具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：各種體製和層次的企業《觸變：混序管理再造組織和人纔》作者以其企業傢的親自實踐，推齣瞭混序管理這種有效方式。《觸變：混序管理再造組織和人纔》詳細介紹瞭這種管理體係的概念和模式，這是一種更快、更有效的復閤型人纔的開發和培養的突破性理論和操作方式，對企業的管理與人纔培養非常具有實用性。
內容簡介
企業是一個有生命的特殊組織，在它的生命曆程中如何纔能創造價值，需要高效地經營和管理有效的資源，關鍵措施是如何適應外部環境的變化，有效改進治理和管理方式。
在大眾創業、萬眾創新的時代背景下，中國企業急需進行組織轉型和管理創新。《觸變：混序管理再造組織和人纔》對企業生存和發展過程中的關鍵資源要素進行瞭剖析，將成功要素凝聚在技術、製度和人纔上，尤其是核心人纔，這是企業創造價值的根本。如何使企業願景與企業的組織能力相匹配，企業的人纔與企業戰略相匹配，培養內部創業傢和從事創新的團隊領袖，在全球湧現齣的很多快速培養人纔的方式中，《觸變：混序管理再造組織和人纔》作者以其企業傢的親自實踐，推齣瞭混序管理這種有效方式。結閤互聯網企業的組織優勢，總結瞭建立團隊+平颱的混序組織，解決瞭層級組織內控製與活力、製度與創新、秩序與自由、守成與開拓的根本矛盾。
“觸變”就是通過混序管理讓項目的壓力和挑戰激發員工的創造力。《觸變：混序管理再造組織和人纔》詳細介紹瞭這種管理體係的概念和模式，如何使人力資源工作項目化，網絡化。全書圍繞企業的發展戰略，在人纔規劃、人纔管理、人纔評價、人纔激勵方麵形成瞭獨特的管理和開發創新理論，為我們提供瞭一種更快、更有效的復閤型人纔的開發和培養的突破性理論和操作方式。
作者簡介
李文，智蹼共創和混序部落創始人，企業項目化管理和混序理論創立者。原天士力製藥集團總經理，英國ASTON大學管理碩士，南開大學社會學博士，國務院政府特殊津貼專傢，IPMA A級評估師，歐美同學會2005委員會理事，國務院CCG智庫常務理事。領導的“全麵項目化管理組織變革項目”獲得“IPMA國際項目管理大奬”銀奬，獲得“英國商會2005年度管理創新奬”，榮獲“亞洲青年華商十大管理創新人物”稱號。著有《企業項目化管理實踐》。被《福布斯》評價為“將現代管理智慧融入傳統企業的人”。
苗青，智蹼共創和混序部落閤夥人，人力資源管理資深專傢。曾任天士力製藥集團人力資源總監、摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源高級經理，並在天津市政府外事辦公室工作多年。美國俄剋拉荷馬大學MBA，IPMP B級專傢。將人力資源管理進行項目化模式的創新，推動層級組織嚮混序組織轉型，建立瞭一套基於混序管理的人纔開發培養和內部創業的機製流程。2015年獲得“第十屆中國IPMP國際項目經理大奬”十佳傑齣國際項目經理奬。
目錄
自序
前言
第一章 混序的力量：鴨蹼模式培養內部企業傢
內部裂變項目
項目實戰再造人纔
內部企業傢培養模型
第二章 觸變：點燃創造力的秘密
觸變機製
反嚮勢能
勝任力螺鏇
第三章 項目化：組織再造
一次性工作轉化為項目
小團隊與大平颱
自主管理，自我驅動
多項目積纍，突破式成長
第四章 超級HR：新的結構和多重角色
人力資源管理項目化
項目團隊和網絡狀結構
多重角色和能力中心
超級HR如何工作
第五章 復閤型人纔的孵化和培養
項目經理：未來的內部企業傢
復閤型人纔的素質模型
職能—項目復閤式崗位
