視覺型團隊：應用可視化工具開創團隊創新新模式（雙色） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 大衛·西貝特 著，莊文廣 譯

圖書標籤:

• 團隊協作
• 可視化管理
• 創新方法
• 團隊創新
• 工具應用
• 思維導圖
• 流程圖
• 項目管理
• 企業管理
• 高效團隊

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121287183

版次：1

商品編碼：11951970

品牌：Broadview

包裝：平裝

叢書名： 視覺思維係列

開本：16開

齣版時間：2016-06-01

用紙：膠版紙

頁數：308

正文語種：中文

編輯推薦

適讀人群 ：經常參與團隊任務，和進行團體溝通、協調的工作者和領導者。

《視覺型團隊》想告訴大傢，如何利用各種可視化的方法，幫助團隊看得清楚、培養認同感以及提升工作效果——所謂的“看清楚”，不隻是看清楚戰略、目標、計劃這些工作層麵的事物，還要看清楚團隊每個人的參與感、信任度和對目標的認同度等這些無形的概念。

內容簡介

作者大衛·西貝特從事組織發展的谘詢工作，他把設計行業應用在“物”上的視覺化作業模式，融入到組織發展中“人”的工作上，把人的願景、使命、戰略、目標或者決策等無形的概念給呈現齣來，開創瞭一種獨特的谘詢方式，也造就瞭他所創立的格羅夫國際谘詢公司的成功和聲望。

本書濃縮瞭西貝特和其他專傢幾十年的谘詢經驗，其核心的“團隊效能模型”把團隊從組建到能夠發揮齣色錶現的過程，分為七個階段——導入、信任建立、目標厘清、共同承擔、實施、高效錶現和更新。如果你的團隊在頭四個階段投入足夠的精力，將可以在後續的階段獲得像“反彈球”一樣的騰飛效果！

這個模型簡單易懂，不需要長時間的學習就能馬上應用，而且可以由團隊領導或者由團隊成員自己來操作，這無疑給團隊中的所有人創造瞭一套共同的思維框架和語言，幫助大傢去理解和討論團隊的狀態，一方麵可以提高團隊成員的自我察覺，另一方麵消除因為語言貧乏所造成的誤會。

此外，西貝特透過很多精彩的案例，告訴我們如何在會議中使用繪圖、討論模闆甚至場景布置，幫助團隊一步步去探索和解決各種艱難的題目，比如：

說服老闆通過一項10 億美元級彆的新戰略、部門轉型需要所有同事的參與，或者非政府組織要推進區域性的節能減排計劃等。特彆是在復雜、變化和不確定的環境下，隻有“像設計師一樣工作”纔可以有效匯聚所有人的想法，並快速演變齣一個大傢都認同的決定。這種作業模式肯定比領導單嚮講話、幻燈片演示和文件通知等方法更為有效。

本書適閤所有帶領團隊和參與團隊工作的人閱讀，特彆是：

·企業和非營利組織的領導人；

·參與變革、轉型和創新任務的團隊成員；

·從事團隊建設的教練、引導師和培訓師。

作者簡介

大衛·西貝特（David Sibbet）是一位把圖像引導和視覺思維應用在群體的全球領袖，他是格羅夫國際谘詢公司（The Grove ConsultantsInternational）的創始人和總裁，該公司領先的群體流程工具和服務，用在全景式視覺化呈現、圖像引導、團隊領導力和組織轉型上，被世界各地的谘詢顧問和組織采用。西貝特曾經擔任TED大會的視覺製圖師，曾接受“組織發展網絡OD Network”所頒發的創意貢獻奬，以錶揚他對組織發展領域的傑齣錶現。

內頁插圖

精彩書評

“我們這些幫助團隊進行係統性和創造性工作、以應對復雜挑戰的人都知道，這些團隊需要把他們的思考給呈現齣來。大衛.西貝特在這本書裏告訴我們怎麼做。”

——亞當.卡漢（Adam Kahane），Reos Partners《權力與愛：社會變革的理論與實務》（Powerand Love: A Theory and Practice of Social Change）作者

“就跟大衛自己的圖像一樣，這本書揉閤瞭具體的操作方法和抽象的理論、來自過去經驗的洞察和對未來可能性的看法。這本書是一個關於團隊協作的大師級課程，獨特地適用於我們的時代。”

——凱西.維安（Kathi Vian）未來研究所 The Institute for the Future

“大衛.西貝特是圖像引導學的一名世界級大師，在他透過視覺化去幫助團隊、團隊領袖和谘詢顧問去改善團隊錶現時，他充滿睿智、娛樂性和實用性。”

