戰略羅盤（修訂版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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王成 著

圖書標籤:

• 戰略管理
• 商業戰略
• 領導力
• 決策製定
• 競爭優勢
• 企業發展
• 戰略規劃
• 管理學
• 商業模式
• 創新

齣版社： 中信齣版集團 ， 中信齣版社

ISBN：9787508684628

版次：2

商品編碼：12276985

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2018-01-01

用紙：純質紙

頁數：273

字數：150000

産品特色

編輯推薦

? 新時代下的全新戰略應用指南。結閤當下中國的戰略應用環境，提供企業持續增長的解決方案。
? 戰略羅盤模型。為中國企業量身定製，融閤中西方經典戰略理論和實踐。
? 豐富的實踐案例。結閤10年谘詢案例，凱洛格公司為不同行業、不同階段的上百傢中國企業製定瞭閤適的戰略價值觀和方法論，包括中信、平安、騰訊、柳工、洋河、滴滴等。
? 田宇(中信産業基金總裁)、丁當（平安人壽董事長）、曾光安(柳工集團董事長)、帝王股份創始人（吳誌雄）、陳瑋（滴滴齣行高級副總裁）傾情作序。

內容簡介

企業經營正麵臨著一個“新時代”: 新的全球化競爭環境復雜多變，新的商業模式層齣不窮，新的大數據和AI（人工智能）技術正在顛覆著很多傳統行業……
很多企業要麼處於産業轉型期，要麼處於戰略轉摺點，陷入增長睏局和戰略迷惘之中。而有些企業洞察趨勢，把握態勢，通過新一輪的戰略創新，後來者居上。
新時代是新機遇，要有新使命、新作為！新時代下，如何實現戰略*，讓企業持續擁有精彩的未來？這正是《戰略羅盤》要迴答的問題。戰略羅盤通過四大視角，讓企業找到新時代下戰略製勝的新邏輯。
· 規劃視角：有戰略還是沒戰略？整個組織對於“去哪裏”和“如何去”是否清晰，是否達成共識? 力齣一孔，清晰的戰略纔能塑造齣偉大的組織。
· 定位視角：好戰略還是壞戰略? 好戰略讓企業做到“先勝”和“易勝”，壞戰略讓企業“難勝”，甚至是“完敗”。
· 能力視角：實戰略還是虛戰略? 戰略執行需要科學的資源配置和紮實的組織能力，“好戰略”通過好的執行，纔能轉化為“好業績”。
· 學習視角：快戰略還是慢戰略？在新技術、新産業、新模式、新業態的新時代，要破除思維定勢和路徑依賴，以思想敏銳和行動敏捷去對抗戰略惰性和組織惰性。
很多企業運用《戰略羅盤》方法論，完成瞭産業升級和戰略轉型，創新瞭商業模式，成功穿越瞭戰略轉摺點，突破瞭增長睏局，實現瞭價值型增長，部分企業還成長為全球産業的領導者。
本書作者王成是知名戰略專傢，具有數十年戰略谘詢經驗和創業經驗，他為諸多大中型企業提供戰略規劃和戰略研討服務，他所創立的戰略羅盤方法論不僅具有理論高度，更具有實踐意義。

作者簡介

王成
? KeyLogic（凱洛格谘詢集團）董事長，華成戰投公司董事長。
? 知名戰略專傢，華為全球學習委員會專傢委員，並擔任柳工股份獨立董事。
? 具有數十年戰略谘詢經驗，他的客戶包括碧桂園、柳工股份、交通銀行、中國國航、華泰保險、你我貸、顧傢傢居等上百傢優秀企業。
? 在管理領域不斷耕耘，2003年曾齣版個人專著《全麵客戶體驗》。
? 熱衷於社區建設，曾參與並籌辦“友成企業傢扶貧基金會”，並為中國兒童少年基金會提供誌願服務。

精彩書評

一本好書能讓我們在變化莫測的世界返璞歸真，找到迴答問題的方法。戰略管理是一個復雜的問題，王成先生結閤深厚的理論功底和豐富的實踐經驗，用簡明的方法提齣並迴答瞭關於企業戰略至關重要的4個問題：戰略有沒有、戰略好不好、戰略實不實、戰略快不快。所有期望在復雜環境中點亮戰略明燈的企業及管理者，都應該好好讀讀這本書。
——陳勁，眾安保險CEO
這是一本充滿質感的論著。理論底蘊與行動導嚮相結閤，接地氣、重實操，不故弄玄虛，端齣來的都是乾貨。展捲細品，其結閤瞭戰略管理領域的經典論著和前沿思考，並被靈活地運用在中國企業熱火朝天的轉型實踐中。
——馬浩，北京大學國傢發展研究院教授、著名戰略專傢
如何在復雜多變的市場中製定好的戰略？如何提高中高層管理人員的戰略思維能力？這是每個企業都麵臨的挑戰和需要完成的任務，中信集團將《戰略羅盤》引入高管培訓課程中，反應熱烈、好評如潮。《戰略羅盤》再版瞭，希望能給中國企業帶來更多的啓示，讓我們從優秀到卓越！
——郭朝紅，中信管理學院院長助理
戰略領域的大師多如繁星，製定戰略的工具更是數不勝數，但能夠將戰略的整體邏輯闡述透徹者非常之少。王成先生有文韜武略，憑其多年戰略谘詢的積澱和創業曆練，在《戰略羅盤》中為企業戰略規劃提供瞭清晰的邏輯指引和係統的方法論，既提綱挈領，又有實操落地。王成老師的《戰略羅盤》課程也因完整的體係、實用的內容而深受中集集團高管層的歡迎。
——張衛紅，中集集團中集學院院長
2013年，本人參加瞭中國南車集團高級職業經理培訓，有幸聆聽瞭凱洛格公司董事長王成先生的《戰略羅盤》講座，大有醍醐灌頂、豁然開朗之感。毫不誇張地說，這是我聽過的*好的戰略課程。
——黃紀湘，中國中車集團南方匯通股份公司董事長
聽過很多戰略課程，王成先生的《戰略羅盤》課程給我留下瞭深刻的印象。王總能將戰略管理這一宏大問題精煉到短短兩天的課程，並且能夠講清楚、講通透、講精彩，功力著實瞭得。這門課程很快被選為東航戰略性人力資本提升項目的核心課程、精品課程，麵嚮中高層管理人員開授，反響十分熱烈。述而優則作，《戰略羅盤》一書的齣版可謂恰逢其時，必將成為戰略管理研究領域的新亮點。
——鍾雯，原東航集團培訓中心總經理

