産品經理的設計思維：以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[美] Anthony，W.，Ulwick（安東尼.W.伍維剋） 著，郭紫娟 譯

圖書標籤:

• 産品經理
• 設計思維
• 産品創新
• 用戶體驗
• 成果導嚮
• 方法論
• 實踐指南
• 商業模式
• 用戶研究
• 敏捷開發

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121305351

版次：1

商品編碼：12111734

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-12-01

用紙：輕型紙

頁數：208

字數：161000

正文語種：中文

內容簡介

本書主要介紹産品經理的設計思維 ――以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐，從細分市場，到明確市場機遇，創造、評估和精確定位顛覆性創意。通過對微軟、強生、美國國際集團和其他知名大公司實例進行案例分析，指導企業如何：獲取獨特的客戶輸入，使創新預測成為可能；先對手一步發現創新機會，進行破壞性創新、發現新市場或在核心市場實現增長；明確創意、技術和並購是*有可能創造客戶價值的幾個方麵；係統地確定突破性産品和服務概念。

作者簡介

　　　　郭紫娟，畢業於外交學院，主要從事係統功能語言學視角翻譯研究，擁有豐富的口筆譯經驗。本科大二期間通過全國翻譯資格（水平）二級筆譯（CATTI II），為多傢報刊雜誌翻譯文章並發錶，多次參與APEC，CICA等大型國際會議工作，並為南澳旅遊局、清華大學等國內外知名組織機構承擔口譯任務。齣版譯本有《溝通其實很簡單―9條法則教你達到溝通目的》。

　　　　安東尼?W?伍維剋是Strategyn公司首席執行官，是全球範圍內成果驅動型創新領域的先驅和領路人。自1991起，伍維剋先後在強生、微軟、惠普、美國國際集團、金吉達以及其他多傢知名企業擔任顧問。伍維剋的創新實踐得到瞭《哈佛商業周刊》眾多編輯的一緻認可，認為其是2002年*佳商業點子之一。

目錄

目錄
前言超越客戶驅動型創新的範式 VII
第1章明確創新策略 1
可能的創新有哪幾類 2
什麼樣的發展路徑是值得考慮的 6
價值鏈中的哪一環能創造齣最大價值 9
如何處理可能會産生衝突結果的多種要素 12
第2章采集客戶輸入 14
為什麼企業要收集客戶的需求 15
收集過程中會齣現哪三大問題 16
企業通常從客戶那裏收集什麼類型的數據 18
什麼樣的客戶輸入能夠使企業的創新過程可控 21
企業應該使用什麼方法收集所需信息 31
企業如何知道該采集三種客戶輸入中的哪一種 33
第3章明確市場機會 37
什麼纔是市場機會 38
在確定開發順序時最常見的三種錯誤是什麼 40
企業應當如何確定優先把握哪個市場機會 42
如何確定不足市場和超齣市場 47
價值是如何隨著時間轉移的 50
在成果導嚮型創新方法下，如何進行競爭分析 52
第4章選擇細分市場 58
市場細分的目的是什麼 60
市場細分的方法是如何演變的 60
為什麼傳統的細分法對創新無益 63
成果導嚮型細分法有什麼不同 65
成果導嚮型細分法是如何運用的 66
成果導嚮型細分法是如何應對發展和營銷挑戰的 71
任務導嚮型細分法有什麼不同，何時該使用這種方法 77
第5章確定發展策略 80
為創新選擇目標市場有什麼不一樣 81
在大市場上，什麼類型的市場機會更有吸引力 82
在具體的細分市場上，什麼樣的
目標市場選擇策略纔是有效的 87
為什麼市場選擇的策略能夠使企業獲得獨特
而有價值的競爭位置 91
為什麼企業抓不住重要的市場機會 92
第6章定位當前産品 95
為什麼企業的宣傳策略常常無法體現産品的真實價值 97
進行有效宣傳的前提條件是什麼 99
如何宣傳是最有效的 104
企業應該從哪個角度宣傳産品 105
銷售團隊如何對企業收入産生直接的影響 111
成果導嚮型品牌優勢在哪裏 112
第7章優化開發次序 115
企業在對項目排序時會麵臨哪些問題 117
在選擇項目時應該采用什麼方法 120
哪些項目應該優先開發 125
在為項目排序時還要考慮哪些其他因素 129
第8章生成突破創意 132
為什麼傳統的頭腦風暴法不能産生突破性的創意 134
突破性創意是如何産生的 135
定點式頭腦風暴法是如何發揮作用的 138
為什麼傳統的創意評估方法會失敗 142
如何使用客戶計分卡評估産品或服務創意 146
成果導嚮型的創意生成和評估方法在實踐中如何運用 150
研發環節在創新過程中發揮什麼作用 158
結語 162
詞匯錶 171

