成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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【美】埃里克·G·弗拉姆豪茨；伊冯娜·兰德尔著，葛斐译

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组织发展
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出版社：中信出版社，中信出版集团

ISBN：9787508672892

版次：1

商品编码：12212034

品牌：中信出版

包装：平装

开本：16-0开

出版时间：2017-06-01

用纸：纯质纸

具体描述

产品特色

编辑推荐

一本书，解读企业发展各个阶段的所有瓶颈；理论与实际结合，助你解决企业的成长之痛。

? 基于对星巴克公司、苹果公司成长历程的分析，针对组织遇到的领导力方面的挑战，提出切实可行的建议；

? 作者曾在加利福尼亚大学安德森管理学院讲授高管培训课程，也曾在长江商学院讲授CEO领导力等多门课程；

? 增添了新的材料、公司案例，第五版为初创企业和大规模组织提供概念、工具和框架。

内容简介

自从30年前发行之后，本书已经成为了解处于不同成长阶段组织成败的理论和流程的经典教材。

经过充分更新和修订之后，《成长之痛》的第五版出版了，它为公司领导、潜在创业者和投资人提供了组织生命周期各阶段的明确指导，以及让公司更强大并终保持可持续发展的优战略。

《成长之痛》提出了三个久经实践考验的框架，帮助人们理解组织效率和组织变革：组织效能模型、组织生命周期模型以及解释“成长之痛”的诱发原因和根本起因的模型。作者详细解释了组织发展的七个阶段、每个阶段遇到的普遍难题以及如何确认公司在某个具体阶段的方法。他们还揭示了建设持续成功的商业组织重要的管理工具，并提供了测量和理解组织成长之痛严重程度的工具。

作者简介

埃里克·G·弗拉姆豪茨（Eric G· Flamholtz）

管理系统咨询公司(Management Systems Consulting Corportion)的总裁和共同创始人，在加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院（UCLA’s Anderson School of Management）教授各种高级管理培训课程，现在退休，但仍作为该校名誉教授。他也在中国的许多大学的高级管理人员培训课程中任教。

伊冯娜·兰德尔（Yvonne Randle）

管理系统咨询公司的执行副总裁和共同所有人，自1983年起，她就在该公司担当咨询顾问。同时，她还是加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院各种高层培训课程的讲师。

精彩书评

20多年前，我*次读到《成长之痛》，并开始将其作为组织发展的专业知识，在我的工作中使用这些工具和框架。在《成长之痛》这本书中，弗拉姆豪茨博士和兰德尔博士提供了一个循序渐进地培养组织效率的导图。针对组织发展遇到逐步升级的领导力方面的挑战，本书提出了切实可行的建议，使每一个管理者都能从中获益。本书就是他们的参考资料，有助于他们创建高效能的公司。

——布莱恩·劳顿博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企业发展部主管

在50多年的商业生涯中，我们发现，增加股东价值*重要的要素是定义明确的管理和战略规划流程。经过不断的尝试和犯错之后，证明《成长之痛》中的流程是*有效的管理系统，这个管理系统年年将我们家族企业的业绩推至新高。试试看，你的股东会喜欢它，它对任何规模、任何结构的企业都适用。

——蒂姆·卡特，贝尔卡特食品公司前CEO

我将本书中的概念应用于自己工作过的每一个非营利组织，成功地将它们带入下一个成长阶段。因此，当看到这个版本中新增的“建设持续成功的非营利组织”这一章时，我特别兴奋。我坚信，将《成长之痛》中概括的原则结合到自己的企业使命中，就会提升非营利组织及组织成员的能力，把事情做得更好。正如营利性企业一样，非营利组织也应当尽全力走向持续成功，*终使社会充分受益。弗拉姆豪茨和兰德尔的《成长之痛》为此提供了行动方案的蓝图。

——海伦·汉（Helen Han），全国女企业主协会前总裁和CEO，LeadersUp公司资深战略家

埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔在我们从一个初创公司转变成一家专业化管理的金融服务公司的过程中起了重要的帮助作用。多年来，埃里克的框架非常有效地帮助我们识别出组织中的系统挑战，开发有效的组织结构来应对挑战，并测评所取得的进步。当有人问我参照谁的建议来保障公司持续健康发展，我告诉他们，那两个人在《成长之痛》中提供了实用的指导，我正照此执行。