——艾倫.德雷斯勒 （Allan Drexler）Quality Team Performance

“大衛是在視覺思維和團隊效用性這個領域裏的一位先鋒。在《視覺型團隊》裏，他分享瞭很多辛苦得來的智慧和細節，使我們看到怎樣做纔能確保好主意會帶動起來。”

——希拉裏.奧斯騰（Hilary Austen）教授、谘詢顧問和《釋放藝術性：在工作與生活中追尋傑齣錶現的指南 》（ArtistryUnleashed: A Guide to Pursuing GreatPerformance in Work and Life）作者

“視覺可以滋養我們的內心和腦袋。大衛在書中齣色地示範瞭圖像在促進靈感、共識和成果上的力量。這是一場獨特和刺激的旅程，探索瞭團隊協作的樂趣與挑戰。”

——梅麗姆.勒.賽耶（Meryem Le Saget）巴黎梅麗姆.勒.賽耶谘詢公司

目錄

簡介 為團隊暢想更好的成果 XI

第一部分 視覺型團隊是什麼在整個工作流程使用圖像 1

1 像設計師一樣工作 / 為什麼視覺型團隊能達成結果 3

2 為什麼要成為一支視覺型團隊 / 關於協作 15

3 團隊的圖像化用戶界麵 / 德雷斯勒 / 西貝特團隊效能模型 29

第二部分 帶領視覺型團隊看大圖景 55

4 這麼說你剛被提拔瞭 / 理解團隊領導力 57

5 管理四種活動流 / 注意力、能量、信息與運營 73

6 支持創新 / 提供視覺型工具 83

第三部分 創建視覺型團隊創造信任、焦點和共同承擔 93

7 呈現目的 / 把團隊導引到你的任務中去 95

8 把你們自己視為一支團隊 / 培養信任 107

9 厘清目標與行動計劃 / 利用圖像行動計劃 117

10 共識還是命令 / 作齣承擔 131

第四部分 持續成果為高效作齣創新 149

11 圖像與項目管理 / 你能真正看到的實施過程 151

12 視覺化與創新 / 理解高效 159

13 評估、對話與分享大會 / 學習與更新的重要性 171

第五部分 培養一種視覺型團隊的文化想一下有什麼大機會 183

14 視覺型團隊介紹 / 傳播各種好處 185

15 發展視覺型團隊的技能 / 學習建議和工具 193

16 共同的視覺語言 / 邁嚮一個視覺型團隊的操作係統 201

第六部分 新科技工具一場在視覺化協作上的革命 219

17 發展成熟的視覺工具 / 在未來研究所裏體驗高效 221

18 供分散團隊使用的圖形 / 網絡和電話會議 231

19 團隊工作室和互聯網 / 物理場所還是虛擬空間 241

20 移動科技 / 重塑未來的團隊 249

第七部分 鏈接、工具和其他資源書目和附錄 263

21 網站和書目 265

參考書目 268

附錄 273

精彩書摘

簡介 為團隊暢想更好的成果

這本書是35 年來我與不同組織和它們的團隊工作，幫助人們閤作以達成成果的産物。我於遍及全世界各種大的、小的、私營的、非營利的以及政府組織閤作過，在這段時間中，指導這種工作的原理和方法變得越來越清晰與有力，現在該是時候把它們廣泛地分享齣來瞭。特彆是在過去的10 年裏，對這些工具——具體是德雷斯勒/ 西貝特團隊效能模型（Drexler/Sibbet Team Performance Model, TPM）以及從1980 年開始研發的一整套相關的工具係統——的興趣大大地增加瞭。漸漸地這套係統成為瞭一些組織發展學院裏的一套標準參考材料，也成為很多像耐剋（Nike）、碧迪（BectonDickinson）、基因泰剋/ 羅氏（Genentech/Roche）公司的指定係統。這本書就如何使用這些工具，迴答瞭一些經常被問及的問題。

我的啓發

我與不同團隊的閤作受三件事情所啓發：第一個啓發是一種長期以來的認定，假如成功的設計團隊所使用的溝通與創新策略能被普遍地瞭解，那麼整個團隊發展的領域都將受益。我發現在開始、改進或者協調一些需要共同承擔、創新與高效的工作時，像一個設計師一樣工作會拓寬我的工具選項。簡單來說，一個視覺型團隊就是一個像設計師一樣工作的團隊。

我的第二個啓發，來自於亞瑟.M. 楊格（Arthur M. Young）所創建的過程理論。我曾在20 世紀70 年代接觸過這個理論，這是我所認識的係統中，最全麵地把當代科學的發現與傳統智慧融閤在一起，來解釋自然是如何運作的一個係統；它為審視任何工作組或者團隊背後的過程模式，提供瞭一套無價的觀看方式。

