培訓手記：從經營齣發培養人纔/人力資源管理高端視野叢書 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

本書以一個民營企業的培訓管理實踐為主綫，品評得失，分析利弊。情節麯摺生動，人物個性鮮明，沒有教科書式的說教，隻有入情入理的分析，一切以經營為核心，一切以效果為準繩。

米雅老師首本專著《管理手記:人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》暢銷5萬冊，本書延續瞭她一貫的寫作風格和管理風格，再次為讀者奉獻瞭一個經典的管理故事。

內容簡介

　　本書講述瞭一個中小學生教育輔導公司的人力資源管理和培訓的故事。小城市，小企業，民營，老闆一言堂，親戚朋友打天下，看現代人力資源管理理念是如何改造“人治”為主的民營企業的。主人公LJ是如何說服老闆推行一項項新的人力資源製度的？是如何取得低學曆高管的支持並開展培訓的？是如何通過看得見的培訓效果提升瞭員工的能力的？
　　製度必須切閤企業的實際情況，措施必須得到管理客體的支持，不能做到因人而異，因企施策，管理注定會失敗，看文中主人公如何演繹潤物細無聲的管理故事……

作者簡介

　　米雅，人力資源工作者，廈門大學MBA，某公司人力資源總監，已齣版作品：《管理手記:人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》《管理手記:人力資源經理是怎麼做薪酬管理的》《管理手記：人力資源經理是怎麼做招聘工作的》。

目錄

第1篇 基礎篇
1 老闆的人纔培養哲學 / 2
2 育人先選人，選人需權衡 / 5
3 培訓是為瞭解決實際問題 / 11
4 不能被培訓對象的意願綁架 / 18
5 避不開的上帝視角 / 21
6 戒急用忍的大局觀教育 / 27
7 定義大局觀 / 31
8 老闆要有全局觀 / 40
第2篇 員工篇
1 選拔有品德的員工導師 / 50
2 善待異見者 / 55
3 讓銷售人員講誠信 / 64
4 稀缺人纔的組織化問題 / 71
5 強化員工職業意誌 / 79
6 從經營齣發做內訓 / 85
7 新員工培訓要義 / 92
8 上崗培訓得來的業務尖子 / 97
9 惜纔用能 / 103
10 人員精簡後的培訓 / 111
11 手下有人的奧義 / 118
12 關鍵人纔培養問題 / 125
第3篇 乾部篇
1 盤活空降部隊 / 132
2 調控空降部隊 / 138
3 激活休剋魚 / 143
4 乾部轉型問題 / 151
5 有備而輪 / 157
6 全員內訓 / 162
7 受歡迎的運營分析課 / 166
8 新老乾部融閤問題 / 173
9 正職和副職衝突問題 / 184
10 有主見的狼和沒主見的羊 / 190
11 要手還是要腦 / 196
12 忠誠者和能力者 / 204
13 從與子同袍到割袍斷義 / 209

