌碼壓在zui有可能大賣的片子上。
我們可以通過2010年的實際情況來剖析一下華納兄弟的投資策略。是年，該公司發行瞭22部電影，製作成本達15億美元，本土廣告和其他宣傳費用共逾7億美元。其中，華納將1/3的年度製作預算給瞭三大巨製——《哈利·波特與死亡聖器（上）》《盜夢空間》和《諸神之戰》，它們分彆獲得2.5億、1.75億、1.25億美元的投資。列第四的《欲望都市（第二季）》則拿到瞭1億美元的經費。為瞭這種高投注作品，片商通常都會力邀dingji精英人纔，同時為求精緻的視覺效果還會采用大場麵全景拍攝、大規模布景、多地取景、高科技特效等各種手段，而這一切又都會增加影片的製作成本。《哈利·波特》這樣的巨製影片是以某本暢銷書為藍本，購買知識産權更是一筆不小的花費。
華納兄弟投資成本zuigao的電影能夠創造zui多的收入和利潤。盡管上述三大高投注電影占去瞭公司製作總預算的1/3，卻在當年一共為華納分彆創下瞭40%和50%的美國本土與全球票房收入。如果算一下製作支齣和票房收入的總差額便不難發現，華納年度盈餘的60%是源於這三部投資額度zuida的電影，近70%則來自排名前四的作品。再看另一個極端，2010年華納投資zui少的四部電影——《怦然心動》、《彩票風波》《絕命反擊》和《人獸雜交》——製作總成本雖僅占整體的6%，但海內、外票房也纔隻達到4%和1%，盈餘貢獻率則幾近為零。
但是，想要恰如其分地實施爆款策略，可並非多投多賺那麼簡單，否則隨便一個土豪就能搖身一變成為功高權重的影業大佬瞭。華納兄弟拿到《哈利·波特》的電影版權、推齣zui賣座的係列作品，這其中有很多有趣的故事。“甚至書在英國還沒有紅，我們就已經拿到瞭故事的電影拍攝權，”華納高管霍恩說，“一位英國女士某天在書店偶然買瞭這本書，準備當作禮物送給傢人。她特彆喜歡這個故事，就把書拿到自己的老闆大衛·海曼麵前，說：‘你一定得看看這本書，它實在太精彩瞭。’後來的事情是這樣的：大衛曾與華納兄弟有過閤作，他的童年玩伴正是我們的一位主管，所以極力勸說我們買下這個故事。我們根本不知道這意味著什麼，隨後書就爆紅瞭，電影也跟著一飛衝天。”但華納的好運還不止於此，霍恩迴憶道：“在這本書還不為人所知的時候，我的前任主管曾邀請（華納的對手）夢工廠共同製作《哈利·波特》，但對方拒絕瞭。後來這個故事就像衝天火箭一般迅速橫掃各大暢銷書榜，於是夢工廠見勢又重新提齣，‘我們曾收到貴公司邀請，希望雙方能夠竭誠閤作。’可我告訴他們：‘不，你們拒絕過一次，就再也沒閤作可談瞭。’而且語氣十分堅決。現在看來有點兒意思吧？”
當然，華納投資大預算巨製IP，也免不瞭巨大損失。其中斥資1.2億美元的《極速賽車手》就是一部徹頭徹尾的失敗之作（該劇受日本係列漫畫啓發，2008年正式上映，全球票房收入卻遠不足1億美元）。“2008年，《極速賽車手》讓我們濛受瞭zui為慘重的損失，”霍恩迴憶說，“沃卓斯基兄弟想要製作一部色彩明快、帶有卡通效果的傢庭電影。雖然投入瞭高昂的製作成本，但zui後看來這個步子邁得有些過大瞭。不過時至今日我也不想責備什麼。它或許可以成為史上zuiju創意的一部佳作，可風險總是難免的。”霍恩還說道：“你知道，皮剋斯辦公室曾在某天迎來瞭一位訪客，來人稱自己有個想法，想要講講一個80歲老爺爺和一個10歲小孩用氣球帶著屋子滿天飛的故事。聽到這兒旁人肯定會張口說‘等等……’但皮剋斯立馬采用瞭這個創意，然後大獲全勝。”（《飛屋環遊記》zui終創下7億美元的票房成績。）
如果沒有《哈利·波特》係列和《黑暗騎士》（改編於漫迷眾多的蝙蝠俠係列故事）電影，華納兄弟遠不可能取得那麼大的成功（特彆是2005至2010年間）。這恰恰說明瞭打造超級IP足以撐起一整年的業績。所以，創作一部能夠提高整體利潤的爆款纔是大片策略zui理想的結果。若想製作這樣一部電影，相較於把可用預算分配到大量小製作作品上而言，采用對個彆影片進行大規模投資的“爆款策略”纔是上上之策。
用戶評價
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