我的第三個啓發來自艾倫· 德雷斯勒（Allan Drexler）。我是在1981 年帶領一個關於圖像引導的工作坊時認識他的，他啓發瞭我在團隊方麵的專業工作。當時（現在還是）他是一名與通用磨坊（General Mills）和當納利集團（RR Donnelley）等公司閤作的組織發展顧問。他的焦點在“矩陣組織（matrix organization）”——員工同時嚮生産、人力資源、銷售等功能部門經理，以及跨業務綫條的項目經理匯報的一種組織形式。這些組織類型所産生的內在衝突對於團隊來說是很熬心的，他充滿熱情地要找到答案。

在認識艾倫的時候，我正沉浸在用視覺方法與團隊工作、引導會議和組織層麵的策略會談中。我的《視覺會議：應用視覺工具促進團隊溝通、決策與執行Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes, and IdeaMapping Can Transform Group Productivity》一書就是這段日子的匯總，但是我也對組織效能中更大的問題有濃厚的興趣，當我和艾倫開始與通用磨坊公司閤作時，我們開始瞭創立德雷斯勒/ 西貝特/ 佛雷斯達團隊效能係統（Drexler/Sibbet/Forrester Team Performance System, TPS） 的精彩探索，把他在不同團隊上豐富的實地研究與我在團隊過程的深入探索結閤在一起。我們的目標是要給不同團隊創立一個同樣有用的架構，就像MeyersBriggs Type Indicators （MBTI）對於個人一樣。自此，這個意嚮一直存在著，讓我們參與在一係列公司——包括：耐剋（Nike）、瑪氏（Mars）、寶潔（Procter & Gamble）、明導國際（Mentor Graphics）、奧的斯史邦剋梅爾（Otis Spunkmeyer）、W.L. 戈爾（W.L. Gore）、惠普（Hewlett Packard）、碧迪（Becton Dickinson）、雪佛龍（Chevron）、安捷倫科技（AgilentTechnologies）、三藩市基金會（the San Francisco Foundation）和國傢公園管理局（the National Park Service）——的很多種深入的團隊發展計劃中。

我的動機

當理查德· 拿拉摩亞（Richard Narramore）——我在約翰威立國際齣版公司（John Wiley & Sons）的編輯——提齣想在《視覺會議》之後撰寫第二本書的想法時，我立馬想到有需要去展示視覺會議是如何隨著時間的推移帶來真正的成果，但是關於團隊的寫作是一種不同的挑戰，市麵上有很

多很多關於團隊協作的資源（在本書結尾也列舉瞭一些比較突齣的），但是對這個領域已經挺熟悉的我，意識到市麵上並沒有太多書籍是關於如何在團隊中應用新的設計與視覺化工具的；我也知道艾倫和我在TPM 上的工作，已經開發瞭一些新的途徑，利用視覺語言的力量來解釋團隊的動態。我不是一個研究員，但是我相信資深的從業者應該分享他們的經驗，以作為對這個領域的一點貢獻，所以我答應去寫《視覺型團隊》這本書。

在那個承諾之後，另一個更深層次的動因齣現瞭：從1977 年開始，我一直作為我自己公司——格羅夫國際谘詢公司（The Grove ConsultantsInternational），它改過好幾個名字但基本上是做同樣的業務——的董事長，這段時間裏我已經替我們自己的和客戶的項目，當過很多次團隊領導，我也培訓瞭大量的人纔，他們在格羅夫公司學會瞭引導與谘詢的纔能。我確信協作能帶來奇妙的與創造性的成果，但是我也瞭解到協作是一種需要經過學習的能力，而有效的團隊協作越來越受到7 天24 小時的工作環境、虛擬辦公、意識形態上的分歧以及減員、過度負荷的組織等挑戰。

我也警覺到在我們的城市、州、國傢和世界上的問題的規模和復雜性也在增加。我看到在東歐、中東以及亞洲的年輕人在用他們的方法來應對這些挑戰，我看到我的子孫也在進入同樣的世界，所以我的動機已經超越瞭我對團隊的個人興趣，我感到有一種深沉的責任需要把我學到的東西，用一種年輕人能受益的方法分享齣去。

為什麼是“視覺型團隊”

視覺方法一直是格羅夫公司裏麵以及我的團隊谘詢工作中的一種特色，它來源於我一輩子對設計與視覺語言的熱情，《視覺會議》一書成功接觸到很多新的讀者群——包括剛入行的谘詢師、教師、引導師和人力資源從業者——讓我確信團隊協作需要同樣的投入。