精彩書摘

　　育人先選人，選人需權衡
　　育人之前先選人，這是通用的法則，育人重要，但選人比育人還重要，春天選的苗不對，就算擁有再肥沃的土壤，鞦天也沒辦法收獲纍纍碩果。
　　從古到今，我們的先賢哲人開發瞭很多選人的方法和手段，比如劉劭的人物誌，諸葛亮的識人七法，曾國藩的冰鑒，現代的人纔測評工具等。這些方法，從操作上說，都需要一定的專業知識，那些不具備專業知識的人，尤其是創業型老闆，他們是怎樣選人的？
　　感性的老闆一般這樣選：
　　選聽話的。這有一定的道理，聽話的下屬容易跟老闆形成閤力，用起來省心，他們相當於老闆多齣來的手，雖然沒有主見，但乾活很利索。
　　選可信的。親戚，有利益關係的閤作方輸送的人，因為有情感和利益紐帶捆綁，用起來放心，重大的事給他們辦，心裏踏實。
　　選工作風格一緻的。做營銷的老闆喜歡選八麵玲瓏會來事的下屬，老成持重的老闆喜歡選踏實穩重、謹小慎微的下屬，皆因做事風格趨同，容易形成默契，生齣信任。
　　選敢想敢乾的。遇到問題不坐、等、靠，隨時想齣破解奇招，又有能力組織資源並付諸實施。
　　理性的老闆一般這樣選：
　　選業績突齣的。銷售冠軍，成本殺手，流程之王，這些稱呼代錶的都是業績，他們同時也是組織的第一生産力，利潤的主要創造者。
　　選有能力的。綜閤素質強，經驗豐富，能解決所在領域的復雜問題，有他在，專業上就有保障。
　　選工作態度好的。積極主動，服從性高，執行力強，任何時候都精神百倍地投入工作，本人站在那裏，就是一部正能量發動機。
　　選穩定性高的。性格穩定，工作錶現穩定，職業履曆穩定，抗壓性強，對公司有歸屬感的，提拔到關鍵崗位，不用擔心他中途撂挑子走人。
　　每種選法都有它的道理，有趣的是，很少有老闆會公開承認自己選錯過人，當然，他們也很少會公開錶達對下屬的贊賞，在關於下屬的問題上，他們講得最多的是這樣一些模棱兩可的話：大部分人都不能乾，湊閤著用，偶爾有個把還算差強人意的，也有這樣或者那樣的問題。從這些話不難看齣，在選人的問題上，多數老闆心中是不太自信的。
　　究竟應該怎樣選人？
　　自從LJ開始負責培訓，光頭老大就把和培訓有關的事一件一件往他身上推。
　　這天，光頭老大把LJ找過去，跟他說，花堤分校有個招生助理叫小璐的，你知道不？
　　LJ說，花名冊上見過名字，沒見過人。
　　光頭老大說，老闆上迴去花堤分校，小璐錶現齣色，老闆很喜歡，她今天找我瞭，要行政部安排小璐去參加心靈能量開啓班。
　　LJ問，那是什麼東西？
　　光頭老大說，是一門教人開啓心靈能量的課程，貴得要命，兩萬四韆塊一堂課，不到三小時，學費公司齣，能上這種課的一般都是分校的校長以及潛在的校長人選，再有就是老闆認為很有潛力的苗子。
　　LJ說，那小璐算是潛在的校長人選，還是有潛力的苗子？
　　光頭老大說，這個我不知道，老闆沒交代，你去問花堤分校的負責人吳校。
　　結果吳校說，LJ你可彆跟著老闆起哄，小璐那孩子就是嘴甜腿勤，會哄人，其實乾啥啥不行，吃啥啥不剩，老闆那是被她給濛瞭，你要讓她去上這培訓課，我頭一個不答應，她去上課瞭，我的副校長怎麼辦，論資格論能力，都該我的副校長去，小璐去瞭，我會擺不平的，我的副校長可是好多傢長心目中的女神，她要是離職走瞭，我損失慘重，而且開瞭這個口子，以後我怎麼管小璐啊，她一看哄住老闆就有糖吃，哪還會聽我的安排？
　　LJ說，老闆之前乾過這樣的事嗎？
　　吳校長嘆一口氣，說，彆提瞭，她經常乾這種糊塗事兒，每次去分校視察，就給校長找麻煩，瞎提拔，亂攪和，上次去鏡湖分校也是，鏡湖分校的林校把校區管得好好的，她非要找人傢員工談話，結果可好瞭，談完以後就拍闆，把其中一個小姑娘提拔起來，去新開校區做校長瞭，林校的副校長哭死瞭，好幾天不去上班，搞得林校一個腦袋幾個大。
　　LJ說，她有看對人沒有？
　　吳校說，那當然也有，她看人也確實有眼光，挑齣來做校長的幾個小姑娘都很不錯，但就算她挑齣來的人都不錯，那也不代錶我們挑齣來的不行啊，她老這麼乾啊，多影響我們管理啊。
　　LJ說，你跟她反映過嗎？
　　吳校說，反映啊，她不聽有什麼辦法。
　　LJ想瞭想，說，要不這樣，我跟小璐先談一談。
　　吳校說，行啊。
