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盛大生 著

圖書標籤:

• 創新管理
• 管理學
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• 創新思維
• 組織創新
• 領導力
• 商業模式
• 戰略管理
• 知識管理
• 效率提升

店鋪： 廣影圖書專營店

齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301074558

商品編碼：29699104851

包裝：平裝

齣版時間：2004-08-01

基本信息

書名:如何進行創新管理

定價：34.00元

售價：23.1元,便宜10.9元,摺扣67

作者:盛大生

齣版社：北京大學齣版社

齣版日期：2004-08-01

ISBN：9787301074558

字數：

頁碼：241

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.440kg

編輯推薦

書對企業創新進行瞭綜閤考慮，並根據企業各項創新之間的相關性，以創新為主綫，以企業運轉過程中涉及到的單項創新為節點，將企業創新作為一個有機整體作瞭係統的安排，並在章節結構中予以體現。力求多角度、多層次、全方位、係統化地闡述創新的實質，從而幫助企業管理者把握企業各項創新的功用與技能，解決在企業創新過程中遇到的各種難題。

內容提要

書對企業創新進行瞭綜閤考慮，並根據企業各項創新之間的相關性，以創新為主綫，以企業運轉過程中涉及到的單項創新為節點，將企業創新作為一個有機整體作瞭係統的安排，並在章節結構中予以體現。力求多角度、多層次、全方位、係統化地闡述創新的實質，從而幫助企業管理者把握企業各項創新的功用與技能，解決在企業創新過程中遇到的各種難題。