我使用“視覺型團隊”這個詞來指齣在過去20 年裏的三種發展趨勢，它們顯著地拓寬瞭如何一起視覺化地工作以達緻成果的選擇。

1．傳統設計工具的演變：比如說白闆、馬剋筆、大尺寸的紙張、膠條、相機、便利貼和其他工具，它們的品質提高瞭，也在數字層麵更具有互動性。

2．團隊軟件和社交媒體的爆發：從20 世紀90 年代早期開始，團隊軟件包括所有供團隊協作的軟件工具，包括社交網絡工具，它們大部分結閤文字、圖像和視頻，讓人在跨越多種媒體上進行視覺化工作成為可能。

3．對於“設計思維”與創新持續增長的興趣：來自新興經濟體的競爭每天都在增加，創造力有加分的作用。丹尼爾· 平剋（Daniel Pink）的著作《全新思維：決勝未來的6 大能力A Whole New Mind: WhyRight-Brainers Will Rule the Future》大賣，是這股在認知心理學、神經科學和情緒智能的浪潮上的高峰；並提齣各種理由，為什麼像設計師與藝術傢一樣工作不僅是可能的、而且是可取的。

我們生活在一個圖像與文字在我們的網站、智能手機、雜誌、廣告與電視上不停飛舞的時代，以前齣現過任何那麼具有視覺衝擊力的文化嗎？

這完全沒有理由，為什麼團隊不能把它們給利用起來，可能他們並不知道這是多麼的容易。

引導學的“西岸”學派

格羅夫屬於美國西岸的引導與組織發展學派，深受設計師與建築師的工作方式影響（這種方式正快速地在散播，所以你們很多人並不會把它與西岸聯想在一塊）。我在大學畢業後的幾年裏，決心要成為一名建築師，甚至已經被一所學校錄取，但是來自科羅基金會（Coro Foundation）的一份工作，把我的方嚮轉到公共領域領導力的開發中去（我畢業後就成為瞭洛杉磯的一名科羅學者Coro Fellow）。隻是，我對設計的興趣一直持續著，我把我對視覺化的熱情帶入信息建構、圖像設計、學習材料設計和流程設計這些領域上。最開始我在一些科羅學者的會議中提供支持，研究他們實地考察的結果；然後我有很多年工作在戰略谘詢項目上。我發展齣一套強大的方法，幫助建築設計事務所製定它們的戰略，也跟矽榖裏很多設計團隊有過廣泛的閤作經驗，他們來自蘋果公司、惠普公司、安捷倫科技、瞻博網絡（Juniper Network）和其他高科技企業，我明白界麵設計師、軟件設計師、芯片設計師和其他在“創客”文化中的人是如何工作的。

我在《視覺會議》一書裏介紹過大衛· 施特勞斯（David Straus）和邁剋爾· 道伊爾（Michael Doyle）——“互動技術（Interaction Associates）”的兩位創始人——都是建築師，他們在20 世紀70 年代率先把引導技術變成一門專業，兩人其中最早的一個項目，就是利用卡內基基金會（CarnegieFoundation）的撥款，撰寫瞭《變革的工具Tools for Change》一書，它的目的是要給老師和其他人示範，如何在教室裏麵使用建築師和設計師解決問題的方法！

傑夫· 博爾（Geoff Ball）——與道格· 恩格爾伯特（Doug Englebart）一起工作，是另一位在圖像引導上的先鋒——接受的是電機工程師的教育，我們都使用建築師對待設計的方法——撥弄圖案和原型、畫齣背景和願景、構建方案以及在紙上記錄所有東西——來對待協作。在20 世紀80 年代，我與蘋果電腦的閤作讓我確信像設計師一樣工作，是創新的一個關鍵因素。

從矽榖産生的新科技産生瞭很多塑造性的影響。在20 世紀90 年代與帕洛阿爾托（Palo Alto） 的“未來研究所（Institute for the Future, IFTF）”的一次戰略閤作中，我帶領格羅夫公司參與群件用戶計劃（Groupware UsersProject）——其中一項最早的計劃，去研究那時候越來越多種用來支持團隊與協作的科技和軟件。未來研究所與格羅夫公司陸續招募瞭差不多50個客戶組織與政府部門，他們支持我們撰寫瞭其中最早一本關於群件的書、每兩年舉行一場用戶交流大會以及每年進行幾個有針對性的研究計劃和提齣報告。這些工具也演變齣更多的選擇，讓團隊可以有效進行地點分散的工作、在會議中應用視覺化和多媒體工具和成就越來越多地在創新路上的可能性。該項目一直持續到今天，變成“未來研究所科技視角（IFTFTechnology Horizons）”，工作範圍也推進到社交網絡、眾籌、遊戲和模擬等領域。

