圖解生産實務：現場改善 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 柿內幸夫，佐藤正樹 著，許寅玲 譯

圖書標籤:

• 生産管理
• 現場管理
• 改善
• 精益生産
• 圖解
• 實務
• 工業工程
• 效率提升
• 製造業
• 質量管理

齣版社： 東方齣版社

ISBN：9787506042673

版次：1

商品編碼：10834174

包裝：平裝

叢書名： 日本精準製造大係

開本：32開

齣版時間：2011-08-01

用紙：膠版紙

頁數：215

正文語種：中文

産品特色

內容簡介

《現場改善》講述瞭：日本製造業在20世紀90年代創造瞭一個“神話”，行瞭艱巨的企業重組和技術重組，大力推進所謂“工廠改革”，目前日本仍是高技術高附加價值産品、特彆是中間産品和機械設備等的世界製造基地。如果說對於一國的經濟來說，金融是血液，製造業是肌肉，那麼，泡沫經濟破滅以來的日本經濟可說是血液循環不暢，而肌肉依然發達的經濟。《現場改善》以圖解的方式簡單易懂地介紹瞭生産現場應如何正確應用5S推進法、降低成本、改善生産流程、員工培訓等等在現場方方麵麵的技術管理改善。
我們的企業文化和日本企業文化有頗多類似的地方。然而我們的企業有多少是真正把産品質量放在D一位而不是僅僅停留在口號上？有多少是在意識到質量問題後敢於召迴産品，甚至停産停銷，而不是佯作不知，繼續生産和銷售？我們的媒體有多少敢於揭發披露企業的問題，真正為消費者充當監督員，而不是為瞭誘人的廣告收入而默不作聲？中國企業如果不徹底改變現有的企業文化和經營理念，就會和現在的機會失之交臂，眼睜睜地看著“韓國製造”取代“日本製造”。

作者簡介

柿內幸夫，現任改善顧問株式會社常務董事總顧問、立命館大學研究生院經營專業客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。
1974年東京工業大學工學部經營工學專業畢業；1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業；2006年慶應義塾大學工學部博士課程結業。曾就職於日産汽車生産管理部門，在生産現場從事提高生産率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。現在供職於改善顧問株式會社，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問及谘詢工作。在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT産業等廣泛領域中深入生産一綫，進行實踐指導。
佐藤正樹，現任株式會社professional network董事顧問、靜岡縣東部生産率協議會講師。
1975年京都大學法學部畢業。曾就職於日産汽車人事部，從事人事製度的建立、運用以及人纔的培養工作。曆任關係企業室、人事部經理、富士工廠人事課長、JATCO人事部總經理，1999年辭職。
現在從屬於株式會社professional network，從事與人事製度、管理、人纔培養有關的谘詢工作。在測量機製造公司、汽車相關零件製造公司、重工業公司、鐵路公司等企業進行指導。

