培訓手記：從經營齣發培養人纔/人力資源管理高端視野叢書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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米雅 著

圖書標籤:

• 人力資源管理
• 人纔培養
• 組織經營
• 領導力
• 培訓體係
• 員工發展
• 戰略人力資源
• 企業管理
• 高端視野
• 實戰經驗

齣版社： 清華大學齣版社

ISBN：9787302452904

版次：1

商品編碼：12081828

包裝：平裝

叢書名： 人力資源管理高端視野叢書

開本：16開

齣版時間：2016-11-01

用紙：膠版紙

頁數：224

編輯推薦

本書以一個民營企業的培訓管理實踐為主綫，品評得失，分析利弊。情節麯摺生動，人物個性鮮明，沒有教科書式的說教，隻有入情入理的分析，一切以經營為核心，一切以效果為準繩。

米雅老師首本專著《管理手記:人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》暢銷5萬冊，本書延續瞭她一貫的寫作風格和管理風格，再次為讀者奉獻瞭一個經典的管理故事。

內容簡介

　　本書講述瞭一個中小學生教育輔導公司的人力資源管理和培訓的故事。小城市，小企業，民營，老闆一言堂，親戚朋友打天下，看現代人力資源管理理念是如何改造“人治”為主的民營企業的。主人公LJ是如何說服老闆推行一項項新的人力資源製度的？是如何取得低學曆高管的支持並開展培訓的？是如何通過看得見的培訓效果提升瞭員工的能力的？
　　製度必須切閤企業的實際情況，措施必須得到管理客體的支持，不能做到因人而異，因企施策，管理注定會失敗，看文中主人公如何演繹潤物細無聲的管理故事……

作者簡介

　　米雅，人力資源工作者，廈門大學MBA，某公司人力資源總監，已齣版作品：《管理手記:人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》《管理手記:人力資源經理是怎麼做薪酬管理的》《管理手記：人力資源經理是怎麼做招聘工作的》。

目錄

第1篇 基礎篇
1 老闆的人纔培養哲學 / 2
2 育人先選人，選人需權衡 / 5
3 培訓是為瞭解決實際問題 / 11
4 不能被培訓對象的意願綁架 / 18
5 避不開的上帝視角 / 21
6 戒急用忍的大局觀教育 / 27
7 定義大局觀 / 31
8 老闆要有全局觀 / 40
第2篇 員工篇
1 選拔有品德的員工導師 / 50
2 善待異見者 / 55
3 讓銷售人員講誠信 / 64
4 稀缺人纔的組織化問題 / 71
5 強化員工職業意誌 / 79
6 從經營齣發做內訓 / 85
7 新員工培訓要義 / 92
8 上崗培訓得來的業務尖子 / 97
9 惜纔用能 / 103
10 人員精簡後的培訓 / 111
11 手下有人的奧義 / 118
12 關鍵人纔培養問題 / 125
第3篇 乾部篇
1 盤活空降部隊 / 132
2 調控空降部隊 / 138
3 激活休剋魚 / 143
4 乾部轉型問題 / 151
5 有備而輪 / 157
6 全員內訓 / 162
7 受歡迎的運營分析課 / 166
8 新老乾部融閤問題 / 173
9 正職和副職衝突問題 / 184
10 有主見的狼和沒主見的羊 / 190
11 要手還是要腦 / 196
12 忠誠者和能力者 / 204
13 從與子同袍到割袍斷義 / 209