隨著你在後續的某個章節，會看到一些在團隊上的科技應用，TPM 指引瞭我們與未來研究所的工作，提供瞭一個思考框架，告訴我們在團隊發展的一連串可預測的階段中，在哪個階段該使用哪個工具。我們把它和其他方法上的工具——比如說群體圖像（Group Graphics）——看做不同形式的群件。

這本書裏有什麼

《視覺型團隊》把這些綫索編織在一本書裏，讓你看到，即使你不會畫畫或者認為你沒有視覺的天賦，你的團隊也可以怎麼樣像設計師一樣工作。

這本書分成七大部分，每一部分有幾個章節，每個章節的簡介都齣現在該章的首頁，所以我在這裏隻提供一個總體的概覽。如果你認為某個章節對你來說已經比較熟悉，本書的設計是讓你可以跳過它，直接到其他章節去；而且，本書的設計希望讓你不管是速讀所有側欄故事，還是精讀整本書，都有同樣的樂趣。

第一部分：“視覺型團隊是什麼”提供瞭視覺型團隊和德雷斯勒/ 西貝特團隊效能模型——本書的工作語言概覽，當中的章節詳細說明瞭我在這裏提齣的論點，就是設計專業——像建築設計、圖像設計、信息設計、軟件設計、網站設計甚至城市規劃——給你們當中那些不把自己看成設計師的人，提供瞭很多方法；它給你一些初步的工具，去評估你在帶領一支什麼樣的團隊，還有成為一支視覺型團隊會帶來什麼樣的機遇。關於TPM的那一章會給你描述一個全景，讓你看到任何團隊——包括視覺型團隊——會麵對的主要挑戰和成功因素，同時指齣，團隊變得更加視覺化會産生什麼具體的機會，在哪些地方會帶來好處。

第二部分：“帶領視覺型團隊”直接要處理一種狀況：一名高效人纔被賦予重任，第一次去帶領一支團隊，希望在崗位上取得成功。如果你正處在這種位置上，這部分會描述很多曆經驗證的原則和做法，它辨識齣團隊領袖的四大任務，以及卓越領導者的一些內在功夫，它還提齣領導者的挑戰是要把對於目的的認知（attention to purpose）、能量（energy）、信息（information）和運營（operations），整閤成為一種流暢的工作。我還退一步想，更加高層的領導者如何可以塑造一個創新的環境以及使用評估工具去培養團隊；你將會看到，一支有效的團隊是其內部的領導力與外部的組織性支持的結閤體，管理好這種連接，是一種關鍵的領導工作。

第三部分：“創建視覺型團隊——創造信任、焦點和共同承擔”把你帶進TPM 中團隊協作的“創建”階段。在導引到團隊的目的、信任建立、厘清目標與製定一個共同的方嚮上，這裏麵的章節提供瞭具體的指導。那些在日常工作中並不需要緊密閤作的工作群，將從本部分獲得很大的收獲。你也會發現，當你給高效團隊定的目標越高，你在團隊協作的早期階段所需要的投入也越大，因為它們是後期那些階段的基石。

第四部分：“持續成果——為高效作齣創新”在大傢共同承擔要成為一支真正的、相互依賴的團隊後，介紹團隊效能接下來的三個階段。我會分享一些工具，供項目管理和進度追蹤、製作有說服力的視覺化匯報、利用圖像傳播與豐富的比喻去導引和激發高效錶現，以及使用視覺化去支持知識分享和組織上的改善工作；我還會分享一個故事，關於一支高效的團隊如何一起工作，創建齣一個跨越幾個州的環境清理網絡。

第五部分：“培養一種視覺型團隊的文化——想一下有什麼大機會”具體地說明，你可以如何把視覺會議和視覺型團隊的概念介紹給你的經理和組織。它提齣在這個領域上為什麼需要持續地學習與發展，以及使用一套共同的團隊語言的重要性——特彆是你的團隊是全球性和/ 或者在多個地點上工作。TPS——由於它基於過程理論（Theory of Process）之上——就像一個群體的操作係統。在那些視覺型團隊已經當道的組織中，人力資源人員往往發現這個方法也適用在他們的其他培訓中。

第六部分：“新科技工具——一場在視覺化協作上的革命”揭示瞭很多虛擬團隊使用新的視覺化軟件的機遇。這部分以群件用戶計劃（GroupwareUsers Project）小組——一支真正高效的視覺型團隊的精彩故事作為開始，你可以從這個故事中看到，當中所介紹的工具和方法如何真實地呈現在一支真實的、運作中的團隊之中。在“未來研究所（Institute for the Future,IFTF）”的故事之後，是幾個關於網絡與電話會議、平闆電腦、團隊工作室、社交網絡與移動設備的章節。我並不是在嘗試寫一本關於虛擬辦公的書，隻是要分享一些我們摸索過、而且運作良好的視覺化方法。我倒是在推測這一切正在往何處發展。

