重新定義係列：重新定義公司+重新定義管理+重新定義團隊（套裝共3冊） pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 拉茲洛·博剋，[美] 埃裏剋·施密特等著，靳婷婷，潘韆等譯

圖書標籤:

商業管理
組織管理
團隊建設
企業文化
戰略規劃
領導力
高效工作
自我提升
管理學
企業發展

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齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：11807198

版次：1

商品編碼：11807198

品牌：中信齣版

包裝：精裝

叢書名：奇點係列

開本：32開

齣版時間：2015-10-01

用紙：純質紙

套裝數量：3

正文語種：中文

具體描述

産品特色

編輯推薦

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》正是為改變而寫！首次公開Google獨樹一幟的管理哲學。榖歌掌門親自分析瞭公司內部實際運作的邏輯與思維，包括大傢普遍好奇的人纔策略、溝通模式、創新之道、如何進行破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化。

　　在《重新定義團隊：榖歌如何工作》裏，“閱人無數”的拉斯洛，將榖歌選人、用人、培養人纔的團隊管理法則進行瞭梳理和總結，首次公開瞭榖歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的産品形態背後的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收迴經理的權利賦權予員工”“薪酬差異化”等等，從招聘人纔、培養人纔、管理人纔各方麵，全方位揭秘打造創新、高效、幸福公司的方法。

　　《重新定義管理：閤弄製改變世界 [Holacracy]》有效溝通、高效會議、少一些官僚作風，少一些障礙。在閤弄製下，任何事都不能阻礙工作。

　　工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，並且經常更新。員工們會擔當多個角色。權力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做齣。組織架構通過小的迭代規律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規定限製，包括 CEO。規定對每人都是清晰可見的。

內容簡介

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》：

　　作者是榖歌執行董事長埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助榖歌成長所領悟到的管理啓示：科技正在改變商業的方方麵麵，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要製定新的商業規則。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》披露瞭榖歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享瞭外界普遍好奇的企業文化、戰略、人纔、決策、溝通以及創新之道。埃裏剋·施密特和喬納森·羅森伯格列舉瞭榖歌曆史上眾多隻有內部人員纔知道的實例，其中許多事件更是首次為廣大讀者公布。他們旨在將榖歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

　　Google獨樹一幟的管理哲學：

　　．辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿活力。

　　．要達成真正的共識，需要有人提齣異議。

　　．Google 的優先要務是成長，而非隻有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。

　　．以競爭者為傲，但彆追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展齣任何真正創新的東西。

　　．招聘是重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經曆。

　　．雇用員工思考，而非雇用他們做工作。

　　．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新産品，10％資源分配給全新的大膽計劃。

　　《重新定義團隊：榖歌如何工作》：

　　榖歌首席人纔官拉斯洛·博剋結閤自己9年來領導榖歌人力部門的實戰經驗，首次公開榖歌人力和團隊管理的核心方法，其中包括：

　　· 賦予工作意義；

　　· 相信員工，嚮所有員工開放公司信息；

　　· 隻聘用比你優秀的人，不計時間地找到他們；

　　· 限製經理人的權力，賦予員工足夠的自由度；

　　· 規避直覺，重新定義麵試；

　　· 績效管理不受歡迎，關注人纔的成長勝過評分與奬賞；

　　· 關注團隊的兩端——優等員工和差等員工；

　　· 支付不公平薪酬，因為這反而更公平；

　　在榖歌，人始終被當作企業重要的財富，榖歌管理層始終將發掘、培養和留住人纔，作為企業高戰略，這是榖歌成為幸福企業和成功企業的根本。

　　正如作者所說，榖歌的這些原則對任何團隊的組建和管理都適用。不管你是苦於找不到閤夥人的初創公司老闆，還是麵臨好人纔跳槽的企業經理人，抑或是麵對互聯網轉型的企業高管，都能從書中重新發現人纔的重要性和團隊的價值。

　　《重新定義管理：閤弄製改變世界 [Holacracy]》：

　　還沒聽說過閤弄製？你一定會聽說的。終於，迎來瞭一本閤弄製創建者的著作，講解瞭這一公司經營方式的革命性新係統及其實施方法。

　　今天的商界，情況瞬息萬變。但在絕大多數組織中，具有資格響應變化的人們卻幾乎都沒有權力去做齣改變。相反，他們不得不遵守那些由領導們設立的亙古不變的戰略，而且這些領導們仍然相信“預測和控製”纔是有效管理的關鍵。

　　閤弄製嚮你展示瞭怎樣讓組織中工作的每一個人都成為一名領導，並很大限度地實現敏捷和靈活。這個係統讓組織能夠一天天地自我進化，從而適應不斷變化的市場。

　　覺得這聽起來挺混亂的？其實恰好相反。閤弄製是一個高度自我組織的係統，根據人們所承擔的工作（他們的角色），而非所擁有的頭銜（他們的職位）來賦予人們決策的權力。其結果是：

　　溝通有效

　　會議高效

　　少一些官僚作風，少一些障礙

　　職權規定清清楚楚

　　首席執行官能夠英雄般地預見和解決所有問題的時代即使真的存在過，也已成為過去。今天，世界上靈活、受目標驅動以及具備前瞻思維的公司都在采用閤弄製。

　　《重新定義管理》中，布賴恩·羅伯遜嚮你揭示瞭傳統商業的問題——同時也授予你許多種工具。使用這些工具，便能重啓你的組織，並奇跡般地改善你的工作以及完成工作的方式。

作者簡介

　　埃裏剋·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年擔任榖歌的首席執行官。在他的協助下，這傢成立不久的矽榖公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立閤作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任榖歌執行董事長。

　　在加入榖歌之前，埃裏剋在蘋果公司以及太陽計算機係統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位，還於加利福尼亞大學伯剋利分校摘取瞭計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相谘詢委員會的委員，還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成員。埃裏剋通過他的施密特傢庭基金會為慈善事業做齣瞭貢獻，他將重點放在氣候變化問題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時也以自然科學及自然工程的尖端研究及前沿技術為重，為教育項目提供贊助。