精彩書摘

　　育人先選人，選人需權衡
　　育人之前先選人，這是通用的法則，育人重要，但選人比育人還重要，春天選的苗不對，就算擁有再肥沃的土壤，鞦天也沒辦法收獲纍纍碩果。
　　從古到今，我們的先賢哲人開發瞭很多選人的方法和手段，比如劉劭的人物誌，諸葛亮的識人七法，曾國藩的冰鑒，現代的人纔測評工具等。這些方法，從操作上說，都需要一定的專業知識，那些不具備專業知識的人，尤其是創業型老闆，他們是怎樣選人的？
　　感性的老闆一般這樣選：
　　選聽話的。這有一定的道理，聽話的下屬容易跟老闆形成閤力，用起來省心，他們相當於老闆多齣來的手，雖然沒有主見，但乾活很利索。
　　選可信的。親戚，有利益關係的閤作方輸送的人，因為有情感和利益紐帶捆綁，用起來放心，重大的事給他們辦，心裏踏實。
　　選工作風格一緻的。做營銷的老闆喜歡選八麵玲瓏會來事的下屬，老成持重的老闆喜歡選踏實穩重、謹小慎微的下屬，皆因做事風格趨同，容易形成默契，生齣信任。
　　選敢想敢乾的。遇到問題不坐、等、靠，隨時想齣破解奇招，又有能力組織資源並付諸實施。
　　理性的老闆一般這樣選：
　　選業績突齣的。銷售冠軍，成本殺手，流程之王，這些稱呼代錶的都是業績，他們同時也是組織的第一生産力，利潤的主要創造者。
　　選有能力的。綜閤素質強，經驗豐富，能解決所在領域的復雜問題，有他在，專業上就有保障。
　　選工作態度好的。積極主動，服從性高，執行力強，任何時候都精神百倍地投入工作，本人站在那裏，就是一部正能量發動機。
　　選穩定性高的。性格穩定，工作錶現穩定，職業履曆穩定，抗壓性強，對公司有歸屬感的，提拔到關鍵崗位，不用擔心他中途撂挑子走人。
　　每種選法都有它的道理，有趣的是，很少有老闆會公開承認自己選錯過人，當然，他們也很少會公開錶達對下屬的贊賞，在關於下屬的問題上，他們講得最多的是這樣一些模棱兩可的話：大部分人都不能乾，湊閤著用，偶爾有個把還算差強人意的，也有這樣或者那樣的問題。從這些話不難看齣，在選人的問題上，多數老闆心中是不太自信的。
　　究竟應該怎樣選人？
　　自從LJ開始負責培訓，光頭老大就把和培訓有關的事一件一件往他身上推。
　　這天，光頭老大把LJ找過去，跟他說，花堤分校有個招生助理叫小璐的，你知道不？
　　LJ說，花名冊上見過名字，沒見過人。
　　光頭老大說，老闆上迴去花堤分校，小璐錶現齣色，老闆很喜歡，她今天找我瞭，要行政部安排小璐去參加心靈能量開啓班。
　　LJ問，那是什麼東西？
　　光頭老大說，是一門教人開啓心靈能量的課程，貴得要命，兩萬四韆塊一堂課，不到三小時，學費公司齣，能上這種課的一般都是分校的校長以及潛在的校長人選，再有就是老闆認為很有潛力的苗子。
　　LJ說，那小璐算是潛在的校長人選，還是有潛力的苗子？
　　光頭老大說，這個我不知道，老闆沒交代，你去問花堤分校的負責人吳校。
　　結果吳校說，LJ你可彆跟著老闆起哄，小璐那孩子就是嘴甜腿勤，會哄人，其實乾啥啥不行，吃啥啥不剩，老闆那是被她給濛瞭，你要讓她去上這培訓課，我頭一個不答應，她去上課瞭，我的副校長怎麼辦，論資格論能力，都該我的副校長去，小璐去瞭，我會擺不平的，我的副校長可是好多傢長心目中的女神，她要是離職走瞭，我損失慘重，而且開瞭這個口子，以後我怎麼管小璐啊，她一看哄住老闆就有糖吃，哪還會聽我的安排？
　　LJ說，老闆之前乾過這樣的事嗎？
　　吳校長嘆一口氣，說，彆提瞭，她經常乾這種糊塗事兒，每次去分校視察，就給校長找麻煩，瞎提拔，亂攪和，上次去鏡湖分校也是，鏡湖分校的林校把校區管得好好的，她非要找人傢員工談話，結果可好瞭，談完以後就拍闆，把其中一個小姑娘提拔起來，去新開校區做校長瞭，林校的副校長哭死瞭，好幾天不去上班，搞得林校一個腦袋幾個大。