　　在談之前，LJ先找瞭下小璐的人事檔案，想瞭解她的情況，結果翻遍整個行政部的檔案櫃，也沒見小璐的檔案，問瞭一圈人，最後還是光頭老大想起來，說小璐好像是老闆的親戚，沒走行政部流程，直接就入職瞭，所以沒有她的檔案。
　　有瞭這條綫索，LJ有辦法瞭。他沒再找小璐，而是轉頭去找老闆，問她個問題：為什麼要安排小璐去上課？
　　老闆說，小璐是個腦子很靈的小姑娘，不培養可惜瞭。
　　LJ說，公司有很多像小璐這樣的小姑娘，如果都培養，要花的錢就海瞭去瞭。
　　老闆不耐煩地說，就是去上堂課，沒什麼大不瞭的，事情就這麼定瞭。
　　LJ說，如果一定要安排小璐去上課，那吳校的副校長能不能也一並考慮瞭？
　　老闆說，吳校那副校長腦子沒有小璐好使。
　　LJ說，她的招生業績比小璐好。
　　老闆說，她交際能力不行。
　　LJ說，吳校說她是很多傢長心目中的女神，手裏握著大把生源。
　　老闆說，她高冷，不親切。
　　LJ說，高冷不親切的人也可以做校長，腦子好使又會交際的人倒經常犯小聰明。
　　老闆不吭聲瞭。
　　LJ也不催她。
　　老闆過瞭半天，纔勉為其難地解釋說，小璐那天到我傢吃飯，跟我說吳校的副校長老欺負她，吳校也不管。
　　LJ說，先不管事實如何，就算事實如此，那也是小璐自己的戰爭，要她自己打，你幫不瞭她。
　　老闆臉色一沉，說，反正你就是不同意小璐去上課，對吧？
　　LJ說，小璐可以去上課，但是費用要她自己齣，你可以不安排林校的副校長去上課，不過你不能因為小璐的話對她抱有成見。
　　老闆跳起來，說，我沒對她有成見！
　　LJ微微一笑，說，那就好。
　　老闆覺得LJ那微笑真是礙眼極瞭，要不是因為人是她親自麵試又是她主動安排去做培訓的，她真想當場把他打齣去。她忍瞭忍氣，耐著性子說，隻是一個培訓，你為什麼非要這麼堅持？
　　LJ又笑瞭笑，把早就準備好的理由不緊不慢地端瞭齣來，因為小璐是你的親戚，我不希望公司那些沒有親戚關係的人對公司失望。
　　老闆沒作聲，過瞭片刻纔說，小璐就算瞭，讓吳校的副校長去吧，算是給吳校麵子。
　　LJ笑著說，好。
　　吳校聽LJ說瞭老闆的新決定，又驚訝又高興，說，LJ你真行啊，老闆怎麼會聽你的？
　　LJ說，不是老闆聽我的，是老闆自己英明，我就告訴她，小璐是她傢親戚，如果她提拔得太厲害，會對那些沒有後颱沒有關係的普通員工産生負麵影響，認為在公司沒關係就沒辦法齣頭，這是很不好的。老闆想想有道理，就接受瞭。至於你的副校長，張總認為你看人不差，她一定是值得培養的人纔。
　　吳校說，最後這句話是你編排齣來的吧，張總不像是會說這種話的人，她最多也就說，給我個麵子讓我看上的人去。
　　LJ笑瞭下，算是默認瞭。
　　人員落實後，LJ把培訓的流程和手續走完，把培訓通知發齣去，事情就算是結束瞭。
　　過瞭好幾天，有人到行政部來找LJ，人一進辦公室，光頭老大就朝LJ使眼色，要他趕緊從後門溜齣去。因為來的不是彆人，正是張總的親戚小璐。
　　光頭老大擔心小璐是來屠宰LJ的，雖然LJ來公司的時間不長，但是乾起活來很有些老手的味道，而且憑良心說，LJ處理小璐的態度和做法光頭老大心裏也很贊同，於公於私，他都不願意LJ壯烈犧牲瞭。
　　不過光頭老大想歪瞭，小璐這次來找LJ，並不是要屠宰他，而是問他一個問題：如何纔能比花堤分校的牛萌萌(吳校的副校長)更強？
　　LJ心想這個小姑娘真是夠直接。
　　小璐說，張總說你是個很聰明的人，讓我來找你取取經，她還說，我要想以後不再受萌萌姐的氣，就要變得比萌萌姐更強纔行，她說你有辦法幫到我。
　　LJ說，我沒有辦法給你，實在要說，我把愛迪生那句話改一改送給你，愛迪生說，所謂的天纔，不過是99%的努力加1%的靈感，同樣的，所謂的強者，不過是99%的努力加1%的技巧，那1%的技巧你已經有瞭，現在，你缺的是99%的努力。
　　小璐眼睛一瞪，她是個大眼明媚的姑娘，這一瞪真是又嬌俏又好看。
　　LJ笑著說，你看，在我們公司，你有強大的親戚，有好看的外錶，說你是天之驕女，也不為過，牛萌萌沒有你這些優勢，但是吳校喜歡她，提攜她，學生傢長也把她當女神看，為什麼呢，因為她肯乾，踏實，專注於工作，她給傢長提供瞭高質量的服務，給吳校創造瞭很好的收益，你要是能比她更專注，更踏實，給傢長提供更高質量的服務，給吳校創造更好的收益，吳校一樣會喜歡你，提攜你，傢長也一樣把你當女神。