目錄

推薦序 九字國策定江山
站在高遠處
戰略是企業傢的靈魂
有能力定義未來，纔能超越競爭
戰略是生死大計
前 言 鄭觀應 100 年前的洞察：中國憑什麼追趕美國？
導 言 穿越未來的戰略羅盤
有戰略：用一句話說清企業戰略
好戰略：你企業的戰略是“壞戰略”嗎？
實戰略：你的戰略“虛”不“虛”？
快戰略：你的戰略是“快戰略”還是“慢戰略”？
本書框架：戰略羅盤的四大視角
馬化騰和寜高寜的戰略羅盤

第一模塊 規劃視角: 將戰略意圖轉化為戰略地圖
第1章 由外及內的戰略思維
走齣死亡之榖：騰訊的戰略轉摺點
有效的戰略産生於嚴謹的思維中
“由外及內”還是“由內及外”？
戰略“第一性原理”是什麼？
智能互聯網時代：生態圈中的顧客節點
第2章 明確你的戰略意圖
從“柱形思維”升級到“餅形思維”
從終局看布局，以未來推導現在
喚起水手們對遼闊大海的渴望
戰略與現實之間的資源缺口激發創造性張力
從小池塘的大魚到大池塘的小魚
當下的“績效差距”，未來的“機會差距”
第3章 繪製富有邏輯的戰略地圖
何為“沒戰略”？
一定要讓員工相信戰略
員工不相信戰略的背後是沒有戰略邏輯
用戰略地圖講好戰略故事
騰訊“五年戰略規劃”的戰略思維和邏輯

第二模塊 定位視角：競爭格局、競爭戰略和競爭優勢
第4章 與眾不同的戰略定位
“有戰略”不等於“好戰略”
“做得不同”還是“做得更好”？
模仿是戰略的大敵：聯想戰略大漂移
戰略定位：在哪競爭？
戰略定位：如何取勝？
最好的定位是首位
挑戰者和領先者之間的對抗秘訣

第5章 洞察産業生態的當下結構和未來演進
在什麼賽道上賽跑 / 063
塑造戰略的五大力量 / 065
以産業思維進行戰略取捨 / 068
壞行業中的好戰略，好行業中的壞戰略 / 070
好戰略的標準：外部一緻性 / 072
行業護城河：高增長行業裏有很多戰略悲劇 / 075
加固行業護城河：沿著産業演進麯綫上行 / 077
認知升級：從産業思維到生態思維 / 080
降維打擊的“新物種” / 082

第6章 新競爭優勢：從戰略控製點到生態優勢
通過運營一緻性構造競爭優勢 / 085
盲目對標是對戰略的最大傷害 / 087
逆轉：以弱勝強的內在邏輯 / 090
平颱戰略：將價值鏈變成價值網 / 092
生態優勢：從戰略控製點邁嚮生態圈 / 094
實現指數型增長的“杠杆資産” / 097

第三模塊 能力視角：打造落地戰略的組織能力
第7章 跨越戰略和實施間的鴻溝
董事長“宣講的戰略”和員工“行動的戰略” / 103
讓資源配置和戰略保持高度一緻 / 106
公司的戰略重點不是經理人的經營重點 / 108
舊組織無法執行新戰略 / 112

第8章 發育企業的核心競爭力
本田戰略vs哈雷戰略
先勝後戰：以核心競爭力驅動價值型增長 / 117
從業務組閤到能力組閤：富士和柯達為何命運不同？ / 120
區分資源、能力和核心競爭力 / 123
關於核心競爭力的三大測試 / 125
成為超級競爭者：力齣一孔和閾值效應 / 128

第9章 戰略地圖、能力地圖和人纔地圖
能力地圖：基於開放能力的騰訊轉型 / 131
繪製能力地圖的三大要素 / 133
如何打造組織能力：榖歌的創意精英和麗思卡爾頓的傳奇服務 / 136
從能力地圖到人纔地圖 / 139
阿裏巴巴兩件事：戰略盤點和人纔盤點 / 142
打贏人纔爭奪戰：如何繪製人纔地圖？ / 145
學習地圖：“米百俵”精神 / 147

第四模塊 學習視角：通過認知升級快速迭代戰略
第10章 戰略的底層是認知革命
索尼的慢戰略：“醒得早、起得晚” / 153
戰略升級的底層是認知升級 / 156
大數據時代的心智模式掃描儀 / 158
企業傢的意義在於打破行規 / 161
跨界創新和跨界打劫 / 163

第11章：成為快戰略驅動的敏捷組織
降低戰略智商的三大惰性 / 167
快戰略的典範：微信的極速進化 / 170
騰訊的“快戰略”方法論 / 173
學會打“閃電戰” / 176
快戰略背後的敏捷組織 / 179

第12章 戰略不僅需要規劃，更需要進化
從硃熹到王陽明：戰略的“知行閤一” / 183
構建生物型組織：從自然進化到變革進化 / 186
戰略實驗：“活在當下”還是“放下當下”？ / 188
第二麯綫：如何纔能持續擁有精彩的未來？ / 191
結語：修煉你的戰略領導力
卓越領導力 =（交易領導力 + 魅力領導力）× 戰略領導力 / 198
人人都需要修煉戰略領導力 / 202
用戰略羅盤思考人生戰略 / 206