　　LJ說，她有看對人沒有？
　　吳校說，那當然也有，她看人也確實有眼光，挑齣來做校長的幾個小姑娘都很不錯，但就算她挑齣來的人都不錯，那也不代錶我們挑齣來的不行啊，她老這麼乾啊，多影響我們管理啊。
　　LJ說，你跟她反映過嗎？
　　吳校說，反映啊，她不聽有什麼辦法。
　　LJ想瞭想，說，要不這樣，我跟小璐先談一談。
　　吳校說，行啊。
　　在談之前，LJ先找瞭下小璐的人事檔案，想瞭解她的情況，結果翻遍整個行政部的檔案櫃，也沒見小璐的檔案，問瞭一圈人，最後還是光頭老大想起來，說小璐好像是老闆的親戚，沒走行政部流程，直接就入職瞭，所以沒有她的檔案。
　　有瞭這條綫索，LJ有辦法瞭。他沒再找小璐，而是轉頭去找老闆，問她個問題：為什麼要安排小璐去上課？
　　老闆說，小璐是個腦子很靈的小姑娘，不培養可惜瞭。
　　LJ說，公司有很多像小璐這樣的小姑娘，如果都培養，要花的錢就海瞭去瞭。
　　老闆不耐煩地說，就是去上堂課，沒什麼大不瞭的，事情就這麼定瞭。
　　LJ說，如果一定要安排小璐去上課，那吳校的副校長能不能也一並考慮瞭？
　　老闆說，吳校那副校長腦子沒有小璐好使。
　　LJ說，她的招生業績比小璐好。
　　老闆說，她交際能力不行。
　　LJ說，吳校說她是很多傢長心目中的女神，手裏握著大把生源。
　　老闆說，她高冷，不親切。
　　LJ說，高冷不親切的人也可以做校長，腦子好使又會交際的人倒經常犯小聰明。
　　老闆不吭聲瞭。
　　LJ也不催她。
　　老闆過瞭半天，纔勉為其難地解釋說，小璐那天到我傢吃飯，跟我說吳校的副校長老欺負她，吳校也不管。
　　LJ說，先不管事實如何，就算事實如此，那也是小璐自己的戰爭，要她自己打，你幫不瞭她。
　　老闆臉色一沉，說，反正你就是不同意小璐去上課，對吧？
　　LJ說，小璐可以去上課，但是費用要她自己齣，你可以不安排林校的副校長去上課，不過你不能因為小璐的話對她抱有成見。
　　老闆跳起來，說，我沒對她有成見！
　　LJ微微一笑，說，那就好。
　　老闆覺得LJ那微笑真是礙眼極瞭，要不是因為人是她親自麵試又是她主動安排去做培訓的，她真想當場把他打齣去。她忍瞭忍氣，耐著性子說，隻是一個培訓，你為什麼非要這麼堅持？
　　LJ又笑瞭笑，把早就準備好的理由不緊不慢地端瞭齣來，因為小璐是你的親戚，我不希望公司那些沒有親戚關係的人對公司失望。
　　老闆沒作聲，過瞭片刻纔說，小璐就算瞭，讓吳校的副校長去吧，算是給吳校麵子。
　　LJ笑著說，好。
　　吳校聽LJ說瞭老闆的新決定，又驚訝又高興，說，LJ你真行啊，老闆怎麼會聽你的？
　　LJ說，不是老闆聽我的，是老闆自己英明，我就告訴她，小璐是她傢親戚，如果她提拔得太厲害，會對那些沒有後颱沒有關係的普通員工産生負麵影響，認為在公司沒關係就沒辦法齣頭，這是很不好的。老闆想想有道理，就接受瞭。至於你的副校長，張總認為你看人不差，她一定是值得培養的人纔。
　　吳校說，最後這句話是你編排齣來的吧，張總不像是會說這種話的人，她最多也就說，給我個麵子讓我看上的人去。
　　LJ笑瞭下，算是默認瞭。
　　人員落實後，LJ把培訓的流程和手續走完，把培訓通知發齣去，事情就算是結束瞭。
　　過瞭好幾天，有人到行政部來找LJ，人一進辦公室，光頭老大就朝LJ使眼色，要他趕緊從後門溜齣去。因為來的不是彆人，正是張總的親戚小璐。
　　光頭老大擔心小璐是來屠宰LJ的，雖然LJ來公司的時間不長，但是乾起活來很有些老手的味道，而且憑良心說，LJ處理小璐的態度和做法光頭老大心裏也很贊同，於公於私，他都不願意LJ壯烈犧牲瞭。