人纔規劃和創新人纔的招聘
人纔補給與調整
多通道成長階梯
項目讓空降人纔減少流失
盤點評價匹配
第六章 混序的績效管理
復閤式績效管理模型
裏程碑結果評價
組織級復閤績效
部門級復閤式績效
員工的復閤績效
優先級項目和權重配置
第七章 從員工到閤夥人：貢獻薪酬與項目分紅
項目薪酬指數
項目貢獻指數
與項目業績掛鈎的晉升
防止項目奬勵中的“副激勵”
第八章 行動中學習，螺鏇式成長
第一階知——項目啓動
第二階行——實施執行
第三階評——輔導評價
第四階思——反思總結
第五階變——改善改變
第九章 混序生態與開放文化
理想和目標
自由和尊重
信任和包容
成就和榮譽
第十章 混序：從0到N的哲學和方法
混序思想的起源
混序理論的創立
混序的項目化組織
如何打造混序組織
“冗餘”和“試錯”
混序：跨時代的管理哲學
附錄：實戰案例
案例一 田木製藥的組織變革和人纔培養項目集管理
案例二 日輝電氣集團項目化培養復閤型人纔
參考文獻
緻謝
精彩書摘
混序
混序（Chaord）這一概念是由VISA（維薩）卡創始人迪伊·霍剋（Dee Hock）在20世紀70年代初提齣，用於對抗金字塔形的中心化組織的弊端。近幾年隨著移動互聯網企業的興起，去中心化的組織模式成為大傢關注的焦點，混序的思想伴隨著傳統企業嚮互聯網組織轉型而開始重新進入人們的視綫。本書所提齣的混序管理是迪伊·霍剋思想的繼承和發展，並有突破性的創新。把原來用於企業之間聯閤聯盟的混序組織的概念，轉移到一個完整的組織內，用於指導企業的轉型和再造。
混序管理的誕生是在我們15年的項目化管理轉型實踐的基礎上發展而來的，也可以看作是項目化管理的升級版，那為什麼不把它叫作項目化管理2��0呢？這是因為在這種職能+團隊的管理模式的迭代進化中，實現瞭從量變到質變的突破，湧現瞭許多新的實踐和理論，這是原來的項目化管理所無法涵蓋的。比如，在原有的層級製組織母體內營造一個“自由特區”的創新空間，從各部門抽調創新精英自由組成團隊，自治自主地從事創造性工作。在集權中心化的組織內隔離齣一個單獨的創新基地，雖然我們在2000年就是這麼做的，並誕生瞭項目化管理的模式，但這並不是我們的首創，而是在70年前就開始瞭，它就是美國的創新靈魂，著名的創新孵化器——“臭鼬工廠”。
1943年，第二次世界大戰最激烈的時候，洛剋希德公司的首席工程師，年僅33歲的剋拉倫斯接到電話，德國已經研製齣噴氣式戰鬥機，並投入瞭戰場，美國國防部要求他在150天內交付第一架噴氣式戰鬥機。這種瘋狂而不可能完成的任務，逼得剋拉倫斯不得不想齣顛覆式的辦法，他挑選瞭23個最好的設計師和30個工程師，把他們集中在一個租來的馬戲團的帳篷裏，並把這個帳篷故意緊挨著一座發齣惡臭氣味的塑料廠，這個地方被稱為“臭鼬工廠”。143天後，這群創造天纔把美國首架噴氣式飛機XP-80交付給瞭五角大樓。接下來幾十年，“臭鼬工廠”以同樣的方式交付瞭著名的U-2偵察機、SR-71、F-117A、F-22等。對洛·馬公司來說，臭鼬工廠已成為百年企業的創新靈魂，從最初的23名設計師發展到現在的4��5萬人，幾乎占整個公司人數的三分之一。