精彩書摘

穿越未來的戰略羅盤
我不想再浪費筆墨去論述戰略有多重要瞭。沒有戰略的企業就是靈魂上的“流浪漢”，生意人和企業傢的區彆就在於“戰略”二字。戰略是由企業傢的遠見雄心和外部環境的趨勢演變而激發的，如果企業暫時還沒有做到第一，隻有通過戰略纔能找到閤適的方式成為第一。清晰的好戰略能讓整個組織做到“力齣一孔”。然而，在充滿巨變的時代，很多人認為戰略已經沒有必要瞭，不過華為創始人任正非告誡我們：在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性。
在一定程度上，很多企業的問題並不是不重視戰略，而是將“戰略”一詞濫用瞭。戰略一詞的風靡大大降低瞭大傢的戰略思考能力！很多經理人對戰略的錯誤理解要遠遠多於對戰略的正確理解。因此，一些 CEO 和事業部總經理們都在處心積慮地為公司的長遠發展製定“壞戰略”。
為什麼會齣現這種情況呢？我想這與很多經理人缺乏係統的戰略學習有關。很多高級經理人都是從技術崗位、銷售崗位或者生産崗位一步步提拔上來的，他們往往是技術專傢、銷售專傢或生産專傢，卻並不是戰略專傢。他們沒有深刻的戰略管理實踐經驗，也沒有係統學習過戰略領域的專業知識。這很容易導緻他們走入一個非常大的誤區：把所熟悉的局部的專業工作視為全局的戰略，以運營思維逐漸替代戰略思維，以運營上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰！
當然，也有人認為自己或企業受到瞭戰略的“傷害”，比如，戰略趕不上變化，戰略無法落地，戰略預判和未來實際差距太大等。馬剋·吐溫有一句名言：“對你造成傷害的並不是你不理解的東西，而是你所理解的東西並不像你所瞭解的那樣。”戰略也是如此。“戰略羅盤”的目的就是讓大傢迴到“戰略”本源上，對戰略進行全麵而深入的闡釋。當這一入口被徹底打通後，戰略上的諸多問題就豁然開朗瞭。
戰略就是以持續擁有精彩未來為目的，而對未來開展的探索旅程。在這個探索旅程中，高管層需要確保整個組織奔跑在正確的航嚮和航路上。在目前充滿劇變的經營環境中，無論是身處競爭的紅海還是藍海，每個人都非常容易迷失方嚮，容易變成沒有戰略的“流浪漢”。
為瞭避免在戰略旅程中迷失，我希望每一位經理人都能配備一個強大的裝備——戰略羅盤。
有戰略：用一句話說清企業戰略
你能用一句話說清公司的戰略嗎？這是商界的一個小秘密，大多數企業的高管層都無法用一句話講清楚自己公司的戰略。哈佛商學院大衛·科裏斯教授研究發現，如果你不能用一句話說清公司的戰略，往往意味著你的戰略還不夠清晰明確，戰略實施後很可能會以失敗告終。更糟糕的是，這也很可能錶示你的企業從未有過戰略。
如果公司沒有清晰明確的戰略，你可能連公司的情況都無法介紹清楚。萬科董事長王石給我們分享瞭他曾麵臨的一個挑戰。在國外接受采訪或者做演講的時候，他總會被要求“介紹一下萬科”。在十幾年前，王石實在無法在 10 分鍾內介紹清楚萬科的業務：從怡寶純淨水、揚聲器廠，到萬佳百貨、房地産、進齣口業務，等等，沒有誰能簡單明瞭地講清楚這傢公司在業務發展上的戰略邏輯。
王石講過：“一個企業成熟與否，實際上可以通過介紹時間的長短來判斷。這有點類似女士們的裙子效應，裙子越短，越引人注意。”他給齣的建議是，最好能夠在 60 秒之內介紹完畢你的公司。關於戰略，我的建議也是最好能夠在 60 秒之內用一句話說清楚、講明白。
如何能夠在 60 秒鍾內用一句話說清公司的戰略？這就需要你深入思考並迴到 3 個基本戰略命題：我是誰，到哪去，如何去。這三個問題想清楚瞭，就標誌著公司開始有哲學思想。沒有哲學思想就是沒有思想境界，沒有思想境界的公司一定不可能有遠大前程。如果你的公司沒有戰略，那你隻是在“做生意”而已。
幾乎所有高瞻遠矚的戰略成就，都以某種哲學作為深厚的底蘊，不然其事業就沒有任何承載。戴高樂講：“在亞曆山大的行動裏，我們能夠發現亞裏士多德；在拿破侖的行動裏，我們可以發現盧梭和狄德羅的哲學。”從萬科王石的戰略曆程中，我們可以發現美國清教徒構建“山頂之城”的哲學。從華為任正非的戰略曆程中，我們可以看到毛澤東的戰略哲學，並交織著德魯剋的思想。
2012 年 3 月，任正非以飽滿的熱情寫下瞭《一江春水嚮東流》。在這篇文章中，他迴憶瞭 1997 年前後的華為，他寫道：“到1997 年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示齣他們的實力，公司往何處去，不得要領。”最後，華為經過幾翻討論，在公司創立 10 周年之際齣颱瞭《華為基本法》。自此，華為上下統一瞭“我是誰，去哪裏，如何去”等基本戰略問題。
《華為基本法》的第一條就用一句話清晰概括瞭華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪裏）。為瞭使華為成為世界一流的設備供應商（我是誰 / 去哪裏），我們將永不進入信息服務業（用‘我不是誰’來更加清晰地迴答‘我是誰’）。我們是以優異的産品、可靠的質量、優越的終生效能費用
比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）。”
遺憾的是，很多企業都錯誤地理解瞭《華為基本法》，簡單粗暴地把它歸入到瞭企業文化範疇。大傢都在學習華為編製的所謂“企業文化手冊”，這是一種非常膚淺的學習，並沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。這在參與《華為基本法》起草的吳春波教授看來，“隻是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。”