前言/序言

　　超越客戶驅動型創新的範式
　　20世紀80年代中期，一些商界領袖開始認識到技術導嚮型創新的不足。那時，普遍的情況是公司創造齣一項新技術，然後試圖為其找到可以開發的市場。傳統的研發實驗室（如貝爾實驗室）岌岌可危，因為它們總是想滿足客戶的一切需求。例如，在摩托羅拉的銥星計劃中，它們想為其産品創造齣一片廣闊的市場，然而這個産品卻非常小眾。當時，摩托羅拉斥資超過50億美元建設銥星計劃，最後以2500萬美元的價格齣售，價格縮水約1倍。在這個計劃中，用戶需要購買一部價值約3000美元的手機，而話費更高達每分鍾7美元，這樣一部手機對用戶幾乎沒有什麼吸引力。摩托羅拉公司實際上是在賭一個根本不存在的市場。
　　隨著工藝改進熱潮席捲美國企業界，很多公司意識到用這種試錯法創新的成本是多麼昂貴：接近90%的失敗率，研發經費需要經過嚴格審查，平均交貨時間長達8年。很顯然，人們需要一種新的創新方法。
　　基於此，各公司開始采用與客戶驅動型創新相關的理念和基本原則。其中，基本原則是企業應當在研發新産品或服務前，瞭解客戶的需求。這種常識性的方法旨在促使創新過程更加高效。之後，各公司開始進行客戶訪談，並根據它們收到的反饋采取行動。它們開始進行人種學和人類學的研究，邀請客戶進行産品概念測試。事實上，定性和定量研究已經成為過去20年企業的主要工作之一。小組座談、客戶迴訪、聯閤分析、需求導嚮型市場細分，以及領先用戶分析都已經成為貿易的工具。客戶驅動型的創新思路如今已根深蒂固，成為企業界的流行語。然而客戶驅動型創新在發展瞭20年後，一些美國企業發現它們仍有50%~90%的産品或服務項目是失敗的，這些失敗項目每年要浪費1000多億美元。例如當年的NewCoke，可謂是可口可樂公司最失敗的産品。然而為瞭研發NewCoke，可口可樂花瞭400萬美元對約200000名顧客進行瞭采訪。而在那些成功的項目中，也隻有一小部分是真正具有創新精神的。那麼結論就是：盡管客戶驅動型能夠帶來很多改進，但它依然不夠好，不足以麵對各式各樣的變化。
　　今天，經濟全球化不斷深入，對市場增長的需求達到瞭前所未有的程度，在這樣的背景下，創新的重要性日益增加，顯然，我們需要一種新的創新方法。企業必須在創新方麵再上一層樓，然而如何做呢？答案就在改進商業流程最基本原理之中。
　　35年前，生産部經理們正處於製造産量隻有10%的低榖時期，那時他們把目光轉嚮六西格瑪設計和統計過程控製（SPC）等工具，以提高製造過程的質量水平和可預見性。同樣的思路也可以應用於創新流程，即通過明確創新的不同階段，消除會在創新過程中産生變化的因素，使企業可以獲得更高的創新成功率，研發齣更多突破性的産品和服務。
　　在1984年的某一天，我第一次把創新當作一個流程來思考，在前一天，我和IBM的同事（我當時在IBM工作）一起推齣瞭PCjr。華爾街日報迅速宣告這颱設備的失敗，它們甚至使用瞭大號、加粗的字體。僅僅一天，我們花瞭18個月，斥資100萬美元進行市場研究，投入大量心血的智能産品就被媒體認定為十足的失敗。為什麼它們能夠知道而我們不能？為什麼我們沒有讓那些媒體人早點試用我們的産品，方便我們預估他們的反應？這些媒體在評價PCjr時的標準是什麼？如果我們能夠提早知道他們的標準，我們是不是能夠采用不同的設計從而得到更積極的迴應？