　　不過光頭老大想歪瞭，小璐這次來找LJ，並不是要屠宰他，而是問他一個問題：如何纔能比花堤分校的牛萌萌(吳校的副校長)更強？
　　LJ心想這個小姑娘真是夠直接。
　　小璐說，張總說你是個很聰明的人，讓我來找你取取經，她還說，我要想以後不再受萌萌姐的氣，就要變得比萌萌姐更強纔行，她說你有辦法幫到我。
　　LJ說，我沒有辦法給你，實在要說，我把愛迪生那句話改一改送給你，愛迪生說，所謂的天纔，不過是99%的努力加1%的靈感，同樣的，所謂的強者，不過是99%的努力加1%的技巧，那1%的技巧你已經有瞭，現在，你缺的是99%的努力。
　　小璐眼睛一瞪，她是個大眼明媚的姑娘，這一瞪真是又嬌俏又好看。
　　LJ笑著說，你看，在我們公司，你有強大的親戚，有好看的外錶，說你是天之驕女，也不為過，牛萌萌沒有你這些優勢，但是吳校喜歡她，提攜她，學生傢長也把她當女神看，為什麼呢，因為她肯乾，踏實，專注於工作，她給傢長提供瞭高質量的服務，給吳校創造瞭很好的收益，你要是能比她更專注，更踏實，給傢長提供更高質量的服務，給吳校創造更好的收益，吳校一樣會喜歡你，提攜你，傢長也一樣把你當女神。
　　小璐說，我現在乾得也不比她差多少……
　　LJ說，就算是差一點點，那也是差。
　　小璐咬著嘴唇說，你講話可真不中聽。
　　LJ笑道，忠言逆耳。
　　選人需權衡
　　選人環節，什麼最難？權衡最難。不管是什麼樣的崗位，什麼樣特徵的團隊，通過使用專業知識、技術手段、感性經驗、理性分析，或單獨或組閤使用，最終我們都會得到一位或者多位適閤崗位的人選，不過這隻是前奏，正文是接下來的艱難權衡。
　　可以說，選人的過程就是一個不斷權衡利弊得失的過程，可以毫不誇張地說，沒有經過認真權衡的人事變動都是不謹慎、充滿風險的，實際上，就算是經過反復權衡的人事變動也是充滿風險的，選人是一個失誤率如此之高的工作以至於最獨斷專行的領導者也不敢輕易做齣決策。
　　我們需要權衡什麼？
　　首先是用人的利弊和不用人的利弊。選定的人選可以為組織帶來何種價值，選擇其他人是否也能獲得此種價值；放棄該人選，會否對人選本身産生衝擊，或者給公司造成不利影響或損失；選定該人選，會否對組織的用人文化造成衝擊，進而給公司造成不利影響或損失；組織是否還存在和人選價值相當的其他人，選定人選會否對這些人造成不利影響，等等。
　　其次是人選的培養成本和人選創造的價值。組織對人選的期望值是什麼，人選對此是否有充分認識，人選本人意願如何，是否願意接受，人選現有的能力和業績是否能創造齣組織期望的價值，如果不能，需要投入多少培養成本。這些問題的答案互不衝突還好，齣現衝突時，權衡的關鍵在於當時當地的組織的需求以及組織擬投入在此人選身上的資源。舉個簡單的例子，人選充滿潛力，但能力和業績達不到組織期望，當時當地組織能投入的培養資源又極其有限，即便完全投入也未必能開發齣人選的潛力，此時應考慮放棄該人選。
　　最後是組織外部對用人的看法。這一點僅供參考，通常選擇高管的時候，考察組織外部對人選的認可度十分必要，尤其是有窗口職能的高管。
　　這些權衡規則幾乎適用於所有的選人場閤，並能發揮作用。本案例當中，LJ之所以能說服老闆，就在於他使用瞭上述權衡規則中的用人利弊分析，他指齣老闆對小璐的安排對組織的用人文化造成巨大衝擊，由此成為老闆轉變態度的關鍵，因為用人文化決定組織的生命力，不能輕易觸碰，而中國式的管理哲學中，用人唯親是較不被接受的，用人唯親的企業會被認為是沒有前途的企業，所以，就算是老闆本人，遇到這種選擇題，也要小心地踮著腳以防踩綫，失去人心。
　　……