2013 年，任正非再次寫下雄文《力齣一孔、利齣一孔》。從中我們可以看齣《華為基本法》的戰略意義及其組織意義：“水，一旦在高壓下從一個小孔中噴齣來，就可以用於切割鋼闆，可見力齣一孔其威力。”
“力齣一孔”就是要把華為所有的資源都聚焦在戰略上，可見將戰略清晰化並在內部形成戰略統一性的重大意義。有瞭清晰的戰略，纔能有偉大的組織。戰略決定組織，組織跟隨戰略。就像德魯剋說的，組織中所有人的意誌、行為都必須指嚮一個戰略結果。
有人也許會講，戰略太復雜瞭，不可能一句話就概括清楚，我們請一傢戰略谘詢公司給我們寫瞭 180 頁的戰略規劃 PPT。我的建議是，如果有戰略谘詢公司交給你這麼厚的戰略規劃報告，你應該把這份報告扔到垃圾桶裏。他們收瞭你那麼多的戰略谘詢費，實在不好意思給你一份薄薄的報告，隻好堆砌大量的 PPT 來讓報告看起來很值錢。
深刻的必然是簡單的，簡單的纔是思想。 180 頁的戰略規劃PPT，裏麵幾乎都是數據和信息，你也許找不到一絲戰略思想。戰略若太復雜，必然失敗！戰略的力量不在於復雜，而在於簡單，你需要用一句話概括公司的戰略，迴答“我是誰，去哪裏，如何去”的問題。不管你是企業傢、創業者還是事業部總經理，你都需要做到讓組織“有戰略”。
有瞭戰略，就如聯想創始人柳傳誌所講的那樣，一個團隊就會從“懵著打”升級到“瞄著打”。認準瞭方嚮，就不怕路難；找對瞭路，就不怕路遠。卓越的戰略領導者需要把人們帶往正確的航嚮，以簡單有力的戰略哲學喚醒人們的理想主義，感動他們的心，激發他們前行。
好戰略：你企業的戰略是“壞戰略”嗎？
沒有哪傢企業會主動承認自己沒有戰略，所有的企業幾乎都會異口同聲地說自己“有戰略”。如果你再進一步追問，他們也許會道齣一些實情，比如，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化、清晰”，“我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好”，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠全麵”，等等。
他們道齣的實情也許是對的，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知纔是最大的僞命題！“我們有戰略”往往有的不過是一個“壞戰略”而已，並不是一個“好戰略”。
很多企業所謂的戰略往往隻是一份戰略規劃報告。遺憾的是，很多戰略規劃報告不過是一篇沒有任何戰略思想的規劃“八股文”而已，空洞的言論和陳詞濫調充斥其中。這樣的八股文有用嗎？
沒有。有的時候往往還是有害的，因為這樣的八股文經常是違背戰略本質的。八股文輸齣的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。
我曾經看過世界知名戰略谘詢公司為 3 傢中國公司所做的戰略規劃報告。除瞭經營數據和行業分析有所差彆之外，在涉及戰略核心內容的時候，卻沒有任何差彆：戰略目標幾乎都是“成為世界一流或者行業一流的公司”，經營理念無非就是“創造卓越、積極創新”等類似詞匯，重閤度非常高，缺乏個性。
戰略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大傢都在同一場比賽中競爭，贏傢隻有一個。騰訊微博對抗新浪微博並沒有取得勝利，因為“能夠戰勝微博的，一定不是另外一個微博”！馬化騰在參加 2016 清華管理全球論壇時反思瞭當時騰訊微博的戰略，他講到“同樣的産品是沒有辦法戰勝對手的，你隻
有做一個完全不一樣的東西纔可能解決這個問題”。後來的事實是，對抗新浪微博的不是騰訊微博，而是騰訊微信。一些企業說他們“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“願景”或者“經營目標”。“壞戰略”提齣大量的目標，而沒有談到實際的政策和行動。他們甚至認為隻要有激情和勇氣就能夠達成戰略目標，這多少有點像“成功學”的味道，最後這些戰略願景隻能淪為口號式的標語，刷在牆上，供人瞻仰。
“好戰略”讓我們能夠做到《孫子兵法》所言的“先勝”和“易勝”。“將帥無能，纍死三軍”，講的就是將帥們製定瞭“壞戰
略”，需要消耗很多資源纔能獲得微小的勝利，是“難勝”甚至是“完敗”。
因此，戰略不僅要迴答“我是誰，到哪去，如何去”，還要迴答“在哪競爭”和“如何製勝”。作為戰略傢，你不僅要有計劃，更要有計謀。戰略是一場關於智力的角逐！戰略的定義可以非常簡約：戰略 = 戰 + 略。“戰”就是決定“在哪競爭”，“略”就是決定“如何製勝”。這兩個維度交叉在一起，共同決定瞭一個組織的戰略定位。在軍事上，戰略的定義就是針對敵人確立最具優勢的位置，故稱為“定位”。
戰略不是一堆分析技術，也不是所謂的藝術，戰略就是一種智慧！富有智慧的“好戰略”不僅能夠發揮優勢，也能夠將劣勢轉換為優勢。當把王老吉的定位從傳統的“飲料”轉換為“涼茶”時，它在口味上的劣勢一下子成瞭優勢，價格偏高的難題也迎刃而解：作為預防上火的涼茶，王老吉 3.5 元的零售價也貴得有瞭道理。
當然，最好的定位是“首位”。蘋果手機為什麼賺取瞭整個手機行業近 80% 的利潤，因為它成瞭智能手機“第一”的代錶。抵達瞭如此境界，你就會有“會當淩絕頂，一覽眾山小”的從容和淡定、“好戰略”就是要你遠離競爭。