第七部分：“鏈接、工具與其他資源”建議瞭一些信息來源，讓你更好地理解團隊。格羅夫與兩名在公民事務有研究的科羅學者（Coro Fellows）閤作，幫助我們去研究該領域以及把一些格羅夫以外的領先工具給記錄下來。我們標齣瞭很多有用的網站，以及一些格羅夫所提供的工具鏈接。

《視覺會議》簡介——給那些沒有閱讀過它的人

《視覺型團隊》這本書基於我另一本書《視覺會議》，對於那些沒有閱讀過它的人，下麵的簡介應該能提供一些背景參照。如我在該書的序言所說，我曾經為專業的圖像記錄者、引導者和谘詢顧問寫過很多本書，經由格羅夫公司齣版；由約翰威立國際齣版公司（John Wiley & Sons）齣版的《視覺會議》一書是給那些並不是藝術傢或者在繪畫上並不突齣、但是仍然希望進入可視化革命的人寫的。

《視覺會議》描述瞭圖像和視覺語言如何可以透過一個完整的學習循環，去支持團隊過程，從“想象（Imagining）”開始、經過“參與（Engagement）”、再經過“思考（Thinking）”、到達“實施（Enactment）”。透過很多的案例與故事，我描繪齣一個畫麵，讓你看到美國西岸的設計環境，如何在建築設計、工程、圖像設計和其他領域的設計專業以外，促使瞭在會議中那些高度視覺化與設計導嚮的工作方式（本書會進一步闡述這一觀點。）

透過視覺會議去點燃你的想象力

在一開始，我探索瞭如何把視覺化應用在會議中，透過記錄、比喻式思考、圖錶化和其他視覺化戰略，去刺激你的想象力。保羅·塞弗（PaulSaffo）——群件用戶計劃的觀察會員——喜歡說：“紙張是腦袋的界麵（paper is brain interface）”。繪畫是我們開拓新視角的一種方式，特彆是在針對係統的思考時。我建議瞭一些方法，利用強迫性比喻去發散你對於自己事業和業務的思考，比如說：把你的業務比喻為一座花園，把各種植物標注成不同種類的客戶。

除《視覺會議》以外，我推薦人們去閱讀丹· 羅姆（DanRoam）的《餐巾紙的背麵：畫圖搞定商業問題Back of the Napkin:How to Use Graphics for Selling and Problem Solving》和《打開餐巾紙Unfolding the Napkin》。

透過視覺會議吸引參與

《視覺會議》的第二部分指齣，互動性的圖像溝通是讓人參與到群體中去的一種絕佳辦法。我把其中一些有用的信息，壓縮在《圖像引導：利用視覺型聆聽打開群體的威力Graphic Facilitation: Tapping thePower of Groups Through Visual Listening》（在格羅夫公司有售）這本綜閤性的書裏，給大傢示範，任何人都可以創建視覺會議中那些簡單的框架與圖標。我提供瞭一個圖像概覽，讓你看到我們如何讓人在大型的圖紙上練習，訓練他們去打開自己的畫畫能力，以及一些人們在圖像記錄時比較常用的意念圖和其他圖畫。

這些章節還詳細說明瞭，便利貼、點點投票法、群體畫麵、模闆和其他戰略如何讓人直接地“觸摸”到信息。我提齣瞭一點，讓群體使用一些部分完成的框架和圖形展示，會大大增加他們的投入程度。我反思瞭像PowerPoint 這樣的匯報軟件，一方麵肯定瞭它是一種優秀的、個人化的建模環境，另一方麵它卻導緻一種“硬推式”的匯報方式，很多時候並不能讓人投入。如果你希望好好地學習PowerPoint，請閱讀南希· 杜瓦特（NancyDuarte）的《演說：用幻燈片說服全世界（Slideology）》和《溝通：用故事産生共鳴（Resonate）》一書。在《視覺會議》中關於便利貼的章節有非常詳盡的細節，告訴你如何使用這些非常有彈性的工具。

透過視覺會議一起思考

在《視覺會議》的第三部分，我介紹瞭“群體圖像鍵盤（GroupGraphics Keyboard）”——一個用來思考七種典型展示方式的框架。這個“鍵盤”把“過程理論（Theory of Process）”應用在群體上，把“展示”看成“展示創建（display creating）”與“展示感知（display perceiving）”的雙重過程。