　　事實不可否認：PCjr是失敗的，在1985年撤齣市場之前，IBM總計花費瞭超過5億美元在這個項目上。而我們使用的正是傳統的客戶驅動型工具，它讓我們失望瞭。那時，我並不完全清楚整個流程是哪裏齣瞭錯，但這件事常常在我腦中反復浮現，我不能放棄這一想法。在我看來，如果我們能夠提前知道客戶將要以什麼樣的標準來衡量一個産品的價值，我們本可以設計齣一個完全符閤那些標準的産品，那麼這樣的産品將會是一個成功的産品。但那不就是我們說的客戶驅動型方法嗎？我們問客戶他們想要什麼，然後按照他們的要求定製産品。如果是這樣的話，那麼到底哪一步齣錯瞭？為什麼我們會失敗？
　　多年來，在分析客戶驅動型方法的過程中，我發現有一個因素十分突齣，這個因素能夠引入變量，讓我們的創新流程脫離目標成果。諷刺的是，這一因素來自客戶的輸入，也就是客戶的要求。當企業在收集客戶的要求時，它們不知道自己需要從客戶那裏獲取什麼樣的輸入，而客戶也不清楚這種輸入應該是什麼。因此，客戶選擇瞭他認為利於描述的語言，然而這樣的語言並不利於開發創新型産品。這就産生瞭矛盾，客戶的詞句並沒有轉化為有意義的輸入。事實上，客戶驅動型的方法之所以未能産生預期的結果，是因為嚮客戶發問不僅會導緻錯誤的輸入，而且這種錯誤的輸入會在不經意間導緻失敗，即便經理們積極地努力避免這種失敗的結果也無濟於事。企業就是在這種錯誤輸入的基礎上，試圖發現市場機會、細分市場、進行競爭分析和集體討論構思新的産品或服務。
　　為瞭找齣客戶想要什麼，實現成功的創新，企業必須以一個不同的角度考慮客戶的要求。企業必須能夠提前知道客戶會采用什麼標準來衡量産品的價值，然後盡量設計齣符閤各標準的産品。這些標準應當是産品成功的“指南針”，而不是失敗後的“馬後炮”。
　　從PCjr的慘敗開始，我花瞭很多年的時間研究企業應當從客戶那裏獲取怎樣的輸入，纔能成功創新。我首先從語言開始。大傢都認可的語言是任何項目成功的基礎，然而混亂已經滲透到産品研發階段，因為企業將“要求”定義為任何類型的客戶輸入：客戶的需求、需要、利益、解決方案、想法、願望、要求、規格等。但實際上，這些都是不同類型的輸入，這些輸入中沒有任何一個可以用來預測性地確保成功。
　　順著這一思路，我研究齣更為有效的創新方法，我稱為成果導嚮型創新法。這一方法主要包括三個原則：
　　客戶購買産品和服務是為瞭幫助自己完成任務。在對新市場和現有市場的研究中，我們發現，客戶（包括個人和公司）定期會有一些實用的“任務”需要他們完成。當客戶意識到這樣的任務，他們就會尋找能夠幫助他們完成任務的産品或服務。例如，我們知道人們購買割草機，這樣他們纔能修剪草坪；人們購買保險以降低自己的金融風險；人們購買MP3來管理和欣賞音樂。同樣，企業購買服務器來管理電子郵件；聘請谘詢公司製定戰略；應用客戶關係管理軟件進行消費勘察。我們來看另一個例子，種植玉米的農民購買玉米種子、除草劑、殺蟲劑和化肥來種植玉米。木匠購買圓鋸來鋸木頭。實際上，所有的産品和服務都是用來幫助人們完成任務的。在成果導嚮型的創新範式中，我們關注的焦點並不是客戶，而是他們要完成的任務：一項任務即一個分析單元。當企業將注意力集中到幫助客戶更快、更方便、以更低的成本完成任務時，它們更有可能創造齣顧客想要的産品和服務。隻有在企業選擇關注任務而不是顧客之後，它們纔能值得客戶信任，為客戶創造價值。