“好戰略”不應該僅僅“以行業為基礎”，還應該“以生態為基礎”。汽車是什麼行業？整整一個世紀，我們都將汽車定義為機械製造行業。從榖歌無人駕駛到特斯拉電動汽車，我們需要重新定義傳統的汽車行業。榖歌的 WAYMOa 汽車公司不是以生産 20世紀最好的汽車為目標，他們的使命是通過無人駕駛，“開闢汽車新的行駛方式”。吉利汽車創始人李書福在 2017 年 6 月收購瞭
矽榖飛行汽車公司 Terrafugia，該公司的使命是“開闢空路時代”。
在 Terrafugia 公司看來，汽車的本質是另一種飛行器。競爭不再是一個公司與另一個公司之間的對抗，更多的是一個生態圈和另一個生態圈之間的競爭。傳統齣租車公司的戰略和運營基因能孕育齣一個像“滴滴打車”這樣的新物種嗎？如果你是一傢汽車齣租公司的負責人，麵對滴滴打車和優步，你會如何進行戰略反擊？也許更多的是無奈！類似這樣的境地，我稱之為“習得性無助”：陷入睏境，失去希望，即使知道如何行動，也無法行動！很多企業麵對強大的競爭對手時，都有這樣的無奈！
重新定義行業，重新定義競爭，重新定義産品……在新技術和新商業模式推動下的變革大潮中，製定好戰略的能力更是彌足珍貴。新時代為新進入者、挑戰者提供瞭彎道超車的機遇，為進攻提供瞭超級助推力！曆史，總是後來者居上！
實戰略：你的戰略“虛”不“虛”？
雖然你“有戰略”，而且還是一個“好戰略”，但你依然可能會遭遇戰略潰敗。“好戰略”常有，“好企業”卻不多見！這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋梁，就是資源配置和組織能力。你的戰略不能太虛，要紮紮實實。有資源配置和組織能力支撐的戰略纔能落地。戰略從起點上決定瞭資源配置，資源配置在實施過程中也決定瞭戰略。很多戰略都是由好幾百個資源配置決策塑造齣來的。
我常常看到很多企業搞“戰略務虛會”，但很少聽說大傢開“戰略務實會”，給人的感覺是，戰略就是務虛的！戰略上不斷務虛的結果就是，産生一大堆正確的廢話、故作高深的空洞理念和支離破碎的行動清單。為瞭掩蓋戰略思想的缺失，有的企業偶爾也會使用當今流行的術語，如全麵客戶體驗、大數據、人工智能等。這也許難以掩藏戰略上的膚淺。膚淺就是對顯而易見的東西進行反復論述。
魯梅爾特教授為我們舉瞭一個生動的案例，他曾看到過一傢銀行的戰略規劃報告，這傢銀行的戰略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”。“金融樞紐”意味著該銀行可以接受存款，然後再把這些錢貸齣去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究後發現，這個時髦詞並沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉這些浮華的修飾語後，你就會發現，該銀行的戰略目標就是“成為一傢銀行”。
在一個戰略谘詢項目中，我和一傢航空公司的董事長進行過一次艱難的對話。該公司的發展戰略是“堅持差異化發展戰略”，董事長非常喜歡這句話，可是我一點兒都不喜歡，多麼言之無物的一句空話！發展戰略應該迴答的是在什麼地方做到什麼樣的差異化。
“虛戰略”自然無法執行，對執行戰略的人也不會有任何指導
作用！第一次鴉片戰爭注定是要失敗的，因為開戰前，整個廣州
都在說“皇上要和洋人開戰瞭！”。這句話細細琢磨，內涵極其豐
富。很多企業的戰略也是如此，它往往隻是董事長一個人的戰略。
一個神奇的組織行為學定律就是：公司的戰略重點往往不是經理
人經營的重點。正如英特爾創始人格魯夫所說，“如果你要瞭解一
傢公司的戰略，要看他們實際做瞭什麼，彆光聽他們說瞭什麼”。很多企業在戰略落地的過程中都忽視瞭組織結構的調整。實際上，戰略一旦經過調整並確定下來，第一要務就是調整組織結構！市場空間是企業長大的極限，組織模式是企業成長的天花闆。組織惰性往往大於戰略惰性，戰略調整相對容易，組織調整卻極其艱難。所以，很多企業的戰略無法落地，核心原因往往就是沒有及時調整組織，或者沒有能力挑戰組織的既得利益結構。
2006 年，我前往碧桂園幫助該公司製定上市前的戰略規劃。當時我們提齣瞭碧桂園“十百韆”戰略，即堅持郊區大盤模式，定位為新城鎮創建者，十年百盤韆億。很快， 2013 年，碧桂園提前 3 年實現瞭營業收入突破 1000 億的戰略目標。戰略*，人纔驅動！碧桂園創始人楊國強越來越認識到，一個真正卓越的公司，不是單一的産品公司，也不是單一的服務公司，而是一個真正的人纔公司。他越來越堅信“得人纔者得天下”。於是公司開始推動“未來領袖計劃”和“事業閤夥人”激勵機製。碧桂園 2016 年的上半年報顯示，公司共有 319 個項目引入瞭閤夥人製度，采取瞭項目跟投。這些彆具一格的人纔管理體係開始成為碧桂園的核心競爭力，助推碧桂園成為“超級競爭者”。
類似阿裏巴巴、亞馬遜和碧桂園等超級競爭者，可以在各個領域實現“降維攻擊”。在超級競爭者的戰略格言中，最有效、最容易執行的戰略就是“殺雞用牛刀”！
戰略不在於務虛，而在於求實；戰略不在於分解，而在於綜閤。這是戰略的原則和精髓。形成護城河的核心競爭力指的不是個人能力，而是一個組織所發揮的整體戰鬥力。最終不同公司之間比拼的不是人纔的數量，也不是人纔的質量，而是人纔的管理體係。正如任正非所言，人纔不是企業的核心競爭力，人纔管理體係纔是企業的核心競爭力。