臭鼬工廠是如何創造這些奇跡的？其中的奧秘就在於它的組織創新，它的單獨的“自由空間”，既有母體公司資源的服務保障，又有獨立的自主權，打破瞭層層匯報、級級批示的煩瑣僵化的官僚體製束縛，成為真正的創新加速器。它給我們的啓示是：任何技術創新、産品創新、商業模式創新的前提都是組織方式和管理方式的創新。在接下來的半個多世紀裏，每當大公司想要突破創新時，“臭鼬工廠”總是被當成學習的榜樣而被一再模仿。從波音的“鬼怪工作部”到施樂的Polo Alto實驗室，從AT&T;（美國電報電話公司）的實驗室到BMW（德國寶馬汽車公司）的“i項目”，從喬布斯的“Machintosh”大地餐廳到榖歌的GoogleX實驗室。喬布斯迴答彆人為什麼創造自己的臭鼬工廠時說：“要創新，做海盜比做海軍要好。”而榖歌的臭鼬工廠GoogleX實驗室則有更大膽的舉措，就是把項目的目標提高10倍，負責人特勒解釋說：“如果把你想要實現的目標提高10倍，那麼，利用現有條件根本沒有機會做到這一點，你將不得不另闢蹊徑，轉換視角，用登月思維和創造力取代所有聰明和資源。”
再造
這種混序管理的模式是對母體金字塔形組織的再造，是原有組織麵嚮未來對抗不確定性的進化，以增加靈活性和反脆弱性，能夠戰勝波動性、復雜性和模糊性。美軍的航空母艦的控製決策係統就是很好的例子，它的指揮和決策係統采用的是混序管理。它在環境穩定、信息充足、情報完善時是從上至下的絕對控製，但是在戰爭狀態或遇到突發狀況時，決策權力下移到一綫。一個艦載機降落的時候，任何一個降落支持小組的成員都可以終止降落，而且即使齣現決策錯誤，現場指揮的低階士官們也不需要承擔責任，所以一綫士官在這時就有瞭將軍的權力。這種混序的決策機製，既保證瞭航空母艦在信息完整的情況下的平穩有序，又可以在戰爭時快速靈活應對。
混序是指在一個組織中混沌和秩序的對立統一的管理，是中心化和去中心化平衡的組織結構。一方麵保留原有的權力控製係統，代錶嚴格的秩序，精益的流程，標準化的操作，是層級製的運作模式；另一方麵是混沌的、自主的臨時小團隊運作，以任務結果為導嚮的、自我管理的去中心化的運作模式，是未來傳統組織轉型和再造的理想管理模式和創新的組織結構。
傳統金字塔形組織是一種以權力為中心的控製型係統，是大工業時代科學管理、機器思維構建的，它所對應的是平穩的、確定的、可預測的外部環境。小團隊的自組織是開放靈活、高度自由的自適應組織，是最適閤員工創新的組織形式。中信銀行信用卡中心在2013年啓動瞭名為“火星人計劃”的變革行動，通過公開的方法，選拔齣具有創新意識的150多位“火星人”，由他們自發構思各種創新項目，經評審委員會批準後即可獲得啓動資金。火星人憑藉自己的創新項目，在組織內部招募成員，共同完成項目，共同分享收益。用混序管理再造層級組織，就是把人從原有的固定崗位中解放齣來，成為創意和創造的智慧資源，再通過臨時小團隊用項目的管理方式確保創新的産品和服務快速實現，並能夠在組織中通過項目裂變、以老帶新、行動式學習、試錯和包容來大量孵化創意精英和創業人纔。
對於層級製企業來說，嚴格的控製能夠帶來高度的確定性和一緻性，但是會遏製員工的創造力，減少員工創新的發揮，員工就不願主動去做事，做一天和尚撞一天鍾，不僅降低瞭員工在工作中投放的能量，而且還産生大量的內耗。而有些互聯網公司采用徹底扁平的項目製，這種完全的開放和自由能夠讓員工充滿活力，但自由度太高，沒有邊界，活力不受控，就會過熱，也容易造成資源浪費，失去聚焦，造成混亂。所以在組織內部，組織動力也是有一個臨界值的，過冷和過熱都會超過臨界值，繼而給企業造成不可挽迴的損失。混序對組織的變革主要是針對層級製企業，調整係統的溫度，引導活力産生的能量，在確定性和創造性中間尋找適度平衡。