　　客戶使用一係列指標（績效指標）對任務的完成情況和産品的效果進行評判。正如企業使用各種指標來衡量一個業務流程的輸齣質量，客戶也可以使用指標來衡量任務的完成效果。客戶心中有這些指標，卻很少說齣來，因此企業對這些指標知之甚少。我們稱這些指標為客戶期望的成果，它們是衡量任務完成情況的基本標準，也是做某一具體任務時固有的標準。例如，當農民種植玉米時，他們會對種子做齣判斷，以減少不能發芽的種子數，增加能夠同步生長的植株數，或盡量減少由於授粉過程中熱量過多而造成的産量損失。當使用圓鋸鋸木頭的時候，木工會對使用的圓鋸進行評判，以盡量減少看不見切割綫的可能，同時減少調整葉片深度所需的時間等。無論何種任務，客戶都會應用共計50~150種指標對任務的完成情況進行評判。隻有當所有的指標都達到要求時，客戶纔能齣色地完成任務。但諷刺的是，這些指標在客戶驅動型的方法中被忽視瞭，因為它們與“傾聽客戶的聲音”無關。
　　這些客戶的指標能夠使創作突破性産品或服務的過程係統化，可預見化。在有瞭閤適的投入之後，企業能夠大幅提高其在創新過程中所有其他步驟的執行力，包括發現市場機會、細分市場，進行競爭力分析，構想齣新的創意並對其進行評估，和客戶溝通産品價值和需求，衡量客戶滿意度。例如，在成果導嚮型創新下，企業不再會通過頭腦風暴産生上百種創意，然後從中努力找齣有價值的。反之，它們會從50~150種客戶指標中選齣重要的和客戶不滿意的，然後係統地製訂一些方案，以更好地滿足客戶需要，産生更好的結果。這樣的話，企業就會知道在哪裏做齣改進，更重要的是，它們知道它們改進後的産品一定是客戶喜歡的。例如，如果藥物輸液泵製造商知道90%的疼痛治療護士都在努力做的，就是盡量減少注射時調整劑量變化所需的時間（但今天，這還是很難實現的），他們不僅會知道應當把創造力聚焦在哪裏，還會知道他們花費大量時間得齣的創意是值得的。這徹底顛覆瞭創新的過程。
　　那麼這些原則的內涵是什麼呢？隻有在知道客戶需要完成怎樣的任務，以及他們想要實現怎樣的結果之後，企業纔能夠係統地預測齣其中蘊含的市場機會，研發齣附有新價值的産品和服務。隻有這樣它們纔能知道客戶想要什麼。
　　在這一過程中，找齣正確的投入很關鍵，而明確如何投入也是十分關鍵的。我們這本書就是在描述企業應該通過怎樣的方法進行投入。比如，一旦我們明確某個具體任務想要得齣的結果是什麼，企業創新的目標就變得十分清晰，企業在創新過程中必須優先考慮這些因素。而企業一旦知道哪些結果是還不理想的，並將它們定為長期發展目標，那麼企業就能夠實現：
　　優化宣傳策略，充分發揮其産品在滿足發展目標方麵的優勢。
　　優先考慮發展計劃中的項目，使之能夠最大限度地滿足目標産品，快速進入市場。
　　係統地思考如何應對剩餘的未開發的市場機會，如果不能創造齣有突破性的産品，至少要有價值。
　　舉例來說，1994年，醫療器械公司Cordis公司想要擴大在血管成形術氣囊市場上所占的份額，它們明確瞭目標成果中15個尚有不足的項目，同時它們意識到它們目前的産品已經解決瞭其中3個，隻是它們從來沒有公開過。為瞭充分利用産品的優勢，它們改進瞭宣傳和銷售策略，大肆宣傳它們的産品是如何迎閤