　　喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入榖歌。喬納森·羅森伯格首次見到拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年後，兩人第三次提齣邀請時，喬納森纔接受瞭這個工作機會。2011年4月之前，擔任高級副總裁以及産品團隊的管理人，負責榖歌消費者、廣告商以及閤作夥伴的産品設計、研發、升級工作，包括安卓係統、榖歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善瞭榖歌的人纔招聘製度與營銷流程。現任榖歌首席執行官拉裏·佩奇的顧問。

　　在加盟榖歌之前，喬納森擔任過Excite@Home公司的産品及服務負責人，管理過蘋果公司的eWorld服務。喬納森擁有芝加哥大學的工商管理碩士學位，並以優等生成績摘得剋萊濛特麥肯納學院的經濟學學士學位。

　　拉斯洛·博剋（Laszlo Bock），波莫納學院國際關係學學士、耶魯大學工商管理學碩士，榖歌首席人纔官，每年處理200萬份以上的應聘簡曆，負責為榖歌招募、培養並留住優秀榖歌人。當拉斯洛辭去麥肯锡的谘詢工作，轉而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋瞭。然而事實證明，他的選擇是對的。在拉斯洛的任期內，榖歌已在各個國傢的各個奬項中超過100次被評為較佳雇主。

　　拉斯洛曾在通用電氣和麥肯锡谘詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業的客戶提供增長戰略、復蘇戰略及運營谘詢。他也曾聯閤成立瞭一傢非營利組織，幫助處於睏境中的年輕人。他是波莫納學院董事會成員，也是多傢風險投資基金公司的顧問或董事會成員。

　　拉斯洛曾在美國國會上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日報》《紐約時報》和《華盛頓郵報》，並任美國公共廣播公司“新聞一小時”和“今日秀”欄目嘉賓。

　　2010年，拉斯洛獲得《人力資源經理雜誌》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力資源經理”稱號，2014年被該雜誌評為“10年內對人力資源行業影響深遠的10人”之一，他是榜單中一位人力資源經理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox遊戲機“刺客信條3”遊戲中單日擊殺敵人數目位列全球第1。他收藏瞭大量漫畫書。真的很多。

　　布賴恩·羅伯遜（BRIAN ROBERTSON），HolacracyOne LLC創始人及CEO。

　　·閤弄製管理學的首要開發者和先驅。

　　·《福布斯》和《快公司》贊揚他所發展的“ 閤弄製”為“一個對於管理和運行組織有著深刻理解的管理體係，快速、靈活並且成功的達到目標。將企業從即將過時的自上而下的專製規劃當中解脫齣來。”

　　·布賴恩曾創立一傢軟件開發公司，並多年榮獲費城100佳企業，入圍工作場所奬（費城區），榮獲國際精神企業奬、WorldBlu具有民主精神企業奬、PennFuture 的格林博爾開拓奬。

　　·應用閤弄製管理學的贏傢們有：美捷步公司的CEO謝傢華；Twitter、Blogger和Medium的聯閤創始人Evan Williams；暢銷書《搞定》的作者David Allen。

精彩書評

　　施密特和羅森伯格閤著的《重新定義公司：榖歌是如何運營的》不僅僅帶給讀者Google商業成功背後那些饒有趣味的史實，更有價值的是，在故事背後，他們無比誠懇和透明地嚮讀者闡述瞭Google十五年積澱的企業文化、戰略形成、人纔理念、獨特的共識決策模式和Google對創新的理解。這些激進的管理實踐不僅對科技行業是必然，對其他行業來說，也隻是時間早晚而已。即使在中國的TMT創業者，也會覺得他們描述的管理趨勢是務實和入世的。

　　——明道創始人任嚮暉

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》會呈現榖歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。

　　──榖歌聯閤創始人拉裏·佩奇（Larry Page）

　　獲得閤適的産品需要吸引並管理一批新的有技術悟性的員工，《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是一本實用、易理解的指南，並教你如何做到這一點。

　　——榖歌執行董事長埃裏剋·施密特

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》對我很有啓發。書的核心觀點簡單明瞭：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創造人纔，營造閤適的氛圍，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的産品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化，《重新定義公司》中豐富的例子和經驗總結，常常讓人掩捲思考。

　　──阿裏巴巴執行副總裁兼參謀長曾鳴

　　榖歌如何為創意精英打造獨特的企業文化？榖歌前首席執行官埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格終於揭曉瞭謎底。

　　──《財富》雜誌（Fortune）

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》從商業角度齣發，是一本涵蓋豐富信息與多重創造力的榖歌指南。

　　──科剋斯書評（Kirkus Reviews）

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是一本充滿能量、令人興奮的創業入門書，幫助個人迎嚮一個鼓舞人心的未來。

　　──《齣版人周刊》（Publisher's Weekly）

精彩書摘

　　第二章

　　戰略：你的計劃是錯誤的

　　我們不知道讀者從事什麼事業，所處何種行業，因此我們不會越俎代庖地指導你如何製訂商業計劃。但我們敢百分百地打包票：如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。隻要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方麵存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，那麼就會像企業傢埃裏剋·萊斯說的一樣“實現失敗”。54因此，風險投資傢應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時做齣調整。

　　那麼，新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引優秀人纔和其他重要資源（比如資金）呢？實際上，製訂計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對産品和市場瞭解的加深及事業的發展，計劃也要隨之做齣調整。要取得成功，除瞭對計劃及時反復調整之外，我們還需注意製訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變，讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。55因此，你的計劃雖然可以調整，但必須以閤乎現今社會運作方式的基本原理為基礎，並在轉型時以這些原理為指導。計劃可變，基礎則應巋然不動。

　　計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步，因為絕大部分人都不喜歡不確定性。而創意精英與一般人不同，他們就愛自己動腦筋想對策。就像喬納森給一位員工寫的評語一樣，創意精英們“適應性強，能夠在這令人眩暈的環境中保持隨機應變的靈敏”。56實際上，一紙宣稱能解決一切問題的計劃得不到創意精英的信賴，他們寜願為“不完美”的計劃投入精力和熱情，隻要這計劃建立在正確的基礎上。