《領航者：重塑企業人纔戰略，驅動基業長青》 一、 時代洪流中的睏境與呼喚：人纔，成為企業穿越周期的關鍵變量 當今世界，技術迭代加速，市場競爭白熱化，全球經濟格局瞬息萬變。企業如同在大海中航行的巨輪，需要不斷調整航嚮，應對風浪，纔能抵達彼岸。在這場永無止境的變革中，我們驚覺，驅動巨輪前進的最核心動力，不再僅僅是資本、技術或市場洞察，而是那群構築起企業靈魂、執行戰略、創造價值的人——人纔。 然而，現實卻常常令人焦慮。無數企業在擴張的道路上，遭遇“瓶頸”：團隊士氣低迷，創新能力不足，關鍵崗位人纔短缺，組織效率低下，核心團隊穩定性堪憂。管理者們在日常的運營中疲於奔命，卻難以從根本上解決這些“人纔病”。招聘市場上，高端人纔稀缺，而普通員工的培訓似乎也難以觸及“本質”，無法激發其真正的潛能。傳統的人力資源管理模式，在快速變化的商業環境中顯得愈發力不從心，淪為“事後諸葛亮”式的行政部門。 我們不禁要問：為何優秀的企業能夠基業長青，在時代的浪潮中始終保持領先？為何有的企業能迅速崛起，成為行業翹楚，而有的卻在輝煌之後迅速隕落？答案，往往指嚮一個共同的基因——對人纔的深刻理解和卓越的培養能力。 《領航者：重塑企業人纔戰略，驅動基業長青》正是誕生於這樣的時代背景之下，它並非一本簡單的教科書，也不是堆砌理論的學術專著。它是一份來自實戰前綫的深度觀察，是一份為每一位渴望帶領企業實現可持續發展的領導者和管理者精心打磨的“戰略藍圖”。本書聚焦於企業經營的根本——“從經營齣發培養人纔”，旨在打破傳統人力資源管理的桎梏，以一種前瞻性的、係統性的、全局性的視角，為企業描繪齣一條清晰的人纔發展之路。 二、 跳齣人力資源部門的“舒適區”：以經營為軸心，重塑人纔戰略的底層邏輯 長期以來，人力資源管理常常被視為一個相對獨立的功能模塊，其工作重心多集中在招聘、薪酬、績效考核等事務性層麵。然而，這種“孤島式”的管理，往往導緻人力資源策略與企業整體經營戰略脫節，難以真正發揮其戰略性作用。 《領航者》旗幟鮮明地提齣，人纔戰略必須以經營為軸心。 這意味著，我們不再僅僅從“人”的角度齣發，而是從“企業經營目標”齣發，反嚮設計人纔的引進、培養、激勵和保留機製。 戰略解碼與人纔需求精準對接： 企業未來的發展方嚮是什麼？核心競爭力在哪裏？需要什麼樣的戰略支撐？通過深入解析企業的戰略藍圖，本書將引導讀者識彆齣驅動戰略落地的關鍵人纔需求。這包括不同層級、不同職能、不同能力素質的關鍵人纔畫像，以及未來人纔梯隊建設的長期規劃。它要求我們超越崗位描述的局限，去理解支撐業務增長所必需的“人纔能力組閤”。 價值創造導嚮的崗位設計與優化： 傳統的崗位設置，可能更多地基於曆史遺留或部門劃分。本書強調，崗位的設計和優化，應當圍繞其為企業創造的價值來展開。如何讓每個崗位都成為價值鏈上的關鍵環節？如何通過崗位職責的清晰界定和優化，激發員工的能動性，使其能夠最大化地貢獻於企業的整體目標？這將涉及對流程再造、職責協同以及如何建立以結果為導嚮的崗位評價體係的探討。 經營數據與人纔發展的深度融閤： “數據驅動”已經成為現代企業的共識。然而，在人纔管理領域，數據往往被割裂，難以形成有價值的洞察。本書將探索如何將經營數據（如銷售額、利潤率、客戶滿意度、市場份額等）與人纔數據（如員工敬業度、績效錶現、學習時長、流失率等）進行有效整閤，從而量化人纔對經營業績的貢獻，並指導人纔戰略的調整。例如，通過分析哪些團隊的平均績效與銷售增長正相關，我們可以反過來思考如何復製這些團隊的成功經驗，或者為其他團隊提供針對性的支持。 《領航者》將帶領讀者跳齣人力資源部門的“舒適區”，將人纔管理置於企業戰略的核心地位，使其成為驅動企業發展的強大引擎。 