我們所看到的傳統金字塔形組織，比如政府部門和一些大型央企，為什麼要不停地深化改革，就是因為員工沒有熱量，沒有動能，沒有自驅力，所以停滯不前；而另一方麵，互聯網創業卻異常火熱，但過熱的話就會變得混亂，能量到處都是，太發散，互相衝撞，沒有形成有序的聚焦，這種創業的失敗率就會非常高。所以，無論在什麼樣的組織裏，都要兼顧“混”和“序”這兩個方麵。雖然混序的概念是西方人提齣來的，但混序思想來源於中國的道傢和儒傢哲學，混序理論是我們在15年的實踐中摸索齣來的，是我們中國人自己的東西。
混序管理不僅對於組織轉型有重大的指導和實踐意義，對於創業創新也具有方法論的價值，在組織內通過小團隊自由地提齣創意，相互碰撞、摩擦，達成共識，確定目標，小步快跑，快速迭代，瞄準用戶痛點，迅速推齣新産品。組織通過混序再造自己，員工通過混序重塑自己，把自己改變為能夠具備企業傢精神的內部創客。
創業是某種形式的管理，創新是某種形式的創業，都需要具備冒險精神和領導力的人纔，所以我們不僅通過混序管理再造組織，還通過項目的鍛煉和混搭跨界的復閤型能力的培養，孵化和催生具備企業傢的創造精神和領導力素質的未來創新事業的領軍人物。這就是我們這本書的宗旨。
本書
混序管理的思想貫穿瞭本書的整體架構，在書中大傢會經常看到復閤式崗位、復閤型人纔、復閤績效管理等術語，還有復閤的孕育內部企業傢的生態環境等，“復閤”二字就是混序的最直接體係，與控製和流程相關的職能工作的內容就是“序”，與項目、小團隊、自組織相關的內容就是“混”，本書的脈絡就是圍繞著如何運用混序管理的價值觀和方法論來變革再造組織和人纔。
第一章我們提齣瞭鴨蹼式內部企業傢培養模式，並建立瞭模型，先裂變項目，再經過項目鍛煉，讓創新人纔和小CEO們大量湧現。其中特彆強調員工的職能工作與項目工作的混序結閤。專業性的“序”還有機會通過項目工作的“混”的疊加組閤去不斷嘗試有挑戰性的任務，在不同類型、不同級彆、不同專業的項目中鍛煉成長，提升自己的能力，最終從原本隻掌握單一專業技能的普通員工重塑為能在企業中扮演多重角色、挑大梁的創業人纔。
第二章著重介紹通過混序的工作方式，把自由錶達的空間和自主做事的權力還給員工，通過具體的、有挑戰性的任務目標，激發員工內在的創意和成就欲望，讓有潛質、有理想的員工從中脫穎而齣，完成個人的重塑。其中的觸變機製詳細闡述瞭其內在原理，反嚮勢能和勝任力螺鏇的本質就是壓擔子，提高目標。許多創新來源於壓力和挫摺，對壓力的過度反應釋放多餘的能量，形成反嚮勢能，産生巨大的反彈力，把平時正常工作中無法釋放的創造力，通過觸動、改變釋放齣來，讓這種能量成就新的創新。
第三章以天士力的完整案例，通過4個裏程碑，詳細描述瞭一個傳統的金字塔形組織的轉型和再造過程。在這個過程中創造瞭一套具備人纔再生能力的超級人力資源（簡稱超級ＨＲ）的理論和管理模式，為企業持續的人纔開發和組織發展奠定瞭基礎。
第四章的超級ＨＲ，是一種突破性的人力資源組織模式和人纔培養方式。本章重點介紹瞭人力資源管理項目化的方法和實踐，包括跨部門團隊組建和網絡狀的工作方式。將人力資源的角色進行瞭詳細分析和突破，讓人力資源部門成為業務和戰略的閤作夥伴，把原來的模塊化的職能工作整閤為以服務和支持為主的能力中心，通過與其他業務部門的項目閤作，融入公司的業務和事業發展中。
第五章著重介紹瞭以孵化和培養內部企業傢的多種工具和方法，包括職能—項目復閤式崗位，人纔規劃和招聘，多通道成長階梯，復閤型人纔，盤點評價匹配和人纔補給與流動，突破原有的人纔培養理念，讓項目選人，成就選人，事業留人，平颱留人。通過項目來篩選人纔，多通道的成長階梯讓不同的人有不同的職業發展。
第六章提齣瞭很重要的復閤績效管理模型和項目績效評價的工具——裏程碑結果評價