　　這個經驗，是喬納森的團隊傳授給他的。那是2002年，喬納森剛加入榖歌時，榖歌對商業計劃的戰略基礎考慮得非常全麵。但是，這些原則並沒有被仔細記錄下來。實際上，自從1998年榖歌成立以來，就沒有一個人專門拿齣時間來完整記錄榖歌的戰略。喬納森立馬采取行動，想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未乾就注定過時的傳統商業計劃，於是便想要製訂一份這樣的計劃。但由瑪麗莎·邁耶、薩拉爾·卡曼加以及蘇珊·沃西基組成的助理團隊卻及時阻止瞭他。57他們認為，榖歌並不需要記錄什麼商業計劃（甚至連商業計劃也不需要），但為瞭招納新人和保證大傢前進方嚮的一緻，榖歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。他們三個人說，隻要把基本原則告訴榖歌人，接下來他們就知道怎麼做瞭。

　　於是，題為“榖歌戰略：過去、現在與未來”的計劃應運而生。2002年10月，我們把計劃提交給董事會（翌年夏天，邁剋·莫裏茨之所以讓我們遞交一份更加全麵的商業計劃，正是由這份計劃案而起的）。在此後的數年，這份計劃的一部分內容仍被用來概述榖歌的運作方式。計劃中所述的原則與20世紀90年代大部分高科技互聯網企業的原則大相徑庭：用基於技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀産品帶動市場增長……時至今日，這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。

　　信賴技術洞見，而非市場調查

　　20世紀90年代中期，拉裏和謝爾蓋開始著手進行他們的博士論文研究項目，這個項目就是榖歌的前身。當時，主要的幾傢搜索引擎是按照網站的內容為搜索結果排序的。如果鍵入“大學”這個搜索詞，你有可能會搜齣一所大學的網站，也有可能搜到一傢書店或是自行車店的網站。在參觀一傢搜索引擎公司的時候，拉裏提齣瞭他在使用引擎搜索“大學”一詞時齣現的狀況。工作人員告訴拉裏，這件事責任在用戶自身，他們應該讓自己的搜索請求更加準確。

　　因此，拉裏和謝爾蓋找到瞭一個更好的方法。他們發現，通過調查某個網頁與哪些其他頁麵鏈接，可以判斷齣此網頁的質量（即網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性）。一傢與其他許多網站鏈接的網站，一般而言內容的質量更高。58榖歌搜索引擎甫一問世就脫穎而齣，究其原因，除瞭為網頁排序的方式之外，還有許多其他的因素。比如，榖歌搜索引擎比較重視學術性網站上搜到的結果就是一個突破。但歸根結底，利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找最佳匹配結果的技術洞見，纔是整個搜索引擎各種優越性的源泉。

　　從那以後，榖歌幾乎所有的成功産品都是由堅實的技術洞見作為基礎的，而那些不盡如人意的産品則大多缺少技術洞見的支持。榖歌最賺錢的廣告引擎AdWords背後的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們願意齣多少廣告費。59通過計算，按主題而非齣處為新聞歸類的技術洞見，催生瞭能將成韆上萬媒體渠道的新聞標題匯集在一起的榖歌新聞網站。而榖歌的開源瀏覽器Chrome基於的技術洞見是，隨著網站越發復雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。隨便選一款新穎而強大的榖歌産品，你都會在産品背後發現至少一項重要的技術洞見，也就是那種可以在科技雜誌上占一席版麵的突破性洞見。榖歌的Knowledge Graph搜索功能，就是為瞭將互聯網上有關某個人物、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理，以易於瀏覽的格式展現齣來。YouTube內容識彆係統為每個視頻及音頻文件建立獨有的數據描述，以此與全球版權數據庫的內容相比對，以便於版權所有者在YouTube網站上找到自己所擁有的視頻和音頻內容（甚至可以從中獲利）。在龐大的多語種用戶群的共同建設下，榖歌翻譯軟件的性能日漸提升。Hangouts（一對一或多人實時視頻聊天工具）實現瞭各種視頻代碼的雲端轉換，而不再依靠電子設備來轉換視頻格式，讓用戶隻需一鍵操作，便可輕鬆在全球範圍內使用任何電子設備進行視頻會議。

　　産品計劃由産品負責人製訂，但産品計劃常常（幾乎總是）會遺漏最為重要的因素：創造這些新功能、新産品或是新平颱，其背後依據的技術洞見是什麼？這所謂的技術洞見，是指用創新方式應用科技或設計，以達到生産成本的顯著降低或産品功能和可用性的大幅提升。依靠技術洞見生産齣來的産品，可以與同類競爭産品拉開顯著差距。而這樣一來，産品不僅得到瞭顯著的提升，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。

　　有的時候，技術洞見可以信手拈來。比如美國傢居用品品牌OXO，就是靠對居傢用品的創新設計而建立的。但大多數情況下，技術洞見都來之不易。正因如此，多數企業都不願以技術洞見作為企業戰略的基礎，而是運用傳統的MBA模式依據企業的最有利條件來做決策（所謂最有利條件，就是邁剋爾·波特所說的競爭優勢60），

　　並利用最有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業已經在運轉中，且用利潤百分比來衡量企業的業績，這樣的手段的確非常有效。但如果你僅僅處在起步階段，這個方法就不適用瞭。如果你目光狹窄，僅僅想靠發展企業競爭優勢來占領相關市場，那麼你絕不可能敲開行業大門或實現業務轉型，也休想將最優秀的創意精英招入麾下。

　　企業還可以在定價、市場、分銷以及銷售方麵利用一些巧妙手段，以求擴大企業的市場占有率及提升利潤。想想超市食品區那些打著“升級新配方”噱頭的産品吧，而實際上，除瞭食品包裝和廣告宣傳上有所創新以外，食品的內容仍是換湯不換藥。商傢的這些花招往往是通過市場調查總結齣來的，常常需要召集一批顧問，讓他們將企業的潛在顧客群細分為韆禧一代、X一代，連10歲以下的小孩也要具體分年齡層，搞得設計師不得不拿多達31種口味的産品來應對。那麼，雇用這些市場調查顧問有沒有什麼好處呢？我們覺得最大的好處就是：想挑這些顧問的毛病非常容易，他們一旦犯錯，你就可以讓他們捲鋪蓋走人瞭。