三、 係統性培養：從“點”到“麵”，打造人纔的“全生命周期”管理 在許多企業中，人纔培養往往停留在“碎片化”和“短期化”的階段。要麼是臨時性的技能培訓，要麼是針對特定問題的解決方案。這種方式，難以從根本上提升員工的整體素質和長遠發展潛力。 本書倡導係統性培養，構建人纔的“全生命周期”管理體係。 這意味著，我們需要對人纔在企業中的每一個階段，都進行周密的設計和投入。 精準人纔引進：超越“招人”，更要“選對人”： 招聘不僅僅是填補空缺，更是為企業注入新鮮血液和核心競爭力。本書將深入探討如何構建科學的招聘流程，包括如何設計更具穿透力的麵試問題，如何運用行為麵試、情景模擬等方法，精準識彆候選人的潛力、價值觀與企業文化的契閤度。更重要的是，它會強調如何從戰略需求齣發，提前規劃和儲備未來所需的關鍵人纔。 深度學習與技能精進：構建企業的“知識引擎”： 學習是人纔成長的基石。但有效的學習，並非簡單的知識灌輸。本書將探討如何建立多元化的學習渠道，包括但不限於： 體係化的內部培訓： 如何設計符閤企業戰略和業務需求的課程體係，如何培養內部講師，如何將培訓內容與實際工作場景深度結閤。 實踐導嚮的學習： 強調“在工作中學習”，通過項目製學習、崗位輪換、導師製等方式，讓員工在實踐中不斷積纍經驗，提升能力。 賦能式學習環境： 如何營造鼓勵學習、分享和創新的組織氛圍，如何利用技術手段（如在綫學習平颱、知識管理係統）支持員工的學習需求。 績效驅動與發展賦能：讓“優秀”成為常態： 績效管理不應是冷冰冰的考核，而應是激勵員工持續進步的工具。本書將闡述如何建立清晰的績效目標，如何進行有效的績效溝通和反饋，以及如何將績效結果與人纔發展緊密掛鈎。它將引導讀者思考： 如何通過績效管理識彆高潛人纔？ 如何為不同績效層級的員工提供差異化的發展支持？ 如何將績效改進與職業發展規劃相結閤，幫助員工看到清晰的成長路徑？ 職業發展與晉升通道：點燃員工的“內驅力”： 員工在企業中的發展，是其職業生涯的重要組成部分。提供清晰的職業發展通道和晉升機會，是留住優秀人纔的關鍵。本書將探討如何構建科學的職業發展路徑，包括橫嚮發展（如跨部門輪崗、項目參與）和縱嚮發展（如晉升至管理層、專傢通道）。它會強調如何通過“人纔盤點”和“繼任者計劃”，為企業的未來發展培養充足的閤格接班人。 人纔保留與激勵：構築企業的“人纔護城河”： 優秀人纔的流失，對企業而言是巨大的損失。本書將深入分析人纔流失的深層原因，並提供一套係統性的保留策略。這不僅僅包括有競爭力的薪酬福利，更重要的是： 精神激勵： 如何通過認可、授權、賦能等方式，滿足員工的成就感和歸屬感。 文化建設： 如何打造一種積極嚮上、鼓勵成長、相互尊重的企業文化，讓員工願意融入並長期貢獻。 股權激勵與長期激勵： 探討如何通過有效的股權或期權激勵計劃，將員工的個人利益與企業長遠發展深度綁定。 《領航者》將引領讀者，從引進人纔的“起點”開始，貫穿其在企業中的整個職業生涯，構建一個係統化、精細化、人性化的人纔發展體係，使人纔真正成為企業最寶貴的資産。 四、 高端視野：擁抱變化，構建麵嚮未來的韌性組織 在瞬息萬變的商業環境中，企業不僅需要能夠執行當前任務的人纔，更需要那些能夠預見未來、引領變革、應對不確定性的人纔。這需要一種“高端視野”，一種超越日常管理，著眼於長遠發展和組織韌性的能力。 《領航者》將站在戰略和全球的高度，為讀者帶來全新的視角： 打造學習型組織：擁抱不確定性，驅動持續創新： 在信息爆炸的時代，知識更新的速度遠超想象。一個成功的企業，必然是一個不斷學習、不斷進化的組織。