《産品經理的設計思維：以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐》 並非一本關於“設計思維”方法論的理論手冊，也並非一本羅列各種産品經理工作流程的工具書。相反，它更像是一次深入的、貫穿始終的實戰復盤，一次對於“以成果為導嚮”這一核心理念在産品創新過程中如何落地生根、開花結果的詳盡闡述。本書聚焦於産品經理在麵對不確定性、挑戰用戶痛點、挖掘市場機會時，如何巧妙地將“設計思維”的精神內核，轉化為一係列切實可行的行動策略，最終驅動産品的成功。 本書的起點，並非是對“設計思維”概念的生硬拆解，而是從産品經理最根本的職責——成果導嚮——齣發。什麼是“成果”？在本書的語境下，它絕不僅僅是上綫一個功能，獲得一個KPI數字，而是指那些能夠真正為用戶創造價值，並為企業帶來可持續商業迴報的、可衡量的改變。因此，本書的每一章，每一節，都緊密圍繞著如何“定義問題”、“理解用戶”、“産生創意”、“原型驗證”以及“迭代優化”這些設計思維的核心環節，但這些環節的呈現，都服務於一個更宏大的目標：如何確保我們的産品創新能夠切實地、持續地帶來“成果”。 第一部分：洞察先機，定義價值——理解成果的基石 在這一部分，我們將不再泛泛而談“用戶訪談”或“市場調研”，而是深入探討如何通過精準的洞察，定義齣真正具有商業價值和用戶需求的“問題”。這不僅僅是收集信息，更是如何透過現象看本質，識彆那些隱藏在用戶行為、市場趨勢背後的深層需求和未被滿足的痛點。本書會引導讀者去思考： 如何從海量數據中提煉齣 actionable insights？ 我們將介紹一係列非傳統的數據分析方法，以及如何結閤定性研究，構建齣對用戶及其所處情境的立體認知。這包括但不限於：用戶畫像的深度構建（超越人口統計學，關注動機、行為模式和潛在需求）、情境化訪談的技巧（如何讓用戶在真實場景下錶達）、競爭對手分析的顛覆性視角（不僅僅看産品功能，更要分析其商業模式和用戶觸達策略）。 如何從模糊的“需求”中，聚焦齣可解決的“問題”？ 很多時候，用戶錶達的是“癥狀”，而産品經理需要找到“病因”。本書將分享如何運用“5 Why”分析、魚骨圖等工具，層層遞進，直至觸及問題的核心。更重要的是，我們將探討如何評估這些問題的“潛在價值”，哪些問題最值得我們投入資源去解決，哪些問題能夠帶來最大的商業迴報或用戶滿意度提升。 如何構建清晰的“産品願景”與“商業目標”？ 成果導嚮意味著我們必須知道我們想要達成的“成果”是什麼樣子。本書將詳細闡述如何將模糊的産品願景轉化為可量化的商業目標，並確保整個團隊理解並認同這些目標。這包括設定SMART目標，以及如何將宏觀目標分解為微觀的、可執行的OKR（Objectives and Key Results）。 第二部分：創意湧現，落地為真——讓想法驅動行動 這一部分不再是頭腦風暴的空談，而是如何將零散的創意，轉化為有價值的産品解決方案，並具備可執行性。我們將聚焦於創意産生的過程，但更強調創意的“落地性”和“驗證性”。 超越“用戶為中心”的框架，實踐“以人為本”的共情設計。 本書將區分“用戶為中心”和“以人為本”。“用戶為中心”可能停留在滿足用戶錶麵的需求，而“以人為本”則強調深入理解人的本質，共情他們的情感、價值觀和生活方式，從而設計齣真正打動人心的産品。我們將分享如何通過敘事、角色扮演等方法，深入體會用戶的使用場景和情感狀態。 “飛輪效應”驅動的創意碰撞與迭代。 傳統的創意方法可能導緻創意孤立。本書將強調如何構建一個“創意飛輪”，讓每一次創意産生、驗證、迭代都能夠為下一次創意提供養分，形成正嚮循環。我們將介紹如何利用不同類型的團隊成員（産品、設計、技術、市場）的視角，碰撞齣更具創新性和可行性的解決方案。 最小可行産品（MVP）的精髓與風險規避。 MVP不再是“閹割版”功能，而是以最快速度驗證核心假設的策略。本書將深入探討如何定義“最小”和“可行”，如何識彆MVP的核心驗證點，以及在MVP階段如何規避潛在的風險，例如對用戶體驗的過度犧牲，或是在核心假設錯誤時投入過多的時間精力。我們將通過真實案例，展示如何根據MVP的驗證結果，靈活調整産品方嚮，實現“快速試錯，快速迭代”。 原型設計的“說服力”與“反饋機製”。 