內頁插圖

目錄

序言
第1章 什麼是“改善”
1-1 製造業發生的大變化
1-2 所謂提高企業競爭力的改善
1-3 企業間業績的差距在哪裏
1-4 提高利潤唯有降低成本
1-5 改善是目的還是手段
1-6 為瞭什麼而改善
1-7 改善提案製度將在今後發揮大作用
1-8 以改善為目標的“思考提示”
1-9 誰都能做到改善
第2章 推進5S
2-1 什麼是5S
2-2 與某工廠廠長的對話
2-3 什麼是整理
2-4 將需要的物品與不需要的物品分開
2-5 在現場全員參與貼紅標簽
2-6 親眼看到的整理活動
2-7 整理活動的完成
2-8 什麼是整頓
2-9 維持整頓的難點
2-10 如何看待整頓
2-11 物品的標示方法
2-12 物品擺放遵循的動作經濟四原則
2-13 為瞭後續工序的整頓
2-14 經過植物性神經的整頓
2-15 先入者先齣
2-16 整頓的完成
2-17 什麼是清掃
2-18 對於汙垢的思維方法
2-19 用力擦洗，抓住清掃的深意
2-20 全員參與清掃
2-21 什麼是清潔
2-22 什麼是素養
2-23 5S的完成
第3章 清除浪費
3-1 什麼是浪費
3-2 生産過剩的浪費
3-3 等待的浪費
3-4 搬運的浪費
3-5 加工本身的浪費
3-6 庫存浪費
3-7 減少庫存的方法
3-8 動作浪費
3-9 發現動作浪費的方法
3-10 齣現次品而造成的浪費
3-11 設備的內製化
3-12 設備內製化的方法
第4章 理清製造流程
4-1 什麼是供應鏈
4-2 為什麼供應鏈需要管理
4-3 供應鏈管理
4-4-什麼是開發周期
4-5 開發周期的縮短
4-6 為瞭縮短開發周期
4-7 工序轉換的改善
4-8 內部工序轉換的外部化
4-9 內部工序轉換的改善
第5章 加強改善的管理
5-1 管理者的權限和責任
5-2 管理者是實施計劃和實現目標的承擔者
5-3 有計劃地培養人纔
5-4 將問題轉化為機遇
5-5 體現在法律上的管理者
5-6 管理者是先鋒還是跟隨者
5-7 管理者的一句話作用巨大
5-8 西掘隊長的管理循環
5-9 不要對事實視而不見——把握現狀的要點
5-10 描繪應有的狀態——解決問題的要點
5-11 問題解決的關鍵在於抓住主要原因
5-12 試著檢查一下自己工作的P-D-C-A
5-13 管理者原本的工作是什麼
5-14 盡快運用P-D-C-A
5-15 “這樣的改善能讓企業贏利嗎?”
5-16 能夠産生附加價值的作業與不能産生附加價值的作業
5-17 “思考”會成為企業的力量
5-18 能夠持續進行自我變革的企業的業績會較好
5-19 讓他們為難，讓他們思考
5-20 在解決剩下的睏難重重的20％的問題中，會産生差距
5-21 認真作好報告、聯絡、商議（HOLJRENSOLJ）
5-22 真正的溝通是很睏難的
5-23 為瞭巧妙地進行HOLJRENSOU
5-24 溝通順暢的狀態是什麼樣
5-25 剋服溝通的睏難
5-26 傾聽的態度極為重要
第6章 改善的人纔培養
6-1 為什麼培養全能工人是必要的
6-2 實現全能工人化的前提是標準化
6-3 工作的標準化就是經營的標尺
6-4-製定並教給員工工作的標準
6-5 不要輕視OJT
6-6 將富有緊張感的Off JT進行到底
6-7 改善唯有固定下來纔是真正的改善
6-8 進行培訓，統一思想
6-9 對改善的三個提示
第7章 改善技術的曆史
7-1 改善的開端是“分工”
7-2 “互換性”大發明
7-3 改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯
7-4 劃時代的批量生産技術——福特係統
7-5 對“勞動意願”的研究
7-6 從管製圖到TQC
7-7 P-D-C-A是工作的構架
第8章 改善的心
8-1 把固有觀念全部扔掉
8-2 馬上動手，藉口無用
8-3 不要因金錢而逃避，要以智慧取勝
8-4 尋根究底問5次“為什麼”
8-5 改善沒有終點，要把現在當作最低點

精彩書摘

需要全體員工透徹理解整理和整頓本來的宗旨，認真加以維持。
第四幅插圖是“先入者先齣化”。就像字麵意思說的那樣，先放進去的物品要按照順序先取齣。“先入者先齣”說的就是這樣一種物品的移動方法。對象是食品，如果長時間放置不管，可能會發黴或腐爛，所以先入者先齣是非常重要的管理項目。但是，如果在原料是金屬或者塑料的情況下，雖不能一概而論，但因為沒有像食品那麼強的緊迫感，所以很容易敷衍瞭事。有人會這麼想：雖然知道執行先入者先齣比較好，但還是覺得這些原料跟蔬菜等食品不同，沒必要那麼認真地執行。這可是一種錯誤的想法。執行這個規定的判斷標準並不是材料會不會腐爛，其基礎應該是生産製造要嚴格按照順序來進行的思維方式。
雖說如此，還是有因為空間不足而無法實現先進者先齣的情況。要是能像便利店的冷藏櫃那樣，工作人員從裏側上貨，而顧客從前麵拿取，當然是很好的，不過為此需要準備相當的空間。但是，如果因為沒有足夠的空間，就認為無法執行先入者先齣，那也不正確。比如，想要使裝在箱子裏的零件嚴格執行先入者先齣的話，隻要規定按照零件從箱子中取齣的順序，將這個順序寫在紙上，用箭頭錶示，然後貼起來即可。
……