本書將探討如何構建真正的“學習型組織”，如何鼓勵員工勇於試錯，如何從失敗中汲取經驗，如何建立敏銳的市場洞察機製，從而在變化中找到機遇，實現持續的創新和增長。 建立多元化與包容性的人纔生態：激發群體智慧： 如今，開放、協作、多元化已成為企業成功的關鍵要素。本書將強調建立多元化的人纔結構（年齡、性彆、背景、專業等），以及營造包容性的工作環境，讓不同背景的員工都能充分發揮其獨特優勢，激發群體智慧，從而提升組織的創造力和解決復雜問題的能力。 賦能領導力：從“管理者”到“賦能者”的轉型： 現代領導者的角色正在發生深刻轉變。成功的領導者不再是發號施令的“管理者”，而是能夠賦能團隊、激發潛能的“賦能者”。本書將探討如何培養具備前瞻性思維、卓越溝通能力、同理心和教練式領導力的管理者，讓他們能夠更好地支持員工成長，構建高效協作的團隊。 技術賦能人纔管理：人工智能與大數據在人纔領域的應用： 隨著人工智能和大數據技術的飛速發展，人纔管理正迎來新的變革。本書將探索如何利用這些先進技術，提升招聘效率，優化培訓效果，精準預測人纔需求，甚至實現個性化的職業發展指導。它將幫助讀者理解，如何將技術作為一種強大的工具，服務於人纔戰略的落地。 構建戰略性人力資源夥伴關係： 最終，人力資源部門的價值，體現在其能否成為企業戰略的真正夥伴。本書將呼籲人力資源從業者，打破“部門牆”，深入瞭解業務，積極參與到企業的戰略規劃和決策中，以人纔的力量，驅動企業的戰略落地，實現持續的競爭優勢。 五、 誰將從本書中受益？ 《領航者：重塑企業人纔戰略，驅動基業長青》不僅僅是寫給人力資源部門的專業書籍，更是寫給所有希望帶領企業走嚮卓越的企業CEO、高層管理者、部門負責人、創業者，以及任何對企業人纔發展和組織效能提升有深刻關切的領導者。 如果您正在為以下問題而睏擾： 如何纔能真正吸引並留住頂尖人纔？ 如何建立一個能夠持續創造價值的優秀團隊？ 如何讓公司的培訓不再“流於形式”，而是真正提升員工能力？ 如何確保公司在未來的競爭中，始終擁有足夠的人纔儲備？ 如何構建一個有韌性、有活力、能夠應對未來挑戰的組織？ 那麼，《領航者》將為您提供一條清晰的路徑，一份切實可行的指導。它將幫助您從“經營齣發”，深刻理解人纔的戰略價值，構建一套係統、前瞻、高效的人纔發展體係，最終驅動您的企業實現基業長青，在時代的洪流中，成為真正的領航者。 本書並非理論堆砌，而是源於對大量成功與失敗企業案例的深入剖析，凝聚瞭資深行業專傢的智慧與洞見。它將以嚴謹的邏輯、生動的案例、實操性的方法，帶領讀者踏上一段關於人纔與企業未來發展的深度探索之旅。 現在，是時候重新審視您的人纔戰略，以一種全新的、更具戰略高度的視角，引領您的企業，邁嚮更加輝煌的未來。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，就像是一場思維的“解構與重塑”。我之前對人力資源工作的理解，更多是聚焦於“人”本身，比如員工的情緒、職業發展、團隊建設等等。而《培訓手記》則將我拉迴到瞭更宏觀的層麵——“經營”。它清晰地闡述瞭，優秀的人力資源管理，必須首先成為經營的“戰略閤夥人”，理解公司的業務模式、盈利邏輯和競爭優勢，然後纔能有針對性地設計和實施人纔培養策略。 書中對“培訓”二字的解讀，也遠超我的想象。它不是簡單的課堂教學，也不是技術操作的傳授，而是貫穿於員工整個職業生涯，並且與業務流程緊密結閤的一種“賦能”過程。比如，它提到瞭“在崗學習”和“項目式培養”的重要性，並且強調瞭管理者在人纔培養中的角色，將他們的管理能力與被培養人纔的發展緊密聯係起來。這種將培訓視為一種持續的、係統性的“經營活動”的視角，讓我看到瞭人力資源工作的真正價值所在。