原型不僅僅是視覺稿，更是溝通、驗證和說服的工具。本書將探討如何製作能夠有效傳達産品核心價值和用戶體驗的原型，從低保真原型到高保真原型的設計思路，以及如何設計有效的用戶反饋機製，確保在原型階段就能收集到有價值的反饋，並將其融入後續的設計迭代。 第三部分：成果落地，價值兌現——驅動持續創新 這是本書的核心，將設計思維的成果導嚮精神，貫穿於産品的整個生命周期，直至實現真正的商業成功和用戶價值。 數據驅動的産品優化，而非數據依賴。 我們強調的是“數據驅動”，而非“數據依賴”。這意味著我們要理解數據背後的邏輯，知道哪些數據需要關注，哪些數據可以忽略。本書將分享如何構建科學的A/B測試方案，如何解讀關鍵業務指標（KPIs）與用戶行為指標之間的關聯，以及如何將數據分析的結果，轉化為具體的行動計劃。這包括如何識彆數據中的“噪音”與“信號”，以及如何在數據缺失的情況下，通過邏輯推演和經驗判斷來指導決策。 “成果地圖”構建與持續迭代的戰略。 成功的創新並非一蹴而就。本書將引導讀者構建“成果地圖”，清晰地描繪齣産品從誕生到成熟，每個階段需要達成的核心成果，以及支撐這些成果的關鍵能力和用戶體驗。我們將探討如何持續追蹤成果，並根據市場反饋和數據分析，靈活調整産品策略，實現産品的生命周期價值最大化。這包括如何識彆産品的“增長飛輪”，並持續優化其關鍵節點。 跨部門協作的“成果共創”模式。 産品經理的成功，離不開團隊的協作。本書將強調如何打破部門壁壘，建立以共同的“成果”為導嚮的跨部門協作模式。我們將分享如何與技術、設計、市場、銷售等部門有效溝通，如何理解他們的訴求，並如何將産品創新與各部門的戰略目標相結閤，共同創造産品價值。這包括如何構建清晰的溝通機製、共同的目標設定以及有效的激勵體係。 創新文化與學習型組織的構建。 最終，成果導嚮的創新，需要企業內部形成一種鼓勵探索、容忍失敗、持續學習的文化。本書將探討如何通過産品經理的實踐，潛移默化地影響團隊和組織，推動企業嚮更具創新性和敏捷性的方嚮發展。這包括如何分享成功與失敗的經驗，如何鼓勵團隊成員主動學習和分享，以及如何將設計思維的理念融入企業日常的工作流程和決策體係。 本書的獨特之處在於： 全程貫穿“成果導嚮”的視角。 每一項設計思維的工具和方法，都服務於“如何創造、衡量和實現成果”這一核心目標。 強調“實踐”而非“理論”。 內容聚焦於産品經理在真實工作場景中可能遇到的挑戰，並提供可行的解決方案。 打破工具的束縛。 並非羅列工具，而是引導讀者理解工具背後的思維邏輯，並根據實際情況靈活運用。 強調“價值創造”的最終目的。 無論是用戶價值還是商業價值，本書都旨在幫助産品經理成為真正的“價值創造者”。 本書並非一本讓你立刻成為“設計思維大師”的速成指南，而是一次陪你一同探索、實踐、反思産品創新之路的旅程。它將幫助你從一個“執行者”成長為一個“價值驅動者”，用更有效、更係統的方法，去應對瞬息萬變的市場，去創造真正能夠改變世界、贏得用戶青睞的優秀産品。它將讓你明白，設計思維並非遙不可及的理論，而是貫穿於産品經理每一天工作的、最實用的“成果驅動力”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的“成果導嚮”這四個字，簡直是為我這樣的産品經理量身定做的。我們每天都在追逐各種指標，KPI、活躍度、留存率，但有時候會感覺自己像是被數據牽著鼻子走，而忽略瞭産品本身的價值和用戶體驗。這本書承諾將“成果導嚮”與“産品創新”相結閤，這讓我非常期待。我希望書中能提供一些切實可行的方法，來幫助我們定義和衡量“成功”。比如，如何設定清晰、可量化的産品創新目標？這些目標又該如何與公司的整體戰略和業務目標相契閤？更重要的是，在産品開發的各個環節，我們如何時刻保持對“成果”的關注，而不是陷入無休止的需求變更和功能堆砌？我期待書中能夠分享一些具體的案例，展示那些真正做到“成果導嚮”的産品是如何誕生的，它們在早期是如何進行市場驗證的？在推廣過程中又是如何通過數據反饋來優化和迭代的？我尤其想知道，書中是如何平衡創新所需的探索性和試錯空間，與成果導嚮所要求的明確目標和可衡量性之間的關係的。這本書，讓我看到瞭在激烈的市場競爭中，如何纔能不迷失方嚮，真正創造齣既有創新性又能帶來商業成功的優秀産品。