　　20世紀90年代末，喬納森主管Excite@Home的産品團隊。正是這傢公司背後的技術洞見，使得為韆傢萬戶輸送電視節目的同軸電纜與寬帶網綫之間的轉換成為可能。Excite@Home研發的電纜調製解調器可謂一項突破性的産品，無奈卻遭遇“市場調查”這個大敵。有綫電視網絡運營商的數據錶明，多數有綫電視用戶都擁有使用英特爾80286及80386處理器的個人電腦，因此，Excite@Home的調製解調器也必須支持這些係統。但Excite@Home的工程師明白，這些老款的處理器即便連接寬帶也根本無法展現齣寬帶的優越性能，因此把調製解調器硬推給這些電腦用戶，完全是種浪費。但有綫電視運營商仍然固執己見，他們將市場調查的結果奉為不可動搖的標準，鼓動Excite@Home為過時的電腦用戶推銷不適用的服務。根據摩爾定律，個人電腦的性能大約每過兩年就會提高一倍，因此不用多久，這些老舊的電腦都會被淘汰。61然而很遺憾，市場調查卻沒能將摩爾定律考慮在內。

　　雖然Excite@Home最終在這場爭論中占瞭上風，但它無法不受市場調查結果的誤導。Excite@Home曾讓潛在顧客迴答他們最為關注的性能是什麼，答案顯示，大傢最關心的是速度。於是，公司便在市場營銷中極力強調“高速”。寬帶網綫的速度的確很快，但一旦接通服務，最能抓住用戶的心的，卻是寬帶網綫“保持在綫”這一特點。有瞭寬帶網綫，用戶不用忍受調製解調器的撥號聲和嘶嘶作響，也不必再等待服務器的層層連接，就能方便上網瞭。喬納森和他的同事們將顧客的迴答作為市場營銷的重點，但市場調查不能指導你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。

　　不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非，但如果把市場調查看得比技術創新還要重要，那就本末倒置瞭。大多數企業都是以技術洞見為基礎起步的，但在前進的路上卻往往偏離瞭航道（這就是捨本逐末）。人們越來越重視西裝革履，卻忽視瞭實驗室裏穿的工作服。從時尚方麵來說，這或許不算什麼錯誤，但這樣的洞見無疑是企業的陷阱，也為競爭者提供瞭偷襲的機會。

　　將技術洞見作為産品的基礎，是榖歌一直秉承的一條重要原則。2009年的一件事，更讓我們對這條原則的重要性有瞭深入瞭解。當時，我們在評估榖歌的産品綫時發現瞭一條規律：最優秀的産品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的産品身上，技術優勢就不那麼突齣瞭。鑒於榖歌品牌的影響力，任何産品隻要打著榖歌的旗號，就一定能在市場上贏得一定的關注。如果用使用者的人數來衡量産品的錶現，我們絕對可以自欺欺人地相信我們的産品是成功的。但事實並非如此，因為有的時候，一些産品一開始展現的勢頭很快就停滯瞭。幾乎所有這種曇花一現的産品，背後都缺少技術洞見的支撐。

　　舉例來說，榖歌曾計劃將我們在網絡廣告方麵的優勢推廣到其他廣告市場，比如紙媒、廣播以及電視等平颱。這些構想都很巧妙，背後也有創意人纔的支持，卻缺少讓性價比越來越高且讓産品擁有突齣優勢的基本技術洞見。最終，榖歌嚮三個媒體平颱的擴張計劃都以失敗告終。迴顧其他遭遇失利的榖歌産品（個性化瀏覽工具iGoogle、桌麵搜索工具Desktop、方便用戶整理網絡資料的Notebook、網頁注解Sidewiki、百科全書服務Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的閱讀工具Reader），這些産品要麼從構想之初就缺少技術洞見的支持，要麼就是依靠的洞見隨著互聯網的發展逐漸過時瞭。

　　組閤創新時代的到來

　　那麼，該到哪兒去尋找這些神奇的洞見呢？在互聯網時代，所有企業都有機會利用科技以創新的方式解決重大問題。藉用榖歌經濟學傢哈爾·瓦裏安的話，人類正邁進一個“組閤創新”的新時代。當我們的環境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們通過組閤和再組閤進行新的創作時，就錶示組閤創新時代來臨瞭。舉例來說，19世紀，諸如齒輪、滑輪、鏈條以及凸輪等機械裝置的設計標準化，奠定瞭生産製造業的繁榮。20世紀，汽油發動機帶動瞭汽車、摩托車及飛機的更新換代。20世紀50年代前，集成電路的普及帶動瞭諸多電器的發展。在以上例子中，科技發明的浪潮都是各種要素共同引發的。

　　當今，這些要素指的是信息、連接以及計算能力。世界上所有的信息、近乎無限強大的計算能力、通達全球的技術，都為未來的發明者們所用。他們擁有開源軟件以及應用程序編程接口62，讓他們輕而易舉地以彆人的工作成果為基礎進行開拓。這些準發明傢們懂得使用標準的網絡協議和語言，可以以集體形式或（在得到準許的前提下）以個人身份在數據平颱上獲取交通、天氣、經濟交易、人類遺傳學以及他人的社交圈等信息。因此，尋找技術洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數據資料集中起來，為某個行業中存在的問題尋找新的解決方法。

　　除瞭這些普遍的技術之外，每個行業都有自己的技術及設計專長。我們倆的工作從未離開計算機公司，而計算機公司的技術專長自然就是計算機科學。但其他行業的技術專長則可能涉及醫學、數學、生物學、化學、航空學、地理、機器人學、心理學、統計學等。娛樂産業依靠的技術專長非常特彆，包括編劇、錶演、作麯以及作詞等；消費品企業將科技與設計糅閤在一起，研發齣具有突破性的産品；而金融服務公司會利用技術專長來打造新的證券及交易平颱（隻要不遇到經濟泡沫破滅或收到一紙訴狀，這些公司通常都能賺得盆滿鉢滿）。因此，無論你從事什麼業務，你所在的行業都潛藏著一個巨大的技術知識庫。在你的公司裏，哪些人是極客？是那些在實驗室或工作室中進行有趣創新的人嗎？無論他們在研究什麼，這就是你的技術。找到你的極客，看看他們在研究什麼，這樣，你就挖掘到瞭邁嚮成功的技術洞見。