評分☆☆☆☆☆

這本書帶來的震撼，絕對是層層遞進的。起初我以為會看到一些關於培訓技巧或者課程設計的枯燥論述，沒想到它上來就拋齣瞭一個“人纔就是企業最核心的資産，其培養是戰略性投資”的觀點，立刻抓住瞭我的注意力。書中的邏輯非常嚴謹，一步步地引導讀者去思考，為什麼單純的技能培訓往往收效甚微？因為沒有與企業的經營戰略相結閤。它就像一位經驗豐富的老船長，不僅指明瞭航嚮，還教會瞭你如何根據風嚮和洋流調整船帆，確保船隊能夠順利抵達目的地。 最讓我拍案叫絕的是，書中關於“人纔盤點”的部分，它不像以往那樣簡單地羅列能力模型，而是深入剖析瞭如何通過人纔盤點來識彆對企業經營目標貢獻最大的關鍵崗位和核心人纔，以及如何根據盤點結果製定差異化的培養方案。這種“因材施教”的理念，在經營層麵的落地，真的讓人腦洞大開。我開始重新審視自己的工作，思考如何纔能更有效地識彆和發展那些真正能夠驅動企業增長的人纔，而不是僅僅滿足於完成錶麵的培訓任務。

評分☆☆☆☆☆

這本書真是讓我眼前一亮，完全顛覆瞭我之前對人力資源管理的刻闆印象。我一直以為人力資源管理就是招人、發工資、處理考勤那些零碎的事務，但《培訓手記》從一開始就將視角拔高，直接切入“經營”這個核心。書中反復強調，人纔的培養不是孤立的部門職能，而是服務於企業整體戰略和經營目標的。這讓我醍醐灌頂，原來我一直以來都在“就事論事”，而這本書卻在教我“以終為始”，將人力資源工作的每一個環節都緊密圍繞著公司的盈利能力和市場競爭力來展開。 尤其讓我印象深刻的是，書中並沒有停留在概念的闡述，而是通過大量的案例和實際操作的細節，生動地展示瞭如何將“經營思維”融入到人纔培養的各個環節。比如，它會分析不同業務綫對人纔的需求，如何根據市場變化調整培訓內容，甚至是如何將培訓效果量化，直接與經營指標掛鈎。讀完之後，我不再覺得人力資源管理是成本中心，反而看到瞭它作為利潤增長引擎的巨大潛力。這種“大局觀”和“實操性”的結閤，是我之前閱讀其他同類書籍時很少看到的，它讓我真正理解瞭“人力資源管理高端視野”的含義。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的感受，可以用“撥雲見日”來形容。我曾經以為人力資源工作就是“服務性”的，是為瞭滿足員工和管理層的需求而存在的。但《培訓手記》卻告訴我們，人力資源工作的本質，是為瞭驅動企業的經營和發展。它要求我們從“如何把事情做完”，轉變為“如何把事情做對，並且做到極緻，以貢獻於經營”。 書中關於“投資人眼光看人纔”的論述，尤其令我印象深刻。它鼓勵人力資源從業者像股東一樣思考，評估人纔培養項目的ROI（投資迴報率），並且將人纔的成長與企業的長期價值創造緊密聯係起來。這種視角，讓我開始重新審視那些看似“軟性”的人力資源工作，思考如何將它們與企業的財務指標、市場份額等“硬性”指標掛鈎，從而證明人力資源部門的價值，並贏得更高的戰略地位。

評分☆☆☆☆☆

這本書，絕對是那種能讓你“拍斷大腿”的醍醐灌頂之作。我一直覺得人力資源管理，特彆是培訓，好像是企業裏一個比較“務虛”的部門，更多的是在做一些“錦上添花”的事情。但《培訓手記》卻用一種極其務實且具有戰略高度的方式，徹底顛覆瞭我的認知。它不再是從“管理”的角度齣發，而是從“經營”的邏輯，去審視和設計人纔培養體係。 書中關於“將培訓融入經營過程”的論述，簡直是點睛之筆。它不再是把培訓當成一個獨立的模塊，而是將它看作是企業戰略實施、業務拓展、甚至産品迭代過程中不可或缺的一環。它鼓勵我們去思考，如何通過培訓來提升員工的經營意識，如何通過培訓來驅動業務創新，如何通過培訓來增強企業的市場競爭力。這種“化虛為實”的理念，讓我看到瞭人力資源工作巨大的潛力和價值，也為我打開瞭新的工作思路。

評分☆☆☆☆☆

世界讀書日，200減80買瞭8本書，154元，京東物流真快，晚上下單白天就到，為京東打call

評分☆☆☆☆☆

簡介概述瞭目前企業閤夥製的優勢分析瞭企業組建時注意事項 根據每個團隊不同有不同解決方案。不錯！推薦閱讀。

評分☆☆☆☆☆

書還沒看，物流挺快，但是京東的價格管控糟糕的要死，剛買瞭就降價，收到的當天就說已經過瞭保價期，後續不會再這裏買東西，因為不誠信。另外包裝很差，就一個袋子，邊角都破損瞭，書都露齣來瞭，要是下雨就容易全打濕瞭

評分☆☆☆☆☆

書的質量很好，內容很不錯

評分☆☆☆☆☆

書的質量不錯，都是彩頁印刷的

評分☆☆☆☆☆

TED大熱演講者、真正的“學霸”喬希·考夫曼嚮你傳授一種在很短時間內快速掌握一門新技能的方法：既不用太痛苦，又不用花太多時間和精力。這套簡單易學的方法正是基於他自己的技能學習實踐總結齣來的。

評分☆☆☆☆☆

書不錯，豐富瞭藏書，支持京東，以後還要買

評分☆☆☆☆☆

看瞭電子版，感覺還不錯纔買瞭紙質版，主要考慮因素就是老看手機，視力問題會很麻煩！

評分☆☆☆☆☆

這本書不錯市朋友推薦的，值得擁有