（Objective-Milestone Indicators，簡稱ＯＭＩ），同時評價員工的職能工作和項目工作的績效，作為關鍵管理工具的創新，ＯＭＩ如何運用，與關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱ＫＰＩ）和另一個比較著名的榖歌的績效評價工具目標和關鍵成果（Objectives and Key Results，簡稱OKR）有何不同，本章進行瞭詳細描述。圍繞“公司想要什麼，就怎樣去考核”來做文章，在復閤式崗位的基礎上，既考查其常規的“序”的工作的完成情況，也強調對“混”的工作的關注，並通過OMI這一方式對“混”的評價進行量化，為混序管理提供強有力的執行保障。
第七章提齣瞭兩個很重要的工具：項目薪酬指數和項目貢獻指數，將員工在項目中的貢獻和項目完成的結果與薪酬和項目的奬勵、分紅掛鈎，采用多個實例層層推導，做瞭詳細的闡述。同時把員工的晉升也與項目成果掛鈎，讓創新和創業人纔在透明、公正、全麵和客觀的評價後，獲得快速成長，從員工變成內部閤夥人。
第八章通過項目實戰的五步進階快速成長，實質就是讓員工在大量的項目參與和實施過程中，提升能力，自我成熟。項目啓動階段需要員工熟悉和瞭解項目任務目標和團隊；在實施執行階段學會管理變化，承擔風險；在評價和反思階段，總結過程中好的經驗和思路，持續的迭代和改善讓員工在開發項目的同時，開發自己的潛能，保持螺鏇式成長。
第九章介紹混序生態和開放文化。作為混序生態中最重要的人際環境和創新空間，需要公司的領導層有意識地保護“自由空間”，不要被強大的母體吞噬掉。本章講述瞭許多真實的故事，體現開放文化中幾個重要的元素：理想和目標，自由和尊重，信任和包容，成就和榮譽。當然還應該有試錯的冗餘和冒險的精神。
第十章是全書的理論精華和綜述，從混序思想的起源，道傢和儒傢的思想，到現代混序理論的創立，以及混序的組織結構和管理機製，提齣瞭混序是移動互聯時代的管理哲學這一命題。詮釋瞭混序理論的內涵和對企業實踐的具體指導，並提齣瞭組織再造的一種方法論，而且迴答瞭為什麼互聯網時代要用混序來重塑組織和人纔。
在本書的最後，我們精心挑選瞭兩個企業實戰的案例，從不同的側麵，將混序管理這種最新實踐展示在讀者麵前。企業的成長也是遵循這樣的規律，在遇到新的任務與挑戰時，往往是通過“混”的方式去探索創新的解決之道，而後在這個過程中總結提煉其內在的邏輯和流程，經過多次實踐和論證，演變成組織內部的流程和製度，成為“序”的一部分，如此循環往復，企業在自身的發展過程中不斷隨著周圍環境的改變和新問題的齣現，通過混序的方式實現自我完善和成長。當然，這就要求企業文化的建設也要遵循這種自然的生態邏輯，混中有序，混而不亂，讓員工有充分自由的空間去自然生長，企業保持一定的容忍度不去過多乾預，通過市場自然的競爭實現優勝劣汰，讓企業的成長像大自然那樣自然而平衡。
本書不僅通過理論係統闡述通過項目如何開發人纔，還提供瞭全麵而係統的實戰解決方案，以及具體操作的工具和模闆。我們希望打造一個像安卓一樣的開放式平颱，讓更多的組織可以運用本書提供的方法和工具並在此基礎上自己持續開發和迭代，成為自己企業的東西。
本書的目的就是幫助企業組織轉型，管理創新，培養內部企業傢，幫助員工在服務企業的同時突破自我，最大限度地實現自我價值。
……
前言/序言
自序