——斯科特·迈纳德（Scott Minerd），古根海姆合伙公司的投资部主席和首席投资官

精彩书摘

成功建立金字塔：星巴克的案例 |

星巴克（早前的“星巴克咖啡公司”）是过去几十年间真正伟大的创业成功故事之一。它的成功程度和成功速度会令人联想到苹果公司、耐克公司、微软公司、安进公司和谷歌公司。

星巴克公司作为一个非常成功的组织而成为一个经典案例，它在相对早期就有效地建立了整个组织发展金字塔，并通过完成组织发展的六项关键任务成就了组织的成功，不仅完成了每项独立任务，还有效地发展了整体金字塔。在这一部分，我们将用星巴克的发展来阐明通过使用金字塔作为一个模板来建立持续成功组织的过程，描述如下。

确定商业基础

起初的星巴克是一家区域性的咖啡烘焙店。1972 年，公司有两家零售店售卖咖啡豆，一家于 1971 年开在西雅图派克市场（Pike Place Market）附近，另一家于 1972 年在华盛顿大学校园对面的购物中心中开业。这两家初创星巴克店不卖咖啡饮料，卖的是新鲜烘焙的咖啡豆、茶和调料。但有时，柜台后面的店员也会冲泡一些咖啡，用纸杯盛着做样品。

霍华德不是星巴克的初创者。他于 1982 年加入公司任零售运营和营销总监。一年之后，他来到意大利的米兰，参加一个贸易展。他在米兰街头闲逛时，惊讶地发现意大利咖啡吧无处不在。他被吸引进入店中，意识到咖啡吧是意大利文化的一部分，是人们家园的一个扩展。他看到机会，回到美国要发展在米兰所见到的咖啡吧生意。1984年 4 月，星巴克尝试了舒尔茨的点子，在星巴克零售店内部开设了咖啡吧，并立刻取得了成功。尽管试验成功，星巴克的初创者却决定不依照舒尔茨的愿景去做：意大利咖啡吧的美国愿景。舒尔茨离开并于 1985 年创建了自己的公司，称作“天天”（Il Giornale）。1987 年 8 月，舒尔茨回到星巴克，提议买断星巴克，并提出要将公司建成一个全美国性公司的愿景。 “天天”收购了星巴克的资产和名称，并将其名字改为星巴克公司。

简言之，舒尔茨的星巴克生意概念是：在美国专营零售咖啡馆，或者如上所述的，意大利咖啡馆的美国愿景。在*早期，没有像这样定义明确的战略使命。毫无疑问，战略使命是建立公司的关键所在。类似地，也没有什么明确的核心战略。但是核心战略就是将咖啡馆的性质改变成一种体验。战略使命和核心战略都是在后来发展起来的，这个在第六章将进行讨论。

识别市场，开发产品就组织发展金字塔而言，舒尔茨感知到的市场不是咖啡本身，而是一种不同的零售咖啡馆体验。因此，产品不仅是咖啡，还是星巴克咖啡店的氛围和体验。对于客户来说，咖啡店本身就是产品体验的一部分，而不仅仅是购买产品的地方。它是与咖啡相关体验的一部分。舒尔茨还意识到，在星巴克门店，客户服务是所交付的整体产品和体验的一部分。因此，星巴克从一开始就强调客户服务的独特品牌。

无论是咖啡还是咖啡馆都不是新产品，但星巴克用某种神奇的方式定义它们。舒尔茨解决了建立成功企业*初的两个难题：识别市场和开发产品。因此，这也带来了星巴克的快速发展，也带来了新的挑战：获取更多的发展资源和建立匹配的运营系统。

获取资源并发展运营系统

与许多其他的创业公司不同，星巴克十分关注资源的获取和运营系统的发展。从*开始，舒尔茨就相信自己有很大机会，他认为星巴克有潜力成为一家营业收入上 10 亿美元的企业。