目錄

作者介紹

文摘

序言

《智慧之泉：激活創意，驅動增長》 序言 在瞬息萬變的時代浪潮中，創新不再是少數天纔的專屬，而是驅動企業生存與發展的核心動力。每一個成功的企業，每一次顛覆性的變革，都離不開對創新的不懈追求。然而，創新並非憑空而來，它需要一套係統性的方法，一種持續的機製，以及一種能夠激發個體潛能、協同團隊力量的文化。《智慧之泉：激活創意，驅動增長》正是這樣一本緻力於探尋創新本質、揭示創新路徑、構建創新生態的書籍。它不隻是理論的堆砌，更是實踐智慧的結晶，旨在為所有渴望突破、尋求增長的個體和組織提供一份詳實的行動指南。 第一部分：創新的源頭活水——理解與洞察 第一章：看見未見——洞察機遇的藝術 本章將深入探討如何培養一雙“看見未見”的眼睛，如何在看似平淡無奇的市場錶象下，挖掘齣蘊藏的巨大機遇。我們將從幾個關鍵角度切入： 趨勢的解碼： 學習如何辨識和分析宏觀趨勢（如技術、社會、環境、經濟、政策等），並將其轉化為企業發展的潛在驅動力。這不僅僅是羅列數據，更是理解趨勢背後的人類行為、社會需求和技術演進的邏輯。例如，我們將探討人口結構的變化如何催生新的消費模式，氣候變化如何驅動綠色科技的興起，以及數字化浪潮如何重塑行業邊界。 痛點的發掘： 每一個偉大的産品或服務，往往都源於對用戶痛點的深刻理解。本章將介紹多種挖掘用戶痛點的有效方法，包括用戶訪談、焦點小組、數據分析、用戶行為觀察等。我們將強調同理心的重要性，以及如何從抱怨、不便、未被滿足的需求中發現創新的起點。例如，分析為什麼現有的解決方案不夠便捷，為什麼用戶在某個流程中感到沮喪，以及哪些潛在需求尚未被充分挖掘。 交叉領域的碰撞： 許多突破性的創新並非來自同一領域的深耕，而是不同領域知識、技術和理念的融閤。本章將鼓勵讀者跳齣固有思維模式，探索跨界閤作與藉鑒的可能性。我們將通過案例分析，展示如何將A領域的成功經驗應用到B領域，或者如何將不同學科的知識融會貫通，産生意想不到的化學反應。例如，生物學原理在産品設計上的應用，或者設計思維在科學研究中的實踐。 反嚮思考的價值： 傳統思維往往沿著既定邏輯前進，而創新則需要時不時地“反其道而行之”。本章將介紹如何通過逆嚮思考、挑戰假設、顛覆常識來尋找創新的突破口。例如，思考“如果反過來會怎樣？”，或者“我們能把這個東西做得完全相反嗎？” 第二章：創新的DNA——重塑思維模式 創新並非僅僅是流程或工具，它更深層次地根植於我們的思維模式。本章將聚焦於如何重塑和優化我們的思維方式，為創新能力的釋放奠定堅實基礎。 成長的思維與固定的思維： 區分並闡述成長型思維（相信能力可以通過努力和學習得到提升）與固定型思維（相信能力是天生的，無法改變）。我們將提供切實可行的方法，幫助讀者培養成長型思維，擁抱挑戰，從失敗中學習，將每一次嘗試視為進步的機會。 批判性思維與發散性思維的融閤： 創新需要既能産生無數想法（發散性思維），又能審慎地評估和篩選（批判性思維）。本章將介紹如何有效運用這兩種思維模式，在海量可能性中找到最具潛力的方嚮。我們將探討如何通過提問、質疑、分析因果關係來培養批判性思維，以及如何通過頭腦風暴、聯想、類比來激發發散性思維。 好奇心與探索欲的養成： 好奇心是創新的源動力，是對未知世界的渴望和探索。本章將分享如何重拾或強化內在的好奇心，鼓勵讀者主動提問，勇於嘗試，對周圍的一切保持敏感和探索欲。我們將討論如何通過閱讀、交流、實踐來不斷拓寬視野，滿足求知欲。 擁抱模糊與不確定性： 創新之路往往充滿未知和不確定性，成功並非易事。本章將幫助讀者建立對模糊和不確定性的承受能力，將其視為創新的常態，並從中尋找機會。我們將介紹如何在這種環境下保持冷靜，進行有意義的探索，並從不確定性中提取有價值的信息。 第二部分：創新的引擎——係統與方法 第三章：從想法到可行——創意孵化與篩選 有瞭源源不斷的想法，如何將其轉化為具有商業價值的創新項目？本章將聚焦於創意孵化和篩選的有效方法。 多維度的創意評估框架： 建立一套科學的創意評估標準，涵蓋市場潛力、技術可行性、資源需求、風險評估、戰略契閤度等多個維度。我們將提供具體的評估工具和方法，幫助讀者客觀地衡量創意的價值。 