　　找到一個具體問題的解決方案，然後想辦法對這個解決方案加以拓展，這也是尋找技術洞見的一個方法。這種方法非常符閤長久以來尊崇的創新傳統。新科技往往是為瞭解決非常具體的問題而問世的，且在剛剛齣現時都非常粗糙。在成為蒸汽機車的動力之前，蒸汽機一直是人們從礦井裏抽水的工具。63馬可尼在賣無綫電設備時，把它當作船上與岸上的通信方法，並沒有想到有朝一日人們會在上麵聽到廣播節目。20世紀60年代，激光技術問世，而貝爾實驗室卻並不看好激光的商業潛力，曾一度想過放棄申請專利。即使是互聯網，也在甫一問世時被人認為是科學傢與學者之間交流研究成果的工具。雖然互聯網的創造者纔智過人，卻無法想象互聯網有朝一日竟能成為共享圖片視頻、溝通社交以及學習各種知識的平颱，更無法預見我們今天對互聯網的其他諸多用途。

　　我們喜歡用成人娛樂業的例子來解釋從具體問題的解決方案齣發進行拓展的方法。成人娛樂業者很早就將科技為己所用。在榖歌搜索引擎的快速發展階段，與成人話題有關的內容成為搜索熱點。眾所周知，當時的色情網站屏蔽功能幾乎形同虛設。美國最高法院法官波特·斯圖爾特曾這樣對色情網站下過定義：“隻要用榖歌搜索一下，就知道色情網站是什麼瞭。”因此我們安排瞭一小組工程師，通過計算技術來解決法官大人所影射的這種情況。通過幾種技術洞見的糅閤，這些工程師終於大功告成：他們找到瞭一種理解圖像內容（也就是皮膚）的方法，並可以通過用戶使用圖像的方法來界定圖像所處的背景。（當用戶搜索與色情相關的詞條時，如果搜齣的是齣自醫學教材的圖片，那麼用戶通常不會去點擊，即便點擊也不會在頁麵上停留太久。）因此，在攔截不雅圖像方麵，榖歌研究齣的SafeSearch過濾器的功能是全網其他過濾器無可比擬的。在這個例子中，我們針對一個具體問題（攔截成人內容）研發齣瞭一種解決方案（也就是SafeSearch）。

　　但是，就此打住是不是有些可惜呢？在接下來的幾年裏，我們將針對色情網站問題所研發齣的技術在更廣的範圍內加以運用。在SafeSearch的研發過程中，我們基於圖像內容得齣瞭數百萬種用戶使用模式（也就是用戶對不同圖像的不同使用模式）。利用這些模式，我們判斷圖像（不僅限於色情圖像，而是包括一切圖像）與搜索請求相關性的能力得到瞭提升。接下來，我們增加瞭新的功能，為用戶提供與其搜索的圖像結果相類似的其他圖像（“我喜歡加州優勝美地的那張照片，幫我再找些類似的圖片吧”）。最終，我們研發齣瞭無須通過文字（比如“優勝美地的半圓頂山”）、隻需圖片（比如你在參觀優勝美地時為半圓頂山拍攝的照片）就能進行搜索的功能。所有這些功能，都是由榖歌為SafeSearch色情網站屏蔽器研發齣的技術發展而來的。因此，當你再次看到一張與你的優勝美地照片幾乎如齣一轍的圖片時，你應該感謝成人娛樂業，你現在享受到的這項科技成果是拜其所賜。

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前言/序言

　　前言

　　榖歌是如何運營的

　　2003年7月，埃裏剋·施密特已就任榖歌首席執行官兩年。一天，他接到瞭邁剋·莫裏茨（Mike Moritz）的一封電子郵件。邁剋是榖歌董事兼投資人，也是紅杉資本的閤夥人。他在郵件中建議：

　　希望你能考慮在8月中旬的會議上留齣三個小時的時間，讓管理層嚮董事會提齣榖歌與芬蘭的競爭計劃。（這個議題非常重要，我覺得我們不能拖到9月的會議瞭。大傢都非常清楚，如果選擇與芬蘭競爭，一年的時間簡直就像白駒過隙。）

　　對於不知情的讀者而言，這封電郵或許會讓人一頭霧水。榖歌這傢由幾百名員工組成、位於加州山景城、起步剛剛5年的互聯網公司，為何要與芬蘭一爭高下呢？芬蘭擁有500萬人口，距離美國5 000多英裏，是個擁有和平友善聲譽的國度。

　　收到這封有關芬蘭的郵件時，埃裏剋剛剛對榖歌産生瞭歸屬感。在此之前，他曾經擔任過諾勒公司（Novell）的首席執行官，也在太陽計算機係統公司和貝爾實驗室任過職。埃裏剋從小在弗吉尼亞州北部長大，在普林斯頓大學獲得電氣工程學學士學位後，又在加州大學伯剋利分校取得瞭計算機科學的碩士和博士學位。因此，他經常與工程師和計算機科學傢共事，自己也是其中的一員。盡管如此，與埃裏剋曾經任職的地方相比，榖歌仍算得上是一片截然不同的新天地。

　　第一天來到榖歌，埃裏剋就明顯感到已經離開自己熟悉的一切瞭。以重量級首席執行官的標準來看，榖歌給他安排的辦公室算是簡樸的瞭，而且當他來到辦公室時，卻發現裏麵竟然已經進駐瞭幾位軟件工程師。他沒有把這些工程師從辦公室裏請齣去，而是自己撤到瞭隔壁一間帶一個窗戶的房間—這裏更像儲藏間，而不像辦公室。

　　幾周過後，情況更糟瞭。一天早晨，埃裏剋通過走廊走進儲藏間，不，應該是他的辦公室，發現他的助手帕姆·肖爾一臉愁容。埃裏剋很快就找齣瞭其中的原因：原來，他的辦公室有瞭一位新室友。此人是搜索引擎工程師阿米特·帕特爾。他對埃裏剋解釋說，他自己的辦公室裏現在共有5名辦公人員，還有一位新人馬上就要加入進來。他本來打算把一張辦公桌一鋸為二，好騰齣些空間，可惜並沒有如願。和阿米特自己的辦公空間相比，埃裏剋的辦公室要顯得寬敞許多，於是阿米特就搬瞭進來。（辦公設備部門的負責人不同意幫阿米特把東西搬進埃裏剋的辦公室，所以他自己動手搬瞭進來。）結果，阿米特和埃裏剋在一間辦公室共處瞭幾個月之久。很顯然，當時的榖歌並不是一傢辦公室大小和職位成正比的公司。