他认识到，如果公司充分发挥潜能，它会需要如一家大公司所需要的所有资源和系统，包括财力、物力（厂房和设备）、技术和人力资源。如他所说：“如果不是从一开始就决定建设一家拥有全国性品牌的全国性公司的话，我们走不到今天。如果要建造一幢 100 层的建筑，我们得打牢 100层建筑的地基。”14

*步是筹钱，这在星巴克快速发展的过程中一直困扰着他们。舒尔茨花了相当多的时间来寻找投资人，没有钞票就没有星巴克！用融资的钱雇用有才能的人把星巴克建设成一个全国品牌，一家全国性的公司。这不仅对强大的高级管理团队适用，也符合在运营层获取人才的情况，比如房地产、财务和零售运营。资金还用来升级公司的烘焙工厂、物流和生产制造系统，以及日常运营系统。

星巴克对强大运营团队的投资及基础建设相关方面的投资，给公司带来了多方面的回报。强大的房地产团队引导公司选择稳当的位置，避免其他类似组织，比如波士顿市场快餐店和酷酷肉餐厅（Koo Koo Roo）所出现的房地产问题。公司在开发强大财务系统方面的投资引发对门店经济更深刻的理解，随后带来财务健康的生意。

开发管理系统

在 1994 年，霍华德·舒尔茨和奥林·史密斯（星巴克当时的首席财务官，即 CFO，后来成为星巴克的 COO）读了本书的第二版，并邀请本书作者访问星巴克，帮助公司克服“成长之痛”。15 这引发星巴克开发更精细化的管理系统，包括类似第六章描述的战略规划系统，并修正了组织架构。在 1995 年，星巴克还开发了开发管理和业绩管理系统。此前也有战略和规划，但并不是正式的、整体规划的系统。对客服人员也做培训，但没有做管理层的培训。此外，也有对人员的激励系统，但没有完备的业绩管理系统。

总体来看，规划、架构、开发管理和业绩管理系统这些方面都包含在了星巴克的整体管理系统里，并完成了组织发展金字塔第五层的开发（至少在公司发展的现阶段）。

管理企业文化

组织发展金字塔的*高层，同时也是发展成功企业所需的第六项任务就是文化管理。从*开始，舒尔茨对星巴克就有一个清晰的理念，要建立一个成功的企业，文化很重要。此外，霍华德·舒尔茨对于自己想要建立的组织类型也有着明确的定义。相应地，舒尔茨清晰地提出了一套“五项指导原则”，打算以此作为星巴克文化的基石。此后，又增加了第六项指导原则：“包容多元化是我们商业经营的基本要素”。以下这六项指导原则包含了星巴克文化的核心：

星巴克公司的六项指导原则

1. 提供完善的工作环境，相互尊重，言行得体。

2. 以*高标准进行采购和烘焙加工，提供*新鲜的咖啡。

3. 永远以满腔热忱满足顾客需求。

4. 为社区和环境做出积极的贡献。

5. 认识到盈利是我们未来成功的基础。

6. 包容多元化是我们商业经营的基本要素。除了上述指导原则外，其他一些文化层面的东西也很重要。

舒尔茨相信，星巴克这样的组织做生意的方式将成为其拥有持续性竞争优势的源泉。实际上，舒尔茨明白文化在成功建设组织中的作用。虽然那时他还不太了解“企业文化”本身的概念，他只是凭直觉理解其含义。因此，星巴克很注重对雇用员工的人文关怀。他的理想是让星巴克雇用的每一位员工都像“雇主”一样行事。这个概念是我们对待员工的方式将影响他们对待客户的方式，从而影响我们的整体成功。这也带给星巴克许多不一样的人员操作，包括为所有每周工作20小时以上的人员提供完整的员工福利，并提供拥有股权的机会。换句话说，公司采用各种方法来塑造其文化是为了让公司被员工所接纳。