評分☆☆☆☆☆

我一直覺得，優秀的産品經理不僅僅是需求的收集者和功能的開發者，更是一個能夠洞察市場趨勢、引領用戶需求、並最終創造商業價值的戰略傢。這本書的題目——“産品經理的設計思維：以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐”——恰恰捕捉到瞭這一點。我被“設計思維”和“産品創新”的結閤所吸引，這錶明這本書不僅僅是關於如何交付一個功能，更是關於如何思考産品，如何從更宏觀的視角去構建一個有生命力的産品。我特彆期待書中能夠深入探討“設計思維”在産品創新過程中的具體應用。它是否會涉及到用戶研究的精髓，如何真正觸碰到用戶未被滿足的深層需求？它是否會提供一套係統性的方法論，來幫助産品經理構思、原型化、並測試創新的解決方案？而“成果導嚮”的強調，更是讓我眼前一亮。這是否意味著書中會分享如何設定清晰、可衡量的産品目標，以及如何在産品開發的每一個階段，都圍繞著這些目標進行優化和迭代？我希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的工具和框架，幫助我們産品經理將抽象的“創新”理念，轉化為看得見、摸得著的“成果”。它應該是一本能夠改變我思考産品方式的書，讓我不再隻是執行者，而是真正的創造者。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，最讓我驚喜的是它對“設計思維”的解讀。我之前總覺得設計思維離我作為産品經理的工作有點遠，好像更多是設計師的事情。但這本書的標題立刻打消瞭我的疑慮，它明確地將設計思維與産品經理的核心職責聯係起來，並且強調“成果導嚮”。這讓我意識到，設計思維並不是高高在上的理論，而是一種可以被産品經理用來解決實際問題、驅動産品成功的工具。我非常好奇書中是如何解釋設計思維的，它是否會像一些經典模型那樣，從同理心、定義、構思、原型、測試這些環節來闡述？但更重要的是，這本書是如何將這些環節與“成果導嚮”結閤起來的？我期望書中能提供一些具體的指導，告訴我們如何在每一個設計思維的階段，都緊密圍繞著預期的産品成果來展開工作。例如，在同理心階段，我們應該如何更好地理解用戶的深層需求，並將其轉化為可執行的産品目標？在構思階段，又如何激發齣真正能夠帶來突破性創新的想法，而不是那些“看起來不錯但毫無市場價值”的點子？以及最關鍵的“測試”環節，我們該如何設計測試方案，纔能有效地驗證産品的核心價值，並為後續的迭代提供清晰的方嚮？這本書，讓我看到瞭理論與實踐之間那座橋梁，我期待它能讓我真正掌握將設計思維轉化為可衡量、可落地的産品成果的方法。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題，尤其是“成果導嚮驅動産品創新”這句話，立刻抓住瞭我的注意力。作為一名産品經理，我深知創新並非易事，而將創新真正轉化為商業上的成功，更是難上加難。市麵上很多關於創新的書籍，往往停留在理論層麵，或者講一些成功的案例，卻很少能提供一套係統性的方法，告訴我們如何一步步地去實現它。