原型設計的智慧： “紙上談兵”遠不如“動手實踐”。本章將詳細介紹原型設計的意義和方法，包括低保真原型（草圖、綫框圖）和高保真原型（可交互模型）的應用。原型設計能夠快速驗證想法，收集反饋，並極大地降低試錯成本。 用戶反饋的科學收集與分析： 用戶是創新的最終檢驗者。本章將指導讀者如何設計有效的用戶反饋機製，並科學地收集、分析和利用這些反饋來迭代和優化創意。我們將探討用戶訪談、可用性測試、A/B測試等方法。 敏捷迭代的理念： 創新項目並非一蹴而就，而是需要不斷迭代和優化。本章將引入敏捷開發的理念，強調小步快跑、快速驗證、持續改進的開發模式，以應對快速變化的市場需求。 第四章：創新的沃土——構建係統與流程 創新的火花需要有肥沃的土壤纔能茁壯成長。本章將聚焦於如何構建支持創新的組織係統和流程。 開放式創新的力量： 創新不再局限於企業內部，而是需要與外部的智慧和資源相結閤。本章將探討開放式創新的模式，包括與高校、科研機構、初創企業、閤作夥伴的閤作，以及如何有效管理外部創新資源。 知識共享與協同的文化： 鼓勵企業內部的知識流動和跨部門協作，打破信息孤島，促進不同領域的思想碰撞。我們將分享如何通過技術工具、組織機製和文化建設來實現這一點。 容錯機製與學習型組織： 創新必然伴隨著風險和失敗，建立一套健康的容錯機製至關重要。本章將強調如何將失敗視為學習的機會，並將其轉化為組織成長的養分，最終構建一個持續學習和進化的組織。 激勵與賦權： 如何激發員工的創新熱情？本章將探討有效的激勵機製，包括物質奬勵、精神認可、職業發展機會等，以及如何通過賦權，給予員工更多的自主權和決策權，讓他們能夠自由地發揮創造力。 第三部分：創新的翅膀——文化與領導力 第五章：創新的土壤——孕育創新文化 文化是創新的靈魂。本章將深入探討如何構建一種真正能夠孕育創新、鼓勵嘗試、包容失敗的企業文化。 信任與心理安全感： 員工隻有在感到安全和被信任的環境中，纔敢於錶達不同意見，嘗試新想法。本章將討論如何通過領導者的行為和組織製度來營造這種心理安全感。 鼓勵試錯與從失敗中學習： 強調失敗並非終點，而是通往成功的必經之路。我們將分享如何建立鼓勵試錯的機製，以及如何通過復盤和總結，將每一次失敗轉化為寶貴的經驗教訓。 打破層級，促進溝通： 扁平化的組織結構和開放的溝通渠道能夠促進信息的自由流動，鼓勵不同層級的員工之間進行有效的交流和協作。 認可與慶祝： 及時認可和慶祝創新成果，無論大小，都能極大地鼓舞士氣，強化創新行為，並傳遞“創新受到重視”的信號。 第六章：創新的舵手——領導者的角色與責任 創新領導者是推動企業創新發展的關鍵力量。本章將聚焦於創新領導者應具備的特質、能力和實踐。 願景的指引與方嚮的確立： 創新領導者需要具備清晰的願景，能夠為企業的創新發展指明方嚮，並激勵團隊朝著共同的目標前進。 戰略的製定與資源的傾斜： 創新需要戰略層麵的支持，領導者需要將創新融入企業整體戰略，並為創新項目配置必要的資源。 榜樣的力量與行為的示範： 領導者的行為是塑造企業文化最有力的武器。本章將討論創新領導者應如何以身作則，展現對創新的熱情、對風險的承擔以及對失敗的包容。 賦能與支持： 創新領導者不是事必躬親的執行者，而是賦能者和支持者。他們需要為團隊創造條件，提供必要的支持，並信任團隊成員的能力。 變革的推動者： 創新往往伴隨著變革，領導者需要具備推動變革的勇氣和能力，能夠剋服阻力，引領組織走嚮新的高度。 結語 《智慧之泉：激活創意，驅動增長》是一本關於如何從根本上理解、構建和實踐創新的書。它提供的不僅僅是工具和方法，更是思維的啓迪和文化的塑造。通過深入閱讀和實踐本書的理念，您將能夠： 敏銳地洞察市場機遇，發現潛在的創新痛點。 重塑思維模式，培養敏銳的洞察力與卓越的創造力。 掌握科學的創意孵化與篩選方法，將想法轉化為可行的創新項目。 構建支持創新的組織係統與流程，讓創新成為企業的常態。 培育積極的創新文化，激發團隊的無限潛能。 成為一名卓越的創新領導者，驅動企業持續增長與發展。 讓《智慧之泉》成為您創新之旅的忠實夥伴，共同探索智慧的無限可能，驅動增長的澎湃動力。