整体金字塔

星巴克是一个非常成功的创业组织的实例。上述讨论显示，星巴克懂得我们在组织发展金字塔中定义的各方面发展需求，而不只关注产品和市场。1994 年以前，公司在组织发展金字塔的前 5 个层次就已经做得不错，也就是说除了管理系统之外，其他方面都做得不错。我们稍后会在此书中看到，这是成功创业企业的经典模式。1994 年开始，星巴克的销售收入大约为 1.75 亿美元，它开始开发促进持续成功发展所必需的管理系统，并完整地完成了组织发展金字塔描述的发展工作。

星巴克发生了什么？到 2014 财年年底，星巴克已经成为净销售额超过

150 亿美元，在全球拥有 21 000 个门店的公司。很明显，组织发展金字塔的成功发展给公司带来了回报。

星巴克成功的秘密

星巴克没有发明或改良咖啡，甚至也不是*个创造美国咖啡馆专营店的公司。星巴克是从毕兹咖啡脱离出来并发展起来的，但它并没有像微软或安进公司那样的专有产品优势，甚至也没有先发优势。那么，星巴克是如何变成一个全球一流公司品牌的呢？霍华德·比哈（Howard Behar）直接给出了答案。他于 1989 年加入星巴克任高级总裁，公司那时有 28 家门店。他在公司工作的整个任期中做过星巴克国际总经理、星巴克北美总经理，还是董事会成员。在 2007 年，比哈出版了一本书，名字是《星巴克，一切与咖啡无关》（It’s Not the Coffee: Leadership Principles from a Life at Starbucks）。16 正如这本书的书名所揭示的那样，星巴克成功的秘密不是咖啡本身，而是星巴克的管理方式。

波士顿市场快餐店：与星巴克的截然不同

在 20 世纪 90 年代，“ 波士顿炸鸡 ”（后来更名为“ 波士顿市场快餐店”）让人们垂涎的不只是它的食物。公司本应成为“90 年代的麦当劳”，但是这并未实现。相反，在十一章将提到，波士顿市场快餐店根据美国破产法倒闭了。当星巴克为投资人大赚钞票时，波士顿市场快餐店却欠下了投资人和连锁经营者许多钱。

这两家公司有何不同之处？当星巴克成功地专注于完成组织发展金字塔的六项关键任务时，波士顿市场快餐店却没有。波士顿市场快餐店也识别出了市场，并开发了不错的产品，但是却将重点放在销售领域的连锁经营上，而不是真正地创立一个稳固的企业。换句话说，其重点放在组织发展金字塔的*下面两层，而不是整体建设。当星巴克能力高超的房地产团队找到好位置做明智的交易谈判时，波士顿市场快餐店却认为它们在房地产选择方面的代价过高。当星巴克的财务人员正在分析门店建设和运营成本时，波士顿市场快餐店却从未把它们的门店成本控制好过。它们门店的建造和运营费用高昂，致使它们不能赢利。虽然餐馆在亏钱，波士顿市场快餐店却因为收取高昂的加盟费而赢利了一段时间。但公司的账面盈利只是一个海市蜃楼，*后也都消失殆尽。简言之，波士顿市场快餐店没能有效地执行组织发展的六项任务，*终付出了代价。

这个讨论并不是说星巴克没有犯过错误或是没有问题，而是说它将建设成功组织的必要工作方面做得更好。波士顿市场快餐店没能重视组织发展中的一些关键任务而走向破产。1998 年，波士顿市场快餐店被出售给麦当劳公司，又于 2007 年被太阳资本合伙公司（Sun Capital Partners）收购。它的一些门店仍在经营，但从未取得过类似星巴克那样的成就。

| 总结 |

这一章提出了一个框架或视角，用于理解是什么让一个组织成功、有效和赚钱。这个框架的基础是组织的商业基础——定义其商业性质，它要达到什么成就，要如何竞争。建设这样的基础，如果想取得长远成功的话，组织必须重视 6 个方面。这些方面是：（1）市场；（2）产品或服务；（3）资源；（4）运营系统；（5）管理系统；（6）企业文化。组织要想成功，必须首先弄清楚自己的商业基础。然后它们必须按顺序逐个解决这 6个方面，还要把这 6 个方面当作整体来建设。我们使用组织发展金字塔的形象来描述这个整体研究。这一章还提供了用金字塔来评估组织战略发展的程度的工具，向读者提供了数据包，用定量方式来评估自己组织与其他公司的对比情况。