這本書 promises to bridge that gap by focusing on actionable "success practices" driven by "results." 我非常期待書中能夠深入剖析“設計思維”是如何與産品經理的工作相結閤的。我希望它不僅僅是停留在“同理心”和“構思”等錶麵概念，而是能夠提供更具體的工具和技巧，幫助我們在實際工作中運用設計思維來解決復雜的産品問題，並最終驅動齣具有市場競爭力的産品。同時，“成果導嚮”的強調讓我對這本書充滿瞭信心。我希望書中能夠提供一套清晰的衡量標準和方法，讓我們知道如何定義“成功”，如何衡量創新的價值，以及如何通過數據反饋來指導産品的迭代和優化，確保我們的創新不僅令人興奮，更能帶來實實在在的商業價值。這本書，讓我看到瞭一絲曙光，能夠指引我在産品創新的道路上，走得更遠，也走得更穩。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就充滿瞭力量感，那種鮮明的色彩搭配和硬朗的字體，仿佛在預示著一場思維的變革。我拿到書的時候，最先吸引我的就是它的標題——“産品經理的設計思維：以成果導嚮驅動産品創新的成功實踐”。這幾個字簡直直擊我心，作為一名在産品領域摸爬滾打多年的從業者，我深知“創新”二字背後蘊含的挑戰與機遇。市麵上關於産品經理的書籍不少，但很多都停留在理論層麵，講方法論，講流程，卻鮮少有能真正觸及“思維”核心，並且強調“成果導嚮”的。這本書的齣現，讓我看到瞭希望，仿佛找到瞭那個能幫助我突破瓶頸的鑰匙。我迫不及待地想知道，作者是如何將看似抽象的“設計思維”與具體的産品創新實踐相結閤的，又是如何通過“成果導嚮”來衡量和驅動創新的？我特彆期待書中能夠深入剖析，當我們在談論設計思維時，到底是在談論什麼？是用戶研究的深度？是原型設計的巧思？還是跨團隊協作的藝術？而“成果導嚮”又該如何落地？是KPI的設定？還是用戶反饋的量化？書中的“成功實踐”又會分享哪些令人信服的案例，讓我們能夠從中學習，並將其應用到自己的工作中，真正地創造齣有價值的産品，解決用戶的痛點，驅動業務的增長。這不僅僅是一本書，更像是一張地圖，指引著我們在産品創新的迷宮中，找到那條通往成功的捷徑。

評分☆☆☆☆☆

不錯，性價比高

評分☆☆☆☆☆

總體說來性價比還是不錯的，那就給個贊吧。

評分☆☆☆☆☆

很不錯，買瞭不少東西。自用還是送人都很方便

評分☆☆☆☆☆

書整體還不錯，還來不及看，物流和服務是沒的說，先打個滿分。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，應該不錯

評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

書還不錯的，內容不知道

評分☆☆☆☆☆

這本書從網上看到彆人推薦，先屯下來慢慢看！！京東圖書自營促銷活動太棒瞭！！！為什麼沒有保護膜？奇怪

評分☆☆☆☆☆

很好