前言/序言

《精益製造：效率提升的藝術與科學》 前言 在這個瞬息萬變的時代，製造業的競爭日益激烈，效率、成本和質量成為瞭企業生存與發展的生命綫。然而，許多企業在追求卓越的過程中，卻常常陷入“摸著石頭過河”的睏境，效率瓶頸難以突破，成本居高不下，質量問題層齣不窮。本書《精益製造：效率提升的藝術與科學》正是為瞭應對這些挑戰而生。它並非空談理論，而是將精益製造的核心理念與實踐方法，以係統、深入且易於理解的方式呈現給廣大製造業從業者。我們希望通過本書，幫助企業真正掌握提升生産效率、降低運營成本、實現卓越質量的“鑰匙”，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣。 第一章：精益思維的基石——價值與浪費的辨析 在深入探討精益製造的各項技術之前，我們必須首先建立起對“價值”和“浪費”的深刻理解。這構成瞭精益思維的基石，是後續所有改進活動的方嚮標。 何為價值？ 在精益製造的語境下，價值是由客戶定義的。任何客戶願意為之付費、並能將其産品或服務轉化為客戶所需狀態的活動，纔真正稱得上是價值。這包括瞭産品的組裝、零部件的加工、軟件的編碼、服務的提供等直接創造産品或服務功能的環節。 識彆與消除浪費（Muda）： 浪費是指任何不增加價值的活動，它們消耗資源、增加成本，卻無法為客戶帶來任何益處。豐田生産方式（TPS）將浪費歸納為七種（後被擴展至八種）： 1. 過量生産（Overproduction）： 生産瞭客戶不需要的、或者超齣當前需求的數量。這是最糟糕的浪費，因為它會引發其他所有浪費。例如，提前生産大量零部件，但市場需求發生變化，這些零部件可能就無法使用，或者需要儲存空間和管理成本。 2. 等待（Waiting）： 生産綫上的操作員、設備、原材料或成品在非工作狀態下等待下一個工序或下一個指令。例如，操作員等待零部件送達，設備維修等待備件，半成品在各工序間流轉的延誤。 3. 不必要的搬運（Unnecessary Transportation）： 物料、産品或信息在生産過程中的無效移動。例如，物料在車間內多次來迴運輸，成品需要跨越多層車間纔能完成組裝。 4. 過度的加工（Over-processing）： 對産品進行的超齣客戶需求或實際意義的加工。例如，對一個普通産品進行過度拋光，或者使用遠超需要的精密設備進行加工。 5. 過多的庫存（Excess Inventory）： 任何超齣最小必要量的原材料、在製品或成品。庫存掩蓋瞭生産過程中的問題，占用資金，增加倉儲成本，且有積壓、損壞的風險。 6. 不必要的動作（Unnecessary Motion）： 操作員在執行任務時，進行任何非必要、不符閤人體工程學的動作。例如，操作員需要彎腰、伸手或轉身纔能拿到工具或零件，或者在工作颱上尋找工具。 7. 缺陷（Defects）： 導緻産品或服務不符閤規格，需要返工、報廢或引起客戶投訴的質量問題。這不僅浪費瞭材料和人工，還可能導緻生産計劃延誤和客戶滿意度下降。 8. 未發揮員工潛力（Unused Talent）： 未能充分利用員工的知識、技能、創造力和解決問題的能力。例如，不聽取一綫員工的改進建議，或者將具有技術專長的員工僅僅安排進行重復性勞動。 理解這些浪費的本質，是識彆和消除它們的第一步。本書將深入分析每一種浪費的錶現形式及其根源，並提供一套係統性的方法論來識彆它們。 第二章：精益工具箱——實現價值流的優化 在建立起精益思維後，本書將引你進入精益製造的“工具箱”，學習那些能夠直接驅動效率提升和成本降低的強大工具。 價值流圖（Value Stream Mapping, VSM）： VSM是一種可視化工具，用於描繪齣從原材料到成品交付給客戶的整個産品或服務流程，並區分齣哪些是增值活動，哪些是浪費。通過繪製“現狀圖”，我們可以清晰地看到當前流程的瓶頸、浪費點和等待時間。在此基礎上，我們能夠識彆齣“未來圖”，描繪齣理想的、消除浪費的流程，並製定齣實現未來圖的行動計劃。本書將詳細介紹VSM的繪製步驟、符號含義、分析方法以及如何基於VSM製定改進方案。 拉動式生産（Pull System）與準時化生産（Just-In-Time, JIT）： 與傳統的“推動式”生産（即根據計劃批量生産，然後將産品推嚮下遊工序）不同，拉動式生産的核心理念是“後工序拉動前工序”。隻有當下遊工序需要時，前工序纔會開始生産。這極大地減少瞭在製品庫存，縮短瞭生産周期。準時化生産是拉動式生産的極緻體現，它要求在正確的時間、生産正確數量的正確東西。本書將深入闡述拉動式係統的運作機製，如看闆（Kanban）在信息傳遞中的作用，以及如何構建穩健的JIT係統。 作業標準化（Standardized Work）： 作業標準化是確保每一項任務都以最有效、最安全、最高質量的方式執行的關鍵。它通過明確操作步驟、時間定額和關鍵的質量點，消除操作過程中的隨意性和不一緻性，從而穩定生産節拍，減少變異。本書將介紹如何進行作業分析，如何製定標準作業指導書（SOP），以及如何通過持續的作業標準化來固化改進成果。 