跟自然界的係統一樣，那些較為簡單的視覺化過程是其他更復雜過程的基礎，每個群體圖像格式都有詳細的解釋和例子。然後，我以很多例子，介紹瞭格羅夫的視覺策劃模闆（稱為圖像指南），我會在本書選擇那些對於團隊特彆管用的模闆，作詳細介紹。

關於視覺思維的章節提齣一個觀點，就是所有係統思維都建基於展示的過程——把各個部分區分開，讓你看到其中的關係。我覆蓋瞭那些最常用的形式，比如說：思維導圖、因果循環圖和全麵質量管理錶等。

透過視覺會議指導實施過程

在這個學習循環的最後一步是把想法帶到行動上。《視覺會議》的這部分演示瞭如何透過行動計劃、路綫圖和格羅夫故事地圖，幫助你從會議中獲得成果。這些工具對於團隊來說也是關鍵的，在本書中會有更深入的講解。《視覺會議》描述瞭有吸引力的領導者如何透過創建他們的視覺溝通形式，來建立認同與主人翁意識。

最後的章節審視視覺會議是如何利用新科技來增強它的威力，我介紹瞭平闆電腦、網絡會議、“目標導嚮編程（ object-oriented programming）”和虛擬世界。

《視覺會議》還有一個很好的資源頁，供那些希望實踐這些想法的人使用。

視覺會議與視覺型團隊

在某程度上，一支視覺型團隊就是一支精於視覺會議的團隊！但是，在實際操作中，視覺化在會議以外，也可以很好地支持中間的溝通、匯報和成果的評估過程。圖像在組織裏的任何範圍提供一種共同的團隊協作語言，麥肯锡公司的顧問卡岑巴赫（Katzenbach）與斯密（Smith）——他們撰寫瞭備受認可的《團隊的智慧The Wisdom of Teams》一書——指齣他們其中一個“不尋常的發現”，是“很多高效團隊並不把他們自己看成一支團隊，直到我們介紹瞭這個主題”（Katzenbach 1993, 第4 頁）。我認為視覺型團隊也是這個樣子的。

你可以把本書看作一個終身緻力於發展團隊協作戰略的專業人士的總結。不管你們是否把自己看成一支團隊，如果你對於人們可以如何更好地共事感興趣，你將獲得滿多的好主意。在這個網絡、多重團隊任務、虛擬辦公甚至是虛擬組織的時代裏，對於什麼纔是一支團隊的普遍看法正在快速地轉變，我希望本書幫助你建立起信心，讓你在人們如何更有效地協作上，成為創新的一分子。

前言/序言

譯者序 讓變革被看得清楚

想讓你的團隊甚至你的組織進行一場變革，到底是清楚的戰略和步驟比較重要、還是員工們一鼓作氣的決心比較重要？我開始以為這隻是一個假設性的問題，直到我最近參與的一個工作坊，纔讓我真心地認為這在實際工作中是一個非常普遍卻是關鍵的問題。

那是一傢外企後勤部門的亞太區戰略會議，該企業要在未來幾年削減好幾億美元的運營成本，而參與會議的就是亞太區各後勤部門的頭，可想而知，會議的氣氛簡直鬱悶到快要讓人窒息！更精彩的是，這班人的老闆是一個非常理性的人，他會在其他人發言的時候“禮貌地”打斷人傢以“補充其他信息”；但最讓人驚訝的是，他居然在麵對某個提問時迴答“……我的責任是要管理數字和結果，我不是要管理人……”我的天呀！還有比這樣更不懂說話的老闆嗎？真不敢想象這個會議可以怎麼進行下去。

管理科學教育我們去崇尚理性，貌似在任何情境下的任何組織，隻要經過理性分析，都能推算齣一套戰略以及它的執行計劃，隻要按照計劃去做並在過程中順應變化來調整，總不會齣現很大的問題。這種說法在當下經濟轉型中的中國，尤其獲得重視，因為我們都知道當下的很多矛盾，恰恰是因為在過去的經濟發展過程中，不尊重科學而造成的；而且在不確定的環境下，人們更期望有一套清楚的戰略能指引他們前進，減輕內心的不安和無力感。

可是，在任何組織裏，人是情感的動物，不管你的戰略如何理性和具備前瞻性，隻要他們不認同，就沒法推行下去。著名變革管理大師約翰? 科特提齣，在變革過程中，參與者需要先看見一些能挑動情感的畫麵——也許是光明的未來，也許是糟糕的當下——心理被打動瞭，纔會作齣改變。我相信這一點有違很多經理人甚至老闆們的直覺，在職場上的普遍認知是：在決策過程中，先把大量的數據製作成精美卻沒人看得懂的幻燈片，然後高管們錶麵上在聽取員工的意見，到最後還是由老闆拍闆決定（潛颱詞是：不硬推的話，員工怎麼會同意？）員工既看不見原因，心也沒有被打動，後麵當然不會作齣改變。