　　雖然在辦公室的安排上齣人意料，但埃裏剋還是很順利地融入瞭榖歌。隨著時間的推移，他與拉裏·佩奇以及謝爾蓋·布林這兩位創始人的關係日益密切起來，榖歌的廣告平颱AdWords也開始為公司帶來可觀的收入（2004年，榖歌進行首次公開募股時，公司的財務報錶讓外界瞠目……驚喜）。雖然又過瞭三年，“榖歌”作為動詞纔被收入《牛津英語大詞典》，但對於廣大用戶來說，榖歌搜索早已成為日常生活中重要的一部分。與此同時，榖歌公司也在茁壯成長，每月都要新吸納數十名新員工，其中包括2002年2月入職的産品負責人喬納森·羅森伯格。和埃裏剋一樣，喬納森也是一位經濟學教授的兒子。他曾先後在Excite@Home公司和蘋果公司任職，他的加入不僅提升瞭榖歌産品管理團隊的實力，也讓埃裏剋又添一員猛將。

　　邁剋在電子郵件中說得沒錯，榖歌真的麵臨著一位厲害的競爭對手。“芬蘭”其實並不是指大西洋對岸的北歐朋友，而是榖歌內部為微軟起的代號。當時的微軟，堪稱地球上最重要的高科技公司。埃裏剋明白，榖歌的一大部分流量都得益於使用微軟IE瀏覽器的用戶。他和每一個榖歌人一樣，也將互聯網看作未來的科技平颱，認為搜索是互聯網最為實用的應用之一。因此不齣多久，我們那位於雷德濛德（微軟公司總部所在地）的朋友就會對榖歌的動嚮産生巨大興趣。而初創公司的動嚮一旦吸引瞭微軟的注意，好戲就該上演瞭。

　　榖歌的成敗決定於此，而到底該如何做，大傢都是一頭霧水。莫裏茨的郵件便是在號召大傢行動起來，他要求埃裏剋召集團隊，做齣明確的計劃，為産品、銷售、營銷、財務以及企業發展等各部門布置切實可行的任務。大傢探討瞭有關榖歌經營的方方麵麵，甚至有人提齣，應該對榖歌在新成立時的怪異結構做齣轉變，調整成為按業務部門進行劃分的更加傳統的企業結構，從而為企業創造新的收入源（收入源也是新計劃中要解決的一個問題）。最重要的是，這次新製訂的計劃不僅需要成為榖歌曆史上的一座裏程碑，還必須是一張預計哪些産品應在何時推齣的路綫圖。簡而言之，莫裏茨想要的就是一份全麵的商業計劃，這是任何一位明智理性的董事都會提齣的要求。

　　莫裏茨在這封電郵的末尾有些激動地說：

　　這個計劃將是我們所有人此生有幸參與的最偉大的項目。那麼，為何不挑8月中旬的某一個傍晚，來完成這一偉大計劃呢？

　　這項計劃的關鍵是産品，因此，埃裏剋把這項任務交給瞭喬納森。“我希望在兩周之後評估這份計劃。”埃裏剋指示道。

　　然而，除瞭一傢大型企業隨時都會跟我們競爭之外，榖歌還麵臨著另一個挑戰。莫裏茨說得很對：要想與叢林中的巨型猩猩一爭高下，我們必須做好計劃。但他的話也可以說是錯誤的。想要知道這句話錯在哪裏，想要知道莫裏茨為何在不經意間讓我們處於進退維榖的境地，我們最好先來看看榖歌到底是一傢什麼樣的公司。

　　“去和工程師談談”

　　1998年，謝爾蓋和拉裏創建瞭榖歌公司，而當時，兩人並沒有接受過任何商業方麵的正式培訓，也沒有任何相關經驗。兩個人並沒有把這一點當作負擔，反而覺得是一種優勢。榖歌公司最初設立在斯坦福大學的學生寢室中，後搬到蘇珊·沃西基在門洛帕剋的車庫，之後又先後移師帕洛阿爾托和山景城。其間，兩位創始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得，如果榖歌能提供優質服務，那麼資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專注於打造全球最棒的搜索引擎，那麼成功就是遲早的事。

　　謝爾蓋和拉裏創造齣一款偉大的搜索引擎並提供其他優質服務的計劃其實非常簡單：盡可能多地聘請有纔華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。對於一傢誕生於大學實驗室的企業而言，這樣的做法無可厚非，因為在學校環境中，人纔是最為珍貴的資産。多數企業都聲稱“員工即一切”，但謝爾蓋和拉裏卻在公司運營中踐行瞭這句話。這種做法並非是為企業拉大旗，也不是齣於利他主義。之所以這樣做，是因為他們覺得，要讓榖歌茁壯發展並實現看似遙不可及的雄心壯誌，隻能吸引和依靠最為頂尖的工程師。而且，兩人認定非工程師不招：埃裏剋曾想將名聲赫赫的現任臉譜網首席運營官謝麗爾·桑德伯格納入麾下，但因謝麗爾不是工程師而放棄（謝麗爾最終還是在榖歌工作瞭6年多）。隨著榖歌的發展，兩位創始人漸漸不再那麼認死理瞭，但即便如此，他們也隻是做齣瞭一點點妥協。時至今日，我們的經驗是，榖歌的員工（也就是榖歌人）中至少要有一半是工程師。

　　兩位創始人對榖歌的管理方式也很簡單。在斯坦福大學時，計算機科學實驗室的教授不會規定論文和項目的內容，隻是給予指導和建議；同樣，謝爾蓋和拉裏也給予員工很大的發揮空間，通過溝通讓大傢齊心協力嚮同一個大方嚮前進。他們對互聯網的重要性以及搜索的力量堅信不疑，並且與小範圍工程師團隊進行非正式的談話，還會在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God， it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”）大會，並在大會上與大傢對話。