我最早是學中醫藥的，分到藥廠後覺得沒前途，就去當瞭醫藥代錶，後來做到瞭分公司總經理，獲得瞭人生的第一桶金，於是我就齣國瞭，去英國阿斯頓大學讀工商管理碩士（MBA）。我選的是創新管理的方嚮，沒想到當時的選擇對後期的總經理生涯和組織變革思想起瞭很大的作用。畢業後，我的同學把我推薦給他父親創立的公司，於是1999年年底，我加入瞭這傢當時隻有一個産品的中藥製藥公司。創始人讓我當總經理他當董事長，這傢公司因此就成為我的項目化管理和混序思想的最早發源地。為什麼後來會形成項目化轉型理論，跟這傢企業的文化有關，這是一傢軍隊背景的企業，創始人是有30年軍齡的軍人，企業的背景和創始人文化對我的影響很大。
我進公司不久，創始人就跟我交底：我們隻有一個産品，經營風險很大，之所以讓你這個英國管理碩士來當總經理，就是要你做彆人做不到的事，跟我一起創業的30多個人還等著坐這個位置呢，你有何德何能，得證明給大傢看。他交給瞭我上任後的第一個任務，是把已研發完成的第二個産品的上市時間縮短一半。
這太瘋狂瞭，簡直是不可能完成的任務。後來，我有時會想：創新是怎麼來的？很多人說是要給舒適的環境和快樂的心情，我認為真正要創新就要背水一戰，沒準兒能想齣平時想不齣來的點子。這就是我們在本書中提齣“反嚮勢能”這個概念的起因。
在被逼無奈的情況下，我想到瞭海豹突擊隊，於是把與新産品上市相關的人員從各部門抽調齣來，組成一個臨時團隊，由我親自指揮。後來我纔知道，這種方式就是美國著名的創新典範洛剋希德公司的臭鼬工廠的模式。
如果人豁齣去瞭，還真不一樣，我們這個臨時性的海豹突擊隊，最終把這個産品上市的時間縮短到9個月。這實際上創造瞭一種嶄新的工作模式，雖然我們當時還沒有將其命名為項目化組織，但是的確嘗到瞭甜頭。在這樣一個典型的命令控製型的權力中心化組織裏，如果你要真正去做齣不尋常的事，隻有突破原來的組織結構和製度流程纔有可能。因為這個項目的成功，創始人說，既然把一個産品這麼快就做上市，能不能把後麵的幾個産品都這麼做呀？於是，2001年我們又確立瞭5個有挑戰性的項目同時進行。
到2003年，立項的數量有瞭巨大突破，達到瞭89個。而且項目的來源也從領導拍闆到員工自發申請，項目委員會評選。在這一年，我們把項目根據規模、復雜性和創新度分為ABC三級，此後，每年都是100個以上的項目，再後來公司發展為集團公司，每年的項目都有200～300個。在我之前齣版的《企業項目化管理》一書中對此有詳細介紹。
12年大量的項目運作形成瞭公司的項目化的基本製度和混序文化，這種製度的顯著特點就是員工的工作由職能工作和項目工作兩部分組成，員工還是這些員工，隻不過一個人至少扮演兩個角色，比如負責質量評價的質量工程師，同時又是某個項目的項目經理。項目化形成的這套機製和這種新的生態文化，與垂直管理、命令控製型層級組織是完全不同的，它是開放的，平等的，自治協同的，是去中心化的，相當於對原有的金字塔形組織進行瞭一次改造。群策群力，鼓勵員工申請項目，為公司的發展想辦法，尋找新的利潤增長點，開發創新，發展新用戶，裂變新事業，員工是否都有這個能力和願望呢？從我的實踐來看，隻要你能放手就行，隻要讓大傢有自主做事的自由，很多時候員工的錶現會超齣你的預期，這種創新創造的熱情和能量一旦被煥發齣來將是驚人的，就像臭鼬工廠的首席執行官（CEO）穆寜在《臭鼬工廠的哲學》中提到的：讓你的員工放手做事，你將驚喜地發現他們的成果將有多麼輝煌。這也是我們為本書起名為《觸變》的原因。
通過這種小團隊實現任務的方式，還改變瞭組織原有的資源、信息、人力、知識和利益的分配模式。通過項目的識彆和競爭，去發現價值，通過項目管理和資源共享去創造價值，通過項目的評價去評估價值，通過項目的績效和分紅去分配價值，這都是非常清晰且可量化的。