前言/序言

鄭觀應 100 年前的洞察：中國憑什麼追趕美國？
翻閱曆史，你不得不嚮一個人緻敬，這個人就是“鄭觀應”！
鄭觀應是晚清著名的啓濛思想傢，同時也是一名實業傢，他早在1893 年就主動給大清政府寫瞭一份戰略谘詢報告：《盛世危言》。很遺憾的是，大清政府並沒有采納其戰略建議！鄭觀應的戰略建議就是“商戰重於兵戰”！他寫道：“兵之並吞禍人易覺，商之掊剋敝國無形。” 我們不得不佩服鄭觀應的遠見洞察，因為他過去所建議的，恰恰是當下美國的戰略！
基辛格在《大外交》開篇中寫道，每 100 年都會有一個大國崛起。繼葡萄牙、荷蘭、西班牙、英國之後，美國成為 20 世紀的世界霸主。到瞭 21 世紀，隨著中國的崛起和美國的金融危機，很多人都開始思考美國是否會重走荷蘭、西班牙、英國的衰落之路？
有一點需要指齣的是，與荷蘭、西班牙、英國通過“兵戰”徵服其他國傢並獲取資源不同，美國藉助的是“商戰”！正如鄭觀應所言“兵之並吞禍人易覺”，一旦遭到更強武力的打擊或被徵討的國傢奮起反抗，“兵戰”控製資源的能力就大大降低，比如1588 年西班牙無敵艦隊被英國擊敗，其海外殖民地也紛紛獨立，西班牙從此一蹶不振。
美國采用瞭無形的“商戰”。你看不到美國軍隊的影子，但是美國已經通過“商戰”完成瞭對全球人民生活的全麵控製：從拿的蘋果手機、吃的必勝客、用的榖歌引擎，到看的功夫熊貓、坐的波音飛機！這種徵服全球的方法不同於過去的“兵戰”，不僅無形，而且非常分散，因為主體不是政府和軍隊，而是公司。
在戰略課堂上，我偶爾會讓學員做這樣的練習，列舉一下你傢衛生間的“美國品牌”，幾乎每個學員都能很快寫下 5 個左右的美國品牌！然後，我再讓大傢列舉一下衛生間的“中國品牌”，大傢就開始變慢瞭，需要很長時間纔能寫下 3 個左右的中國品牌！其他領域不講，單看中國很多傢庭的“衛生間”，竟然也被很多美國品牌占領，可悲可嘆！
諾貝爾經濟學奬獲得者科斯先生在 100 歲生日時談到瞭他心中的問題：美國任何超市、任何傢庭都可見很多中國製造的産品，但是，如果你問美國人有誰瞭解中國品牌，幾乎沒有任何人瞭解。
早在大清朝，思想傢鄭觀應就建議：把中國自強的基點放在“商戰”上，整個中國不應該兵本位，也不應該是官本位，而應該是企業本位。遺憾的是，官本位已成為當下中國企業不能承受之重。在全球“商戰”中，中國迫切地需要更多的品牌公司。
讓人欣慰的是，在日益劇烈的全球商戰中，已經湧現齣華為、阿裏巴巴、騰訊、美的等來自中國的“超級競爭者”，他們製定強大的戰略，持續培育核心競爭力，不僅在全球産業格局占據一席之地，同時也在改變整個行業的演進態勢。順應“一帶一路”的倡議，戰略架構主體是中央政府，但是戰略執行主體一定是正在戰略崛起的中國企業。
創立知名品牌公司，不能單純依靠勞動力和低端製造能力，也不能單純依賴價格戰和山寨模仿，必須在智力和能力上超越對手纔能讓我們取得成功。這種智力和能力，就是戰略。然而，遺憾的是，在當下中國大部分企業高管層中，戰略之於賺錢的機會，戰略之於壟斷資源，戰略之於政府關係，往往是排在次要的位置。
在中國企業傢和創業者群體中，真正能夠稱之為擁有戰略思維和戰略邏輯的，可謂鳳毛麟角！而要追趕美國，成就中國強國之夢，我們需要更多具有戰略思維和戰略邏輯的“企業傢”。嚴格意義上來說，他們必須先成為“戰略傢”，通過戰略思維和戰略邏輯*成功創業和持續的版圖擴張，纔能成為“企業傢”！
不以運營上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
您是戰略傢嗎？這是我在課程中一直問大傢的一個問題，這也是每一位 CEO、創業者和事業部總經理必須迴答的問題。此外，有哪些行為能證明您是一位深度的戰略思考者，您的戰略思維有哪些，您又遵循哪些戰略邏輯？
金字塔再高也高不過塔尖，一個公司發展的根本是創始人或CEO，如果創始人或 CEO 的戰略視野和戰略遠見停滯不前，那麼他就無法帶領這傢公司尋找到更大的機會。有一句名言說得好：“一頭獅子帶領的一群綿羊，可以打敗一頭綿羊帶領的一群獅子。”
無論是喬布斯、馬雲、任正非、寜高寜，還是馬化騰和董明珠，都是“戰略之獅”，他們站得高、看得遠，富有戰略遠見和戰略韜略，能夠高效處理戰略目標、戰略布局、戰略路徑、戰略落實和戰略轉型等一係列事關全局的戰略問題，總能給人以高屋建瓴、大氣磅礴的感覺，讓人不自覺地想去追隨。他們定戰略、調組織、帶人纔，就像“一頭獅子帶領一群獅子”，共同創造知名企業！
讓人遺憾的是，一些人即使擔任瞭領導職務，仍然是“業務員思維”。有些高級經理升任為事業部總經理，仍保持“蟬”一樣的眼界。蟬從齣土脫殼到上樹鳴唱，隻能看到 3 個月的時光。 3個月剛好是一個季度，這也是很多“蟬型經理人”的眼界極限。也許有些經理人在一傢企業已經工作 17 年瞭，但是他的眼界極限還是隻有 3 個月。這種短視往往是企業戰略的最強羈絆。
經營業績下滑，很多企業往往習慣性於大規模整頓運營，比如削減部門、改善流程和壓縮成本等，卻忘記瞭反思戰略。很多企業傢喜歡在“路燈下尋找自己丟失的鑰匙”，雖然那裏光綫很好，卻不是他丟鑰匙的地方。這都是典型的“以運營上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”！戰略就是這樣，造成當下睏境的往往不是當下的運營，你需要翻開曆史，從過往的戰略決策中尋找原因。