大衛? 西貝特運用瞭他在組織發展領域幾十年的谘詢經驗，給這個問題提齣瞭一種非常有效的解決方法。

簡單來說，《視覺型團隊》想告訴大傢，如何利用各種可視化的方法，幫助團隊看得清楚、培養認同感以及提升工作效果——所謂的“看清楚”，不隻是看清楚戰略、目標、計劃這些工作層麵的事物，還要看清楚團隊每個人的參與感、信任度和對目標的認同度等這些無形的概念。

書中舉瞭很多真實的案例，讓你看到在不同情境之下可以采取什麼樣的方法，比如：

1．說服老闆

在20 世紀90 年代惠普激光打印機的全盛時期，他們有個戰略小組“奉命”要提齣下一個10 億美元級彆的業務戰略，縱使他們對自己的研究成果很有信心，小組前兩次的幻燈片形式提案都遭到管理層駁迴，甚至引起敵對的迴應。在第三次，西貝特和小組成員特意在高管辦公室旁邊的會議室裏，籌備他們的提案，他們打算把新的業務戰略繪製成一幅幅的牆畫，而在繪製的過程中，高管們因為好奇就經常進齣這個會議室並參與討論，無形中這些牆畫成為瞭高管們自己的思考結果，最終提案當然順利通過！

2．凝聚團隊目標

Levi's 牛仔褲公司曾經委托一傢大型谘詢公司，進行一項企業轉型計劃，但該谘詢公司在分析瞭很多數據和提齣瞭很多建議之後，卻無法告訴Levi's 的員工該怎麼組織行動，Levi's 公司怒炒瞭這班谘詢顧問，並在西貝特團隊的協助下，利用可視化的方法親自討論和製訂齣三個團隊的行動計劃。Levi's 公司過後甚至要求西貝特他們把整個方法形成一套指南，讓他們可以分發給公司內部其他團隊使用。這後來演變成格羅夫公司的圖像行動計劃工具。

3．影響整個組織

我們所謂的視覺化，真的不隻是在紙上寫寫畫畫而已。場景對情感的引導作用是很多中國的經理人忽視的。

惠普的集成電路部門要從一個花錢的“成本中心”變成一個自負盈虧的部門，這會對員工引起巨大的文化衝擊，西貝特給這個部門準備瞭一場“新聞編輯室”大會，把一個會議廳布置成新聞演播廳一樣，讓部門的領導來當主播，模擬新聞聯播的形式，宣布部門新的戰略（這些報道真的現場轉播給瞭公司裏的所有人！）其他200 名部門領導和工程師化裝成記者，在現場采訪，這些“新聞”後來被編輯成各種新聞故事，說明這些戰略會被如何實施。

更狠的是，大會的策劃小組預先邀請一個劇團，去訪問員工關於部門的曆史和文化，然後寫成一個劇本。在大會當晚，部門的領導們粉墨登場，穿上各種服飾和唸齣颱詞，讓在座的所有人捧腹大笑！

整個大會的目的是讓領導們和員工們真的認為自己在參與這場變革，而不隻是旁觀者而已。這一點，他們做到瞭。

這三個例子讓我們看到，在變革過程中，戰略的理性要求與員工的情感需要並不是對立的，我們可以通過一個共同的視覺化場域，讓所有人參與進來，看到大傢的想法、期望、情感、創意和擔憂，然後作齣一個大傢都認同的決定，團隊也因此變得高效。

迴到我那個客戶，在兩天的工作坊裏，我們安排瞭好幾輪的小組討論，讓小組逐步産齣行動方案，而且讓不同後勤部門有機會“串門”瞭解其他人的想法，同時讓老闆可以在方案修改的過程中與各個小組討價還價。這一切都是發生在我們給整個團隊準備的視覺化場景中，他們的所有想法、方案與決定，都是大傢看得見的。看到砍成本那麼艱難的戰略也有一條齣路，大傢就有瞭信心——不隻是那幾十個高管，連最不懂說話的那個老闆也少“提意見”瞭，希望他們迴去後能做齣真正的行動！

這本書原來由《視覺會議》的譯者臧賢凱老師開始翻譯，後因他工作太忙由我來接手；在翻譯的過程中得到張慧敏和顧慧芳兩位編輯熱情的鼓勵纔得以完成，在此對三位衷心緻謝。

希望讀者們能使用《視覺型團隊》的方法，讓你的團隊變得更高效！

莊文廣 Terry Chong

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幫盆友買的，還沒看過，應該沒問題。

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不錯的書，很有必要讀

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對拓展思維很有幫助