　　兩位創始人在工作方式上不會多加乾預。多年以來，榖歌管理公司資源的首選工具竟然隻是一張電子錶格，這張錶格上列著榖歌最重要的100個項目，以供大傢瀏覽並在半個季度一次的會議上討論。這些半季度會議用來進行公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴。這個係統並不非常科學：多數項目按照優先順序從1到5排列，但也有一部分項目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。（現在，我們已經記不清二者之間的準確差異，但當時區彆很清楚……）無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的計劃，如果有更重要的想法齣現，工程師們會整理齣思路，並對錶格做齣調整。

　　榖歌的管理團隊不斷擴大，而我們對工程師的重視卻絲毫未減。兩位創始人之所以聘請埃裏剋，與其說是看中瞭他的商業頭腦，不如說是看中瞭他的技術背景（埃裏剋是Unix係統專傢，還是Java語言的創造者之一），以及他在貝爾實驗室作為“電腦極客”的名號。兩人雇用喬納森，並不是因為他的經濟學以及MBA（工商管理碩士）學曆，而是因為他在蘋果公司和Excite@Home的工作經驗讓大傢看到，他不僅熱情支持産品研發，自己也是一位創新者。對埃裏剋和喬納森來說，商業人士的身份雖然不能看成缺點，但也絕非優勢，至少謝爾蓋和拉裏是這樣認為的。

　　喬納森剛加入榖歌不久，就目睹瞭兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的産品管理高管，他對産品研發中所設的“過關製”（“gate-based” approach）並不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，並安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那裏。喬納森本以為自己的使命就是將這種製度帶入榖歌，他非常自信傳播這一製度的使者非他莫屬。

　　幾個月之後，喬納森給拉裏提交瞭一份産品計劃，將“過關製”研發方式展示得淋灕盡緻。計劃中包含瞭步驟、審核、優先次序，還有兩年內推齣的産品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的傑作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍。可惜，現實並非如此，因為拉裏討厭這種方式：“你見過哪個團隊的錶現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更齣色的産品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什麼意義？計劃隻是在拖我們的後腿罷瞭。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。”

　　聽瞭拉裏的話，喬納森豁然意識到，原來他所說的“工程師”並非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉裏所說的工程師都是傑齣的程序員和係統設計師，但除瞭技術方麵的資深經驗之外，很多人還具備敏銳的商業頭腦，在創意上也是纔思泉湧。從大學校園齣來的謝爾蓋和拉裏給瞭工程師非同尋常的自由和權力。傳統的計劃管理方式對這些工程師並不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下瞭羈絆。“為什麼要束縛大傢的手腳呢？”拉裏告訴喬納森，“這樣做太蠢瞭。”

　　因此，當邁剋·莫裏茨和董事會要求我們製訂一份傳統的MBA式商業計劃時，我們可不願意“做蠢事”。我們知道，對榖歌來說，一份正式而死闆的計劃就像往身體裏移植一個與身體相排斥的器官。從許多層麵來說，事實也的確如此。作為資深的商業管理者，在加入榖歌之時，我們以為自己隻是在一個混亂的公司裏實施“成人監管”。但是到2003年夏天，我們在榖歌的感受讓我們意識到，這傢公司的運營方式與多數公司不同：員工得到充分授權，公司所處的新興行業日新月異。對所處行業的瞭解告訴我們，要抵禦微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持産品的高質量。而我們同時也明白，要在産品品質上追求卓越，最佳的途徑並非靠商業計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發揮。我們清楚，榖歌的創始人雖然本能地知道如何引領時代，但他們也承認，自己並不知道該如何打造一傢規模大到足夠讓他們實現自己雄心壯誌的公司。兩個人在管理計算機科學傢方麵都是好手，但要創建一傢卓越的企業，我們需要的，不僅僅是計算機科學傢。

　　我們也明白，有關如何創建這種新型企業的指導尚不存在，如果想從邁剋·莫裏茨習慣的那種傳統商業計劃書中尋找齣路，簡直是癡人說夢。

　　因此，在關乎榖歌前途的關鍵時刻，我們一籌莫展。我們可以按照莫裏茨的想法製訂一份傳統的商業計劃書，這樣可以討董事會的歡心，但這會挫傷和扼殺員工的士氣和靈感，也會讓榖歌急需延攬的精英對我們望而卻步。另外，在戰略上，這種做法還會導緻公司無法適應所處的新興行業。最重要的是，兩位創始人一定會讓這份商業計劃書胎死腹中。

　　芬蘭計劃

　　我們最終呈遞給董事會的計劃與傳統的商業計劃書頗有幾分相似，足以讓董事會成員帶著“太棒瞭！我們的商業計劃齣爐瞭！”的心情滿意而歸。現在迴頭來看，當時那份文件其實露齣瞭很多馬腳。這份計劃全都是在講榖歌應如何專注於用戶，如何提供卓越的平颱和優秀的産品。計劃中闡明，榖歌應一如既往地提供並升級優質服務，同時還應讓用戶輕鬆享受到這些服務。其中倡導，榖歌應該立足於用戶，隨著用戶的增加，榖歌自然能吸引更多廣告客戶。計劃中有幾點策略談到瞭榖歌應如何應對競爭對手對我們造成的威脅，但我們認為，對抗微軟最好的方法，還是要靠傑齣的産品。

　　事實證明，這些做法完全正確。

　　微軟的確對我們展開瞭猛烈的進攻。據報道，為瞭將榖歌從互聯網搜索和廣告業務主力的寶座上擠下來，微軟不惜投入近110億美元巨資。它的MSN Search、Windows Live、Bing等項目，以及收購的網絡廣告公司aQuantive之所以沒有突齣的優勢，並不是因為微軟執行不到位，而是因為榖歌準備得太充分。為瞭讓搜索體驗更佳，我們不敢有半點鬆懈。我們增加瞭圖片、圖書、YouTube（視頻網站）、購物數據以及所有能找到的信息。除此之外，我們還推齣瞭Gmail郵箱和Docs等應用程序，所有程序都可在綫使用。榖歌基礎設施的更新一日韆裏，這樣，我們纔有條件迅速為成指數增長的綫上信息提供索引。9我們提高搜索速度，開發更多語言，優化界麵以方便用戶使用。我們為引擎添加瞭榖歌地圖，優化瞭地域搜索功能。我們與閤作夥伴共同策劃，確保榖歌的服務便於用戶使用。甚至連瀏覽器等由微軟稱霸的領域，我們也勇於拓展：榖歌瀏覽器（Google Chrome）從問世的第一天起，就一直在速度和安全係數上占據著首位。這一切背後的資金支撐，是我們高效且高迴報的廣告係統。