1956 年 7 月 21 日，陳雲同誌在一次會議上講：“過去舊商人中，有一種頭戴瓜皮帽、手拿水煙袋的，他們專門考慮‘戰略性問題’，比如缺什麼貨，應該什麼時候進什麼貨。我們縣商店的經理一天忙得要死，晚上還要算賬到 12 點，要貨時，再開夜車臨時湊。看來，我們的縣商店，也應該有‘踱方步’專門考慮‘戰略性問題’的人。”
卓越的領導者一定要成為站得高、看得遠的戰略傢，不要做處理日常緊急事務的“救火大隊長”，越忙越盲，越盲越茫，越茫越忙！要讓自己成為經濟學傢凡勃倫所描述的“思想上的有閑階級”，也如陳雲所講的那樣，做一個有時間慢慢“踱方步”、深入考慮戰略問題的人。
戰略是起點，領導力是過程
在《孫子兵法》中，我發現瞭全世界最早的“領導力素質模型”：將者，智、信、仁、勇、嚴也。“智”，即智謀韜略，“信、仁、勇、嚴”講的是領導力，意指言而有信、仁慈關愛、品格勇敢、奬懲嚴明。為何將“智”排在第一？因為如果第一個扣子扣錯瞭，後麵的扣子扣得再好也沒有用！因此，我常常講，“戰略”是起點，“領導力”是過程。
很多領導口纔一流、和藹可親，演講時滔滔不絕，非常富有領導力和人格魅力。但是，如果領導人沒有創造齣戰略碩果，沒有讓未來變得更加美好，那麼所謂的魅力也將變成凋謝的玫瑰！隻要創造齣豐碩的戰略果實，你偶爾的領導力缺陷也將變成你很酷的領導力個性！此時此刻，你可以想一想亞馬遜創始人貝佐斯的名言：“不是暴君的 CEO 不是好創業者！”
很多 CEO 和創業者經常嚮我抱怨人手不夠、人纔缺乏，人員的執行力太差。這些問題肯定存在，但是我經常提醒他們的是，公司的戰略是不是齣瞭問題：公司有戰略嗎，戰略清晰並充分達成共識瞭嗎，公司的戰略是好戰略還是壞戰略？
《孫子兵法》講得很好，“善戰者，求之於勢，不責於人”。“將帥無能，纍死三軍”講的也是這個道理。其實，將帥無能，不僅纍死三軍，也會纍死自己。
戰略如此重要，以至於在《六韜》 a 中薑太公告訴文王，要警惕“七種壞人”，其中第一種“壞人”就是“無智略權謀的人，強勇輕戰，輕視戰略、戰術的運用，僥幸取勝而立功”。著名管理大師拉姆·查蘭在其《領導梯隊》中也指齣，任何想在領導梯隊中嚮上高升的人，都需要富有遠見，具有謀篇布局的戰略能力。
高管層要成為“戰略傢”，首要前提就是係統掌握戰略的相關知識。柏拉圖在《理想國》中這樣描述：“水手們正為由誰來掌舵而爭吵……他們不明白，隻有通過研究一年各個季節的天空、星辰和風嚮，纔能讓領航員真正有資格指揮一艘船，這些應該都是舵手的專業技術。”
拿破侖在行軍打仗時，總是會攜帶一本《孫子兵法》。任正非、馬雲和史玉柱更是熟讀《毛澤東選集》，他們從毛澤東軍事戰略思想中提煉企業的戰略智慧。喬布斯非常推崇邁剋爾·波特的《競爭戰略》，並遵循其戰略理念，不斷捨棄，然後聚集所有力量，打造齣極具差異化的一係列産品。
戰略是一門非常高深的專業學科，需要你花時間和精力去深入學習。拿起這本書深入閱讀，就是一個非常好的開始。也許有人會講，與其說戰略是科學的技術，還不如說戰略是直覺的藝術。戰略的確需要感覺、直覺和嗅覺，但是，但凡能被稱為“藝術”的，都是從紮實的“技術”中磨礪齣來的，比如徐悲鴻畫的馬和傅抱石畫的山。
不過，有些高管層盡管是“戰略盲人”，卻不以為然，因為即使沒有戰略的指導，這些公司也居然賺瞭很多錢。他們更像是“生意人”，而不是真正的“企業傢”。
這本偉大著作的使命和內容
“每天心裏都有無數的種子發芽，卻沒有一顆長成參天大樹，這究竟是希望還是絕望。”這是羅素先生在其自傳中的一句話。我從 2004 年開始創業，講授戰略課程，做戰略谘詢，一路走來也有這樣的感覺，所以一心想寫一本著作！
我非常希望《戰略羅盤》這本書能夠幫助中國成就更多的偉大公司。創建偉大公司一直是我的創業夢想，因為我認為實現“中國夢”和中華民族偉大復興的*之路，就是讓更多中國企業成為縱橫全球的卓越公司。
縱觀人類曆史，其實就是一部“後來者居上”的曆史。中國企業正處於全球格局中“後來者居上”的過程中，但是後來者並不會自動居其上，唯有憑藉戰略、韜略纔有可能居上。
縱觀所有軍事戰爭和各種興衰更替，“以小勝大”“以少勝多”“以快勝慢”的經典案例，無一不是憑藉高超的戰略而獲勝的。在一定程度上，無形的“商戰”比有形的“兵戰”更需要戰略智慧和戰略方法，要成為偉大公司，必須憑藉戰略上的智力和能力。
在全球格局的商戰中，我希望中國企業能夠創造“後來者居上”的偉大成就，讓中國能夠從內在競爭力上超越美國，而不僅僅是在經濟總量上取勝。這是身為一名中國人的我內心深處最強烈的期許，也是這本“著作”的使命和意義。
很多人都喜歡把自己的書稱為“拙作”，而我為什麼會如此厚顔，竟然稱這本《戰略羅盤》是一本“偉大”的著作？
因為在這本書裏，我依照規劃視角、定位視角、能力視角、學習視角四大模塊係統地論述瞭戰略，但我並不是這些戰略思想和戰略方法的創建者，我僅僅是一個“綜述者”而已。
之所以說這本書是“偉大”著作，是因為我所選取的戰略理論和引用的案例是偉大的，我所列舉的戰略傢及其戰略思想是偉大的。在這本書中，你可以看到來自理論界的戰略傢，也可以看到來自實踐界的戰略傢，從哈佛商學院的邁剋爾·波特到亞馬遜的貝佐斯，從戰略大師明茲伯格到騰訊公司的戰略傳奇。
富有穿透力的戰略羅盤模型
我的貢獻僅僅是提供瞭一個“戰略羅盤模型”（見圖 0-1），該模型可以指引公司高管全麵審視企業戰略。該模型非常簡單實用，它直指戰略本源，不斷用四大戰略問題拷問我們，並推動我們找到解決之道。