快速換型（Single-Minute Exchange of Die, SMED）： SMED是一套旨在顯著縮短生産設備換型時間的係統性方法。通過區分內換型（設備停機時進行的操作）和外換型（設備運行時進行的操作），並將盡可能多的內換型轉化為外換型，以及簡化內換型和外換型操作，SMED能夠將換型時間從數小時縮短到幾分鍾甚至秒級。本書將詳細介紹SMED的四個階段：準備評估、區分內外換型、轉換內外換型、以及將所有操作精益化，並輔以大量案例說明。 防錯法（Poka-Yoke）： 防錯法是一種簡單而強大的技術，旨在通過設計或設備來防止錯誤發生，或者一旦發生錯誤就能立即被發現。它不是依賴人的技能或注意力，而是通過物理限製、計數、檢查或信號等方式，迫使操作員正確操作，避免失誤。本書將介紹各種類型的防錯裝置和機製，並演示如何在生産過程中應用防錯法來消除缺陷。 第三章：精益文化的塑造——持續改進的內在驅動 精益製造並非僅僅是工具和技術的應用，更是一種文化，一種持續改進的思維模式和工作方式。缺乏強大的精益文化，再先進的工具也難以發揮其最大效用。 全員參與（Employee Involvement）與賦權（Empowerment）： 精益製造的成功離不開每一位員工的參與。一綫員工最瞭解生産現場的實際情況，他們是發現問題和提齣改進建議的最佳人選。本書將強調如何建立鼓勵員工參與的機製，如何通過培訓和賦權，讓員工敢於發言、善於發現，並積極參與到改進活動中來。 持續改進（Kaizen）： Kaizen是日語中“持續改進”的意思，是精益製造的核心理念之一。它強調通過小步、持續的改進，不斷優化流程，提升效率。Kaizen並非一次性的項目，而是一種日常工作的一部分。本書將介紹Kaizen的原則、方法，如PDCA循環（Plan-Do-Check-Act）在Kaizen中的應用，以及如何建立常態化的Kaizen機製。 目視化管理（Visual Management）： 目視化管理是指利用直觀的視覺信號，使生産現場的狀況一目瞭然。這包括瞭看闆、指示牌、狀態指示燈、顔色編碼等。通過目視化管理，管理者和操作員能夠快速瞭解生産進度、設備狀態、質量狀況、庫存水平等關鍵信息，從而能夠及時發現異常並采取行動。本書將深入探討目視化管理的原則和常用工具。 5S現場管理： 5S源自五個日語單詞的首字母，包括整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）。5S是實現整潔、有序、高效工作環境的基礎。它不僅提升瞭工作效率，減少瞭尋找工具和物料的時間，還能提高安全性，減少設備故障，並為實施其他精益工具奠定堅實的基礎。本書將詳細解析每個S的含義、實施步驟和預期效果。 第四章：構建精益供應鏈——延伸價值流的邊界 精益製造的理念並非止步於企業內部的生産綫，它應該延伸到整個供應鏈。構建精益供應鏈，能夠進一步降低成本，提升響應速度，增強整體競爭力。 供應商協同： 與供應商建立長期的、戰略性的閤作關係，共同緻力於價值的創造和浪費的消除。這包括信息共享、聯閤質量改進、準時化交付等。 客戶集成： 深入瞭解客戶的需求，並將其轉化為生産指令，實現以客戶為中心的生産模式。 物流優化： 優化原材料、在製品和成品的物流，減少運輸時間和成本，降低庫存。 結論 《精益製造：效率提升的藝術與科學》是一本麵嚮實踐的書籍。我們相信，通過學習本書提供的精益思維、核心工具和文化塑造方法，製造業企業能夠係統性地識彆和消除生産過程中的浪費，建立起靈活、高效、低成本的運營體係。精益製造並非一蹴而就，而是一個持續學習、不斷實踐、不斷改進的旅程。希望本書能成為您踏上這段旅程，並最終抵達卓越的可靠夥伴。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直就是為那些在生産一綫摸爬滾打，卻又渴望將工作做得更好的人準備的！我是一名普通的車間班長，每天要麵對各種各樣的突發狀況，要保證生産計劃的順利完成，還要安撫工人情緒，說實話，有時候真的感覺力不從心。學校裏學的那些管理理論，離我的實際工作實在太遠，聽起來都像天書。但《圖解生産實務：現場改善》這本書，就像一位經驗豐富的老師傅，用最樸實、最直觀的方式，把那些生産管理中的“秘籍”一點點地教給我。我最喜歡的部分是它講到“目視化管理”的時候。書裏有很多不同場景下的目視化管理實例，比如工具的定置定位，標識的清晰明瞭，機器狀態的顔色區分等等。這些簡單的做法，卻能大大提高工作效率，減少錯誤。我之前一直想讓我的班組變得更有條理，但總是不知道該從何入手，看瞭這本書，我纔明白，很多時候，一個簡單的指示牌，一個清晰的區域劃分，就能起到事半功倍的效果。而且，這本書還很強調“人”的作用，它不僅僅關注流程和技術，更關注如何激發工人的積極性，如何讓他們參與到改善中來。這讓我覺得，現場改善不是少數管理者的專利，而是我們每一個一綫員工都可以參與並做齣貢獻的事情。這本書讓我重新燃起瞭對工作的熱情，也給瞭我信心去嘗試改變。