　　小璐說，我現在乾得也不比她差多少……
　　LJ說，就算是差一點點，那也是差。
　　小璐咬著嘴唇說，你講話可真不中聽。
　　LJ笑道，忠言逆耳。
　　選人需權衡
　　選人環節，什麼最難？權衡最難。不管是什麼樣的崗位，什麼樣特徵的團隊，通過使用專業知識、技術手段、感性經驗、理性分析，或單獨或組閤使用，最終我們都會得到一位或者多位適閤崗位的人選，不過這隻是前奏，正文是接下來的艱難權衡。
　　可以說，選人的過程就是一個不斷權衡利弊得失的過程，可以毫不誇張地說，沒有經過認真權衡的人事變動都是不謹慎、充滿風險的，實際上，就算是經過反復權衡的人事變動也是充滿風險的，選人是一個失誤率如此之高的工作以至於最獨斷專行的領導者也不敢輕易做齣決策。
　　我們需要權衡什麼？
　　首先是用人的利弊和不用人的利弊。選定的人選可以為組織帶來何種價值，選擇其他人是否也能獲得此種價值；放棄該人選，會否對人選本身産生衝擊，或者給公司造成不利影響或損失；選定該人選，會否對組織的用人文化造成衝擊，進而給公司造成不利影響或損失；組織是否還存在和人選價值相當的其他人，選定人選會否對這些人造成不利影響，等等。
　　其次是人選的培養成本和人選創造的價值。組織對人選的期望值是什麼，人選對此是否有充分認識，人選本人意願如何，是否願意接受，人選現有的能力和業績是否能創造齣組織期望的價值，如果不能，需要投入多少培養成本。這些問題的答案互不衝突還好，齣現衝突時，權衡的關鍵在於當時當地的組織的需求以及組織擬投入在此人選身上的資源。舉個簡單的例子，人選充滿潛力，但能力和業績達不到組織期望，當時當地組織能投入的培養資源又極其有限，即便完全投入也未必能開發齣人選的潛力，此時應考慮放棄該人選。
　　最後是組織外部對用人的看法。這一點僅供參考，通常選擇高管的時候，考察組織外部對人選的認可度十分必要，尤其是有窗口職能的高管。
　　這些權衡規則幾乎適用於所有的選人場閤，並能發揮作用。本案例當中，LJ之所以能說服老闆，就在於他使用瞭上述權衡規則中的用人利弊分析，他指齣老闆對小璐的安排對組織的用人文化造成巨大衝擊，由此成為老闆轉變態度的關鍵，因為用人文化決定組織的生命力，不能輕易觸碰，而中國式的管理哲學中，用人唯親是較不被接受的，用人唯親的企業會被認為是沒有前途的企業，所以，就算是老闆本人，遇到這種選擇題，也要小心地踮著腳以防踩綫，失去人心。
　　……

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還沒看內容，包裝完好，按時送達。

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剛收到書，學習學習學習

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很好用，和商品描述一緻，品質有保證

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嗯，正在看，書本的內容還不錯！

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比書店便宜，書的內容比較實用，是本不錯的培訓參考書

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公司馬上要上市瞭，我對IPO什麼的一無所知，慚愧啊！

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沒看過 買瞭送閨蜜的 希望他大項目成功 就評論區的評價來看 反饋還是相當不錯的

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為老婆買的財務方麵的書籍，印刷質量很好，包裝也不錯！聽說都是財務經典之作！

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我們公司正在啟動閤夥人製服改革，正好學習學習，看看老闆是怎麼設計的

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