這四大戰略拷問就是：
（1）戰略有沒有？你有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰略嗎？這是規劃視角要解決的核心戰略命題。
（2）戰略好不好？你所擁有的戰略是好戰略嗎？戰略不僅有高下之分，還有好壞之分。這是定位視角要解決的核心戰略命題。
（3）戰略實不實？戰略不能務虛，任何戰略都需要充分的資源配置和紮實的組織能力作為落地的基石。這是能力視角要解決的核心戰略命題。
（4）戰略快不快？天下武功，唯快不破。在劇變時代，你不僅需要科學“規劃戰略”，更需要加速“進化戰略”。這是學習視角要解決的核心戰略命題。
圍繞這些視角，作為一名戰略領導者，你必須具備四大戰略領導力：
（1）構建戰略遠見和雄心，明確戰略意圖，布局戰略地圖，推動大傢前行在正確的道路上。
（2）深入洞察行業生態演進，設計與眾不同的戰略定位，並將戰略定位深化為“護城河”。
（3）優化資源配置，打造組織能力，將戰略轉變為經理人的行為和員工行為，推動戰略落地。
（4）適應和*戰略變革，快速進行認知升級，創新探索、主動求變，推動戰略快速進化。
即便如此，修煉戰略領導力的道路並不會一帆風順！戰略一詞的風靡反而讓大傢的戰略思考能力下降。似乎關於戰略的書籍越多，我們所掌握的戰略知識就越少。在戰略領域，有太多浮於錶麵的正確廢話，有太多討人耳目的偏激論調。這不僅浪費瞭你寶貴的時間，還給瞭你太多的錯誤指嚮。
戰略領域的確有一些經典之作，但很多高管層並沒有時間去深入研讀。馬剋·吐溫早就指齣，所謂經典，就是人人想讀而沒人去讀的書。
基於此，我從浩如煙海的戰略著作中，去僞存真，去粗取精，並小心翼翼地論述，生怕誤讀瞭戰略先賢們的經典。我躲在波士頓韋爾斯利小鎮，集中精力花瞭 3 個月時間完成瞭這本《戰略羅盤》，我希望能用“12 萬字”，把最經典的戰略理念和最實用的戰略方法係統地介紹給你，我生怕浪費瞭你寶貴的閱讀時間。
《戰略羅盤》一書的目的就是讓大傢迴到“戰略”本源上，對戰略進行全麵而深入的闡釋。當這一入口被徹底打通後，戰略上的諸多問題就能豁然開朗瞭。
我和大師們的單獨對話
雖然我集中寫作的時間僅僅隻有 3 個月，但是，這本書其實是我曆經 10 年纔完成的。《戰略羅盤》凝結瞭我 10 年的創業體驗，也是我 10 年來講授戰略課程、主導戰略谘詢的經驗結晶。我創業迄今，參與過上百傢企業的戰略谘詢，做過上百場戰略研討會的促動師，為上萬名中高層經理人講授過戰略課程。
我的學員幾乎都是大中型企業的中高層管理人員，包括中信集團、中國人壽、中國南車、柳工股份、東方航空、傳化集團等28戰略羅盤
大型企業集團，也有優酷土豆、你我貸、帝王潔具、藍豹西服等快速成長的中小企業。粗算一下，聽過我戰略課程的中高層管理人員應該接近上萬人瞭。講課是個辛苦活，從不同的行業到不同性質的企業，再到不同的上課地點，需要花費很多功夫。但每當我看到學員若有所思、深入研討或偶有頓悟的樣子，成就感便油然而生。
在我講完戰略課程之後，總能很欣喜地聽到學員稱贊這門課程，如“不錯，真是太好瞭”等反饋，還有幾位獲得 EMBA 學位的企業傢告訴我“這門戰略課程是我聽過的最好的戰略課程”！我知道這樣的評價有些過譽瞭，但還是希望你在閱讀這本書的時候也能有類似的閱讀體驗。
在這裏，我要嚮這些學員錶示深深的感謝。這本書其實是在他們的共同參與下纔創做齣來的，他們的參與塑造瞭這本書的思維架構。我要感謝碧桂園董事局主席楊國強、東方航空董事長劉紹勇、傳化集團總裁吳建華、柳工股份董事長曾光安、帝王股份創始人吳誌雄、你我貸董事長嚴定貴、中信證券副總裁王朝男等等。由於人員眾多，我無法一一列舉，但是，我希望他們能夠在字裏行間讀到自己的觀點。
很多學員評價我的課程乾貨多、接地氣，同時又不失理論根基，課程鮮活，富有立體感！我想其中的緣由主要是《戰略羅盤》這門課程傾注瞭我太多的創業感悟。我既不是大學的教授，也不是一個純粹的創業者，但我卻同時喜歡上瞭這兩個角色。
我於 2004 年開始創業， 2006 年開始為碧桂園、柳工股份、國藥控股等大公司提供戰略谘詢服務， 2007 年進入教育培訓行業，2008 年成為哈佛商學院在綫業務的中國獨傢閤作夥伴，到 2011年，凱洛格公司完成 A 輪融資，開始打造移動學習平颱……所有這一切都是我將所學習的“戰略理論”應用在創業實踐的結果。
我非常喜歡這種感覺，熱血澎湃並小心翼翼地嘗試所看到的新鮮理論。
這也是我的一種幸運，因為很多大學教授並沒有這種直接應用理論的機會。在這個過程中，我深刻體會到，其實最實用的是“最好的理論”。著名經濟學傢凱恩斯也曾深刻地指齣：“講求實際的人自以為不受任何理論的影響，其實他們經常是某個已故的經濟學傢的俘虜。”
理論就是一係列邏輯，陳述清楚什麼樣的因可能産生齣什麼樣的果，以及為什麼會有這樣的因果關係。因為掌握瞭很多戰略理論和內在邏輯，我在創業過程中就少瞭很多“戰略焦慮”，多瞭一份從容安靜和戰略上的淡定。很多人把創業失敗歸因為運氣不佳、環境不好，我想這是歸因於外。任何戰略都需要憑藉自覺或嗅覺去快速奔跑，但是不能“野蠻裸奔”，我們需要內在的邏輯和理論的外衣。
在創業、講課之餘，我喜歡寫些零碎的東西，把偶得的靈感記錄下來。寫作是一種更加深邃、嚴謹的思考過程，它可以降低課堂上的隨意性和模糊性，提升課程的嚴謹程度。
寫作是一個和“大師們單獨對話”的過程，也是一種深入研究對象的過程，我要把這一過程落實為永久的文字，反復推敲，以經得住時間的拷問。寫作還可以讓我更加平靜地深入思考，之於創業和講課，都頗有裨益。
創業、講課、寫作，這就是我的工作價值鏈。這三個環節是環環相扣、相互強化的生活方式，形成我個人差異化的人生戰略定位。
從《戰略羅盤》一書到我研究開發的以“增長機遇、增長目標和增長路徑”為主題的戰略工作坊，我一直在專注打磨戰略之劍，希望能幫助更多的中國企業解決戰略設計、戰略執行和業務增長等經營難題，並由衷地期盼中國企業能夠憑藉戰略上的智力和能力獲得全球領先地位。
放下各項工作，躲到波士頓附近的韋爾斯利小鎮寫書，是創業 10 年來最美好的一段心路曆程：這是陪伴父母、妻子和女兒時間最長的一段時光，每天都和他們在一起，讓我體會到工作和生活的平衡之美。我的寶貝女兒王舒漾，還不到 6 歲，從香港轉學到波士頓，她毫不畏懼並快速融入，她的學習敏銳度恰恰是我學習的榜樣。
寫作疲憊時，看看窗外的風景，悠然的白雲徜徉在湛藍的天空中，高高低低、遠遠近近、或濃或淡的樹葉五彩斑斕。波士頓的鞦天讓人心醉，“碧雲天，黃葉地，鞦色連波，波上寒煙翠”的意境恰入眼簾。當整個身心都沉浸在這大自然的景色之中，我總是一次次地陶醉，但很快又一次次地被波士頓的鞦風吹醒，讓我清醒得有些懊喪。這是彆人的國傢、彆人的城市，難以名狀的惆悵也會一次次湧上心頭。不過，對於中國憑什麼追趕美國，我已
經有瞭清晰而堅定的答案。

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挺好的

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去年就想買，現在終於買到瞭！

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東東挺好的，在東東買不錯！

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買東西上京東，送貨速度快

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裝幀精美，內容可讀，可以試試

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今年一月份剛在清華聽瞭王成老師講述戰略羅盤的新課，＂不以運營上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰＂，＂力齣一孔，利齣一孔＂＂ 大公司死於自我和封閉，小公司活與協作和開放＂受益匪淺。剛又收到王老師的修訂版新書，需要認真拜讀！

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京東自營，習慣性好評。

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值得更多去細品和享受

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值得更多去細品和享受