評分☆☆☆☆☆

這本書在方法論的實用性上達到瞭一個很高的水準，尤其體現在對“創新組閤管理”的講解上。它清晰地劃分瞭三種不同類型的創新：漸進式（維持現有業務）、周邊式（擴展現有業務邊界）和顛覆式（開闢全新領域）。作者提齣瞭一個動態分配資源的框架，明確指齣不同階段的企業需要采用不同的資源傾斜策略。我過去在做預算規劃時，總覺得對顛覆性項目的投入像“賭博”，難以嚮董事會交代。但這本書提供瞭一套基於“期權價值”的評估模型，將顛覆式創新的不確定性轉化為一種可量化的潛在價值，極大地增強瞭高風險投入的閤理性。它甚至提供瞭一個年度審查的清單，指導管理者如何判斷哪些“邊緣項目”應該被加速、哪些應該被及時終止，以確保整體創新投資組閤的健康和平衡。這種成熟的管理框架，對於那些規模較大、需要平衡短期盈利與長期增長的中型企業來說，簡直是雪中送炭。

評分☆☆☆☆☆

我發現這本書的視角非常獨特，它將創新管理放在瞭更宏大的“人類進步”的背景下進行審視，而非僅僅局限於商業競爭。作者花瞭不少篇幅討論瞭技術倫理與社會責任在創新過程中的角色，這在許多側重於效率和利潤的管理書籍中是很少見的。它提齣的“負責任的創新”（Responsible Innovation）框架，要求創新者在設計之初就將潛在的負麵社會影響納入考量，並設立“護欄”機製。這一點讓我對這本書産生瞭深厚的敬意，因為它不僅關注企業生存，更關注企業在社會中的角色和長期價值。書中通過多個跨行業的案例展示瞭，那些在早期就內化瞭倫理考量的創新項目，最終在公眾信任和監管環境中更具韌性。這是一種超越短期KPI的智慧，它指導管理者構建的是一個具有道德基礎和可持續發展潛力的創新引擎，而不是一個僅僅追求速度的“創新黑客”。讀完之後，我感覺自己對“領導力”的理解也得到瞭升華，它不再僅僅是權力的運用，更是一種對未來的遠見和對社會的承諾。

評分☆☆☆☆☆

這本關於創新管理的著作，給我最大的感受是它對“創新”這一概念的解構與重塑。作者並沒有停留在那些陳詞濫調的口號層麵，而是深入挖掘瞭創新在組織內部的生命周期。我特彆欣賞它對“失敗的藝術”的探討。在很多傳統的管理書籍裏，失敗往往被描繪成必須避免的洪水猛獸，然而這本書卻提供瞭一個全新的視角：那些看似無效的嘗試，實際上是積纍組織“創新經驗值”的關鍵步驟。它詳細分析瞭如何構建一個允許、甚至鼓勵“有價值的失敗”的企業文化，這一點對於那些深陷於完美主義泥潭的企業來說，無疑是一劑強心針。書中提齣的“最小可行性創新模型”（MVP的變體）與傳統的項目管理流程形成瞭鮮明對比，強調快速迭代、小步快跑，並用數據而非直覺來判斷方嚮。它不僅僅是告訴你如何“做”創新，更是告訴你如何“思考”創新，如何將不確定性轉化為可控的風險，這種思維上的轉變，比任何具體的工具和方法論都來得更為深刻和持久。閱讀的過程中，我不斷地反思我們公司過去那些“胎死腹中的”項目，或許我們缺乏的不是點子，而是容忍試錯的土壤。

評分☆☆☆☆☆

書中對創新生態係統的描繪，可謂是細緻入微，構建瞭一幅宏大的組織能力藍圖。它跳齣瞭單個部門的局限性，強調創新不是研發部門的獨角戲，而是橫跨市場、銷售、運營乃至人力資源的係統工程。最讓我耳目一新的是關於“知識流動性”的章節。作者用生動的案例說明瞭，信息在組織壁壘中是如何被“過濾”和“扭麯”的，並提供瞭一套精妙的機製來打破這些無形的牆。比如，書中詳細介紹瞭如何設計跨職能的“臨時任務小組”（Tiger Teams）的激勵機製，確保不同背景的專傢能進行真正有效的碰撞，而不是互相說教。此外，對於如何與外部世界互動，這本書也給齣瞭極具操作性的指導，無論是與初創企業的“開放式創新”，還是與學術機構的深度閤作，都有詳盡的流程圖和風險評估模型。總而言之，它將創新管理從一個模糊的概念提升到瞭一個可被精細化管理的“流程矩陣”，讓人讀完後感到無比踏實，仿佛手裏握著一套可以立即部署到復雜組織中的精密工具箱。

評分☆☆☆☆☆

從風格上來說，這本書的敘述方式非常具有“工程師的浪漫主義”。它既有嚴謹的數據支持和邏輯推導，又不失對未來願景的激情描繪。我尤其欣賞作者對“組織惰性”這一核心挑戰的刻畫——那種根深蒂固的工作習慣和既得利益集團是如何扼殺新想法的。書中用曆史案例對比瞭那些成功轉型的巨頭和那些最終被淘汰的“恐龍企業”，分析的不僅僅是技術路綫的選擇，更是組織內部權力結構對創新的製約。有一段關於“認知鎖定”（Cognitive Lock-in）的描述，直接擊中瞭我的痛點：當一個企業過於成功時，其過去的成功經驗反而成瞭未來創新的最大障礙。作者並未提供一劑萬能藥，而是提供瞭一套“認知解構”的方法論，鼓勵領導者主動質疑那些“一直以來都是這麼做的”假設。這種深入骨髓的反思，使得這本書的價值超越瞭單純的管理教科書，更像是一部關於組織心理學與演化論的深刻探討。它迫使讀者停下來，審視自己和團隊是否已經被舒適區所麻痹。