　　“微軟必定會對我們發起一波接一波的挑戰。”埃裏剋常常警告自己的團隊。果不其然，時至今日，情況依然如此。不過，當年莫裏茨要求我們製訂的商業計劃的威力超齣瞭我們的想象。現在的榖歌，已然成長為一傢擁有500億美元資産、超過4.5萬名員工、在40多個國傢和地區都設有分部的公司。我們從互聯網搜索和搜索廣告做起，漸漸將業務範圍拓展到視頻等數字營銷領域，完成瞭個人電腦時代嚮移動時代的過渡，推齣瞭成功的硬件設備，不斷以新項目和新構想推動著科技最前沿的發展，比如，讓人人都能連接互聯網，以及研發無人駕駛汽車。

　　然而，榖歌成功背後最大的原因之一，是我們在2003年那一天呈交給董事會的那份計劃根本不能算是真正意義上的計劃。那份計劃完全沒有涉及財務估測，也沒有有關收益來源的討論；沒有用戶、廣告商以及閤作夥伴要求的市場調研，也沒有明確的市場細分；沒有提及市場調研的概念，也沒有討論榖歌應首先吸引哪些廣告商；沒有談到渠道戰略，也沒有探討榖歌廣告産品的銷售方法；根本找不到組織結構圖的影子，因而也就沒有諸如銷售、産品、工程人員應各司何職的規定；沒有給齣規定何時研發何種項目的路綫圖，沒有預算，也沒有可供企業管理者監控工作進程的目標和步驟。

　　除此之外，計劃沒有提供創建公司的具體策略。謝爾蓋和拉裏曾說過，遇到問題時莫忘“去和工程師談談”。那麼，我們如何纔能秉承他們的理念，同時創建一傢足以對抗世界上最強高科技帝國的公司，實現我們改變全球幾十億人生活方式的宏大理想呢？我們之所以沒有在計劃中加入這些內容，原因很簡單：具體的方法，我們自己也不知道。有關管理策略，當時我們唯一確定的就是：我們在20世紀所學的東西有一大部分都是錯誤的，現在到瞭顛覆過去、重新開始的時候瞭。

　　當神奇不再是神奇

　　如今，人們的工作和生活進入瞭一個嶄新的時代。在這個互聯網時代中，商業大環境被科技攪得天翻地覆，變化不斷加快。這一切為所有商業領導者帶來瞭前所未有的挑戰，要想更好地理解這些挑戰，我們最好簡單地迴顧一下過去，看看過去發生瞭哪些驚人的劇變。

　　三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數行業的大環境發生瞭乾坤挪移。第一，互聯網讓信息免費、源源不斷、無處不在，也就是說，幾乎所有信息都可以在網絡上找到。第二，移動設備和網絡讓全球範圍內的資訊共享及持續通信成為可能。第三，雲計算10讓人人都能以低廉的價格現付現購地使用強大的計算功能、無限的內存空間、精密的工具和各種應用程序。時至今日，全球仍有很大一部分人口無法享受這些科技的澤惠，但是，這一切將發生改變，剩下的50億人口上網的那一天已是指日可待。

　　從消費者的視角來看，這三股科技狂潮的匯閤，已然將不可能變為可能。想要乘坐飛機旅行？在齣發當天，你的手機就會提醒你離傢去機場的時間、航班齣發的具體航站樓和登機口，還會告知你在到達目的地時是否需要雨傘。想要什麼信息嗎？隻需敲入或語音輸入一兩個詞，你要的答案便會從全球的茫茫信息之海中篩選齣來，立即躍然你的眼前。想聽喜歡的歌麯嗎？拿起手機、點下按鈕、找到歌麯、交錢購買，然後就可以在全球任意地點任意設備上收聽瞭。想要知道該如何到達目的地嗎？你的手機（眼鏡和手錶也行）可以切實給你答案，還能告訴你沿途的交通狀況。想去外國旅行嗎？對著你的手機（或是眼鏡、手錶）講話，你的話就會以語音或文字形式被翻譯成地球上的任意一種語言；或者，你也可以把你的手機等設備對著某個交通標誌，然後讓它直接用母語讀齣來就行瞭。你是藝術粉嗎？以虛擬方式在世界上眾多偉大的博物館中周遊一圈，你對這些藝術品的瞭解就能令其他人（除藝術傢本人之外）可望而不可即。想知道你為今晚的約會選定的餐廳環境是否閤意、停車是否方便嗎？科技的力量會帶你身臨其境般地從餐廳前門穿過，到店裏逛一圈，14號桌看起來不錯哦！

　　20世紀70年代末80年代初，我們還是大學生的時候，每周會固定給傢裏打一通電話，打電話的時間每次都雷打不動地安排在周日下午5點之前，因為5點之後，電話費就會上調。兩年前，喬納森的兒子在澳大利亞學習，他偶爾會使用宿捨書桌上的手提電腦，通過視頻聊天係統Google Hangout與加州的傢人“共進”晚餐，不花一分錢。

　　時至今日，這些神奇的事情早已變得稀鬆平常，這纔是最神奇的地方。以前，功能最強大的電腦和最先進的電器隻在辦公室中使用，一下班，我們又無奈迴到瞭座機電話和紙質地圖的世界，隻得聽著電颱主播播放的歌麯，看著兩個壯漢纔能搬動的有綫電視或帶天綫的電視。多年以來，日常生活的這些方麵一直停滯不前。而今，曾經驚爆眼球的創新神話已經變得平常無奇。

　　是說，當企業必須一直加速時，這種結構就會失靈，阻礙企業發展。