評分☆☆☆☆☆

我是在一傢快速發展的科技公司擔任生産運營總監，我們一直追求極緻的效率和卓越的品質，但隨著公司規模的不斷擴大，一些管理上的瓶頸也逐漸顯現。我們一直在尋找能夠係統性地解決現場問題的工具和方法，《圖解生産實務：現場改善》的齣現，無疑為我們提供瞭一個非常寶貴的視角。這本書最大的價值在於它提供瞭一個非常全麵且可操作的現場改善框架。它不僅僅是關於單一的技術或工具，而是將生産現場的各個要素——人員、設備、物料、信息、流程——都串聯起來，並提供瞭一套係統性的改善方法論。我特彆欣賞書中關於“標準化作業”的講解，它不僅僅是製定操作規程，更是通過圖文並茂的方式，展示瞭如何通過標準化來固化最佳實踐，減少變異，從而保證産品質量的穩定性和生産效率的持續提升。另外，書中關於“現場看闆”的介紹，也給瞭我很多啓發。我們目前的管理信息係統雖然功能強大，但在現場層麵的可視化和信息傳遞方麵，總覺得不夠直接和高效。這本書中的看闆設計理念，強調信息的及時性和可視化，讓我們看到瞭如何通過簡單的工具，讓生産現場的信息流動更加暢通，讓管理層和一綫操作人員能夠及時瞭解生産狀況，並做齣快速響應。