星巴克的例子阐明了用与组织发展金字塔一致的方法来发展公司的力量——就是说，一个组织将其定位为持续成功的组织。在下一章，我们将详解发展的不同阶段，以及从长期来看组织要取得成功在每一阶段必须要在金字塔的每个部分所做的不同关注。

前言/序言

《成长之痛》解决的问题是建设长期可持续发展组织® 的问题。本书*版发行于 1986 年，书名为《创业企业如何向专业化管理公司转变》（How to Make the Transition from Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm），这是作者埃里克·G·弗拉姆豪茨（Eric G. Flamholtz）了解了一些创业组织管理的理论、研究和工具后写的书。

在本书*版出版前，大多数（或者说几乎所有）商业教育书籍都忽视了创业阶段，而将重点放在商业管理，就是说那些书籍都重视美国银行（Bank of America）、波音公司（Boeing）、埃克森公司（Exxon）、国际商业机器公司（IBM）、麦当劳公司（McDonald’s）、宝洁公司（Procter & Gamble），以及类似机构庞大的“蓝筹”公司，而这些公司已经存在多年。很少有文献或案例内容围绕初创公司，或我们认为的“组织结构正在扩大规模”的公司。这些公司正处于从成功起步阶段走向更大规模、不同成长阶段的过程中。

现在，30 年过去了，创业主题已经是成熟的学术领域。像星巴克公司（Starbucks）的霍华德· 舒尔茨（Howard Schulz）、维珍集团（Virgin Group）的理查德·布兰森（Richard Branson）和后来苹果公司（Apple）的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），以及更近期特斯拉公司（Tesla）的埃隆·马斯克（Elon Musk）、阿里巴巴公司的马云和脸书（Facebook）的马克·扎克伯格都是商界象征和英雄。但是，从早期创业的起步阶段到成为像星巴克公司、苹果公司或安进公司（Amgen）这类成功的可持续发展组织（或机构）的后期阶段，出版文献对这方面的解释仍然有很大空缺。我们主要的学术和实践重心一直以来（将近 40 年）就是为了填补这个空缺。在这一期间，我们开发了两个模型分别用来解释组织成功的决定性因素和确定组织生命周期的各个阶段，还开发了另一个模型来解释成长之痛的根源和潜在原因（在当前成长阶段，组织没有开发出与公司规模和复杂度匹配的基础建设）。起初，开发这些模型是用来解释从创业阶段向专业化管理阶段（见第三章）的转变过程。后来，我们认识到自己所开发的模型实际上是对不同成长阶段组织成功与失败的解释或一般性理论。

| 目的和重点 |

本书的整体目的是帮助读者理解一个新创企业成立后，组织要想取得持续成功的发展需要做什么。本书还特别提供了一个“透镜”或者说是框架及各种相关工具，来帮助人们了解如何在不同发展阶段使组织成功发展，从初创阶段发展成星巴克那样的世界级公司。

可惜，太多创业公司的创始人在经历颇有希望甚至光辉灿烂的开头之后仍然陨落了。波士顿市场快餐店（Boston Market，美国连锁快餐店）、人民捷运（People Express）、维您（Maxicare）和奥斯电脑公司（Osborne Computer）都曾经是极其成功的创业企业，但它们*后都失败了。看到这些失败和困难，有些冷嘲热讽的观察家便开始将这类创业者定义为“可以创建公司并走到一定级别然后只能看着它失败的人”，比如亚当·奥斯本（Adam Osborne，创造*台便携式手提电脑的人）或罗伯特·康波（Robert Campeau，加拿大购物中心开发商）。类似地，比如通用汽车（GM）、柯达公司（Kodak）、西尔斯百货（Sears）、路透社（Reuters）和施乐公司（Xerox）等许多成熟公司都在成功几十年后遭遇困难。有些公司倒闭了，还有一些公司成了僵尸公司，苟延残喘。施乐公司曾经是成功企业的象征，人们当时会说“我们要成为下一个施乐公司”。悲哀的是，现在没人再这么说了。这是怎么发生的呢？公司曾经辉煌的成功可以再现吗？如何管理这一过程？

我们在对世界各地许多不同类型公司的调查研究和咨询服务中积累的经验促使我们写了这本书，来帮助当前和潜在的创业者和成熟公司的首席执行官（CEO）们，以及他们的员工、咨询顾问、银行家和风险投资人了解组织在不同成长阶段通常会遇到的陷阱，并解释如何实现长期的持续性成功。本书还帮助政府的政策决策者们了解创业公司过早死亡的原因，而创业公司对我们的经济体至关重要。虽然本书不会解决公司面临的所有问题，我们的经验（以及收到的对本书前几个版本的正向反馈）显示，如果本书介绍的理念和方法得以应用，那么组织持续成功的可能性也将大为提升。

本书前几版的重心几乎完全放在我们称为“从创业企业到以创业为导向的专业化管理组织”（从初创组织到接近 1 亿美元年收入的组织）的转变上，而这个版本则注重成长的所有阶段。本书还包括了一些新的思想和概念（我们在过去几年开发出来的），以及一些新的例子和公司案例，不仅有美国的，还有全球其他国家的。换句话说，我们的战略意图是使本书焕发新意，使它更加契合组织整个生命周期的需要，并对组织从初创到衰退再到复兴的各个阶段都能有所帮助。

| 目标读者 |

本书针对的读者是对组织成败感兴趣的人，包括从初创公司到全球领袖企业再到需要复兴的公司中的企业主、经理人和公司员工。本书介绍的概念、框架和工具也会吸引投资者、银行家和风险投资人，以及学生和管理专业的学者。他们都关心这个根本问题的答案：“为什么开头很成功甚至很辉煌的公司后来却迷失了方向，许多公司（有可能是大多数）甚至遭遇衰落和破产？”

为回答这个问题，我们找到了推动组织长期成功的潜在因素，描述了组织随着自己的成长必须采取哪些措施来成功管理其面临的转变。本书包含了不同成长阶段的案例学习（从很多种不同行业收集的案例），来阐述组织整个生命周期中必须要做出的转变的不同方面。这些案例还展示了本书提供的框架作为需完成工作的概念地图，如何应用于组织的每一个发展阶段。此外，本书具体指出，创业者或创业型公司的CEO 需要做出哪些调整才可以与组织一同成长（正如霍华德·舒尔茨在星巴克所做的），而不会被甩在后面。

| 内容概览 |

这一版本的《成长之痛》关注组织的整个生命周期（对比只关注从创业企业到专业化管理组织的转变情况而言），以及建设长期持续成功的企业需要付出什么，书的名字沿用上一版本。《成长之痛》的书名非常切题，甚至对组织发展到高级阶段和发展停滞的情况也是如此。从某种意义上看，不增长也是一种成长之痛。据我们将近 40 年与各种组织合作的研究成果和实践经验显示，所有组织都要经历成长之痛，这是其发展的正常组成部分。成长之痛显示，公司的发展已经超越其基础建设，必须发展新的系统和流程，以及新的结构，来支持公司的规模。组织忽视成长之痛会导致严重的问题，甚至失败。

本书的基本框架和内容对所有组织都适用，从非常小型的起步公司到非常大的公司、非营利性组织，甚至像 IBM 公司、强生公司（Johnson & Johnson）和沃尔玛公司（Walmart）这样的超大型公司都适用。在早前版本中，星巴克公司被当作快速增长的创业型公司的例子，采用了本书中的许多概念和方法。如今，星巴克公司已经加入世界一流精英巨头的行列。而本书中介绍的概念、框架、方法和工具仍然可以与星巴克公司相关联，也可以与各种规模的其他组织相关联。