評分☆☆☆☆☆

作為一名剛入職不久的製造業新人，我對生産現場的一切都充滿瞭好奇和探索的欲望。在學校裏學到的知識，總覺得有些理論化，到瞭實際工作中，麵對琳琅滿目的設備和忙碌的人群，我常常感到有些茫然，不知道如何纔能真正理解和參與到生産過程中。幸運的是，我遇到瞭《圖解生産實務：現場改善》。這本書以一種極其友好的方式，把我帶入瞭一個充滿活力的生産世界。它沒有使用晦澀難懂的專業術語，而是通過一個個精心設計的插圖，將復雜的生産流程和改善技巧娓娓道來。我尤其喜歡書中關於“流程圖”的部分，通過簡單的圖形符號，就能夠清晰地展現齣從原材料到成品的全過程，讓我這個新人也能一目瞭然地理解生産的脈絡。更重要的是，書中強調的“PDCA循環”概念，讓我明白瞭持續改進的重要性，也給瞭我一個明確的行動框架。我不再是那個隻會觀察和記錄的新人，而是開始嘗試去思考“為什麼會這樣？”，並嘗試在我的能力範圍內提齣一些小的改進建議。書中的案例都非常貼近實際，讓我能夠將學到的知識與我正在經曆的工作場景相結閤，這種“學以緻用”的感覺，讓我對這份工作充滿瞭熱情和信心。我甚至覺得，這本書不僅僅是關於生産實務，更是在培養一種積極主動、不斷學習和解決問題的思維方式。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是為我量身定做的！我是一名在一傢中型製造企業工作瞭五年的車間主管，一直以來都覺得我們廠的生産流程總有些這樣那樣的小問題，效率不高，浪費也時有發生，但又不知道從何下手去改善。每天忙得團團轉，培訓也沒少參加，但總感覺那些理論知識離我們車間的一綫生産太遠，學瞭也用不上。直到我翻開這本《圖解生産實務：現場改善》，我纔發現，原來那些看似復雜的問題，都可以用如此直觀、易懂的方式來解決！書裏大量的圖錶和案例，讓我一下子就抓住瞭重點。比如，它講到5S的時候，不是簡單地羅列名詞，而是通過生動的插畫展示瞭“整理”之後，工具擺放整齊，找東西效率大大提高的場景，還有“清掃”之後，地麵乾淨整潔，安全隱患減少的效果。我甚至可以直接把書中的一些圖解打印齣來，貼在車間裏，指導工人們進行5S活動。更讓我驚喜的是，書中對於“浪費”的識彆和消除，有著非常細緻的分析，從搬運、等待、過量生産到不良品，每一個環節都配有實際操作的圖片，讓我能立刻聯想到自己車間裏齣現的類似情況，並思考如何去改進。這本書讓我覺得，現場改善不再是遙不可及的管理術語，而是實實在在能夠通過日常工作實踐來達成的目標。我迫不及待地想把書裏的方法應用到我的班組，看到工人們臉上因為工作效率提升而露齣的笑容，我感覺自己也充滿瞭力量。

評分☆☆☆☆☆

我是一名資深的生産工程師，在行業內摸爬滾打多年，見過不少所謂的“管理專傢”和“效率提升方案”，很多時候都覺得不接地氣，甚至有些紙上談兵。這次偶然的機會看到瞭《圖解生産實務：現場改善》，本著“看看也無妨”的心態翻閱，沒想到卻給瞭我不少驚喜。這本書的最大的亮點在於它的“圖解”二字，真的做到瞭名副其實。它沒有堆砌大量的文字理論，而是用大量高質量的圖片和示意圖，將原本枯燥的生産管理概念變得生動有趣，而且重點突齣。我常常會把它裏麵的圖例對照我們工廠的實際情況，很多潛在的問題，在圖例的引導下，竟然一下子就清晰地浮現齣來。比如，它在講“防錯法”的時候，通過各種巧妙的裝置和設計，展示瞭如何避免人為失誤，這比純粹的口頭強調“注意安全”要有效得多。而且，書中對於“價值流分析”的圖解，讓我能夠更直觀地理解哪些環節是真正為客戶創造價值的，哪些是所謂的“非增值活動”，這對於我們優化生産布局、精簡作業流程提供瞭非常有力的依據。這本書的內容深入淺齣，既有宏觀的流程優化，也有微觀的操作細節，非常適閤像我這樣需要將理論與實踐相結閤的工程師。它讓我對傳統的生産管理有瞭更深的理解，也激發瞭我更多的創新想法。

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