本书可以分为三个部分。*部分开头一章提供了创业者和 CEO 们试图发展自己的组织时所面临问题的概览，分析了个人和组织的问题，以及需要做出的相关转变。接下来的四章着重讲解了理解组织效能和转变的框架：一个组织效能模型、一个组织生命周期模型及一个解释“成长之痛” 根源和深层原因的模型。而“成长之痛”的出现是由于组织没能发展出在其成长阶段与其规模和复杂度相匹配的“基础设施”。组织效能模型，也称为“组织发展金字塔”（在第二章中讨论的），解释了公司必须管理的变量及由此给公司带来长期成功的*佳机会（很大可能上）。生命周期模型（在第三章和第四章中讨论的）确定出成长的 7 个阶段，从初创企业（公司诞生）一直到衰退和需要复兴的成熟组织。第三章关注从新公司到成熟组织的前 4 个成长阶段，而第四章关注组织生命周期的高级成长阶段。成长之痛的框架则在第五章进行讨论。

第二部分提供了可以用于建设持续成功企业的*重要的管理工具，包括：战略规划、组织结构、控制 / 业绩管理系统、管理和领导力发展，以及企业文化管理。虽然规划工具、结构设计和类似说法可能（至少表面上）为部分读者所熟知，然而，我们针对管理系统关键部分的方法在某些非常重要的方面却不同于其他方法；且本部分还有对整套管理系统各部分进行整合的一方面。

第三部分解决了与组织发展和转变相关的具体问题。其中一章解决了非营利性组织对于概念和框架的应用。这部分还介绍了领导分子的概念，并解决了战略和运营领导的各个关键方面。*后，第十三章给出了几个公司的全面研究案例，这些公司都运用了本书介绍的概念、方法和工具以支持其持续成功。

| 关键不同 |

第五版《成长之痛》在一些重要方面与第四版有所不同。虽然保留了之前版本的整体方向和推力，但对所有章节都做了修订，适当地加入了更新的材料，公司参考信息和新的案例研究。但是我们也保留了某些举例，因为它们很“经典”，确是我们想要强调的典型；也因为我们当前没有更好的实例；而它们却具有重要历史地位。

增加的 3 个新章节着重于：（1）如何在非营利性组织中使用框架、工具和方法（第十一章）；（2）具体领导力方面的挑战及如何创建“领导分子”（第十二章）；（3）我们的框架和工具在所挑选的各国组织中的应用及应用结果的全面案例研究（第十三章）。此外，我们还提出了新的实证研究来支持本书所提出的框架和理念，这些研究在过去几年已经发表。我们在“战略组织发展”方面还特别提供了新的数据（第二章）。

纵览全书，我们还增添了一些公司成功或不成功地解决成长管理问题的新案例、举例或“小案例”。增加这些新的小案例和国际创业公司的举例是因为全球创业企业大行其道，而这些举例也来自欧洲、澳洲和亚洲等各个地区。许多公司（包括星巴克公司）的例子在本书中贯穿始终，从设计角度提供了前后一致的参考框架。出于周全考虑，我们举例的公司都是我们熟知的公司。在某些情况下，为了保护个人和组织的隐私，我们隐饰了公司和个人的名字。

| 概念性思考 |

据我们与全球许多公司合作及对其领导者的培训所积累的 40 多年经验显示，除了领导们应该做的事情外还有一件重要的事情（在讨论对领导工作成功的要求时通常不被提起），这就是能够概念性地思考他们的公司。领导者或领导团队能够从公司涉及的日常运营及具体事务中抽身出来的能力是一种对组织持续成功贡献巨大的关键能力。

同样的认知能力往往在几乎所有活动（包括如美式橄榄球这样的体育运动）中早就与众不同。例如，美国国家橄榄球联盟（NFL）团队使用所谓的“综合考核”来测试各种能力，如跑步速度、跳跃能力和认知能力，特别使用了“翁得里克认知能力测试”（Wonderlic Cognitive Ability Test）。美式橄榄球是一种要求极高的体育运动，强调认知能力看上去有点奇怪，但是 NFL 的教练无疑都知道，这项比赛中也有概念性的一面。例如，吉姆·莫拉（Jim Mora）教练在谈到自己在美国加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）很荣幸地招募到四分卫乔希·罗森（Josh Rosen）时说：“乔希非常聪明，他是那种能更轻松地玩这项比赛的人。他能理解那些概念。” 读者们将看到，本书要求做一些概念性思考。能够做出这种思考的公

司将会收获丰厚的回报。