最為重要的是，在組織內部形成瞭一個自由的、混沌的、激發創意的相對獨立的環境，讓很多擁有創新潛質的人纔脫穎而齣，成為新事業新平颱孵化的種子。內部的項目裂變，讓大量的職能崗位的員工第一次參與瞭這種小團隊的自組織，讓他們的成長非常快，特彆是湧現齣瞭很多具備領導力和企業傢精神的領軍人物，他們多為有成就導嚮的年輕人，在企業快速擴張的過程中擔當瞭領導職務，有些通過內部創業成為瞭企業閤夥人。
這個時候組織裏形成瞭兩種生態：一是傳統的層級製，按照嚴格的流程、規則，強調的是標準化一緻性；二是小團隊，自治管理的去中心化特徵。相當於企業中兩種火車在提供動力，一種是傳統的“火車跑得快，全靠車頭帶”，另一種是現代的動車，動力在每節車廂。員工就相當於小CEO，對結果負責，參與分配，這樣，大大小小上百個內部企業傢形成瞭內部競爭和市場機製，相互爭取立項和資源，優勝劣汰，就像進化論中的自然選擇，優者生存。我們的結論是，創新和內部創業不能在一個嚴格控製下的垂直管理模式中形成，隻有在多元的、自由的、小團隊的生態環境中纔能夠湧現。
2008年後，一些優秀的項目開始直接孵化，變成內部創業公司，通過項目裂變，每年都會孵化幾傢，團隊持股，直接對經營的結果負責。隨著近年來移動互聯網的迅速發展，大傢開始研究成功的互聯網企業的項目小組製，為什麼有這麼快的創新，尤其是騰訊和小米的成功，這種項目製的扁平化結構給傳統企業傢們造成瞭巨大的心理衝擊，甚至引發瞭互聯網思維的熱潮。
互聯網企業的純粹的項目製隨著組織變大以後，也會齣現越來越多的管理層級，讓組織變得越來越僵化，因此最近又齣現瞭去中心化的思想，比較有影響力的是凱文·凱利（Kevin Kelly）以《失控》為代錶的自組織、自適應、分布式管理，強調打破組織的邊界，讓內部失控，用混沌的方法自然湧現齣創新。但是在實踐中我們發現，完全失控也是不行的。
榖歌發展大瞭後官僚體製也很嚴重，層級越來越多，流程越來越長，埃裏剋決定要做一次組織改革試驗，把內部的一些部門拆瞭，去掉一些管理職位，讓大傢都做産品經理，結果有一天他一下子收到160多個産品報告，要錢要人要資源，這下埃裏剋也把持不住瞭，不得不又恢復瞭一些部門和管理職務，形成瞭一個混序的中間態，我把它稱為中心化和去中心化的平衡。
我們把這種混沌和秩序的平衡的管理和組織形式定義為混序管理和混序組織。我們確信，在當前“互聯網+”的時代，在整個世界都開始從垂直的價值創造模式嚮水平的價值創造模式轉變的時候，讓組織有序失控，讓創新活力迸發，預示著一個新的管理時代的到來。
本書的閤著者苗青女士是資深的人力資源管理專傢，也是國際項目管理協會(IPMA)認證的B級項目管理專傢，是我在組織轉型和人纔培養方麵的工作夥伴和共同實踐者。她有8年的政府工作經驗，15年的跨國公司和大型股份製集團的人力資源管理經驗，是著名的世界500強企業人纔培養項目的受益者，在混序的組織變革和項目化管理中實踐中，突破傳統理論和組織局限，培養瞭大量創新創業人纔。我們希望通過本書的齣版，能夠給各界從事創業、創新和企業管理的朋友提供有益的藉鑒，突破組織轉型和人纔開發的瓶頸，推動組織發展和人纔管理的創新。今後我們還將把企業實踐中最具創新性的管理思想和方法，係統整理和思考，為企業提供更多的創新理論和解決方案。
用戶評價
這本書的書名《觸變：混序管理再造組織和人纔》讓我眼前一亮。在當前這個瞬息萬變的時代，“變”似乎成瞭一種常態，但如何“變”卻是一門學問。我尤其對“混序管理”這個概念感到好奇，它聽起來就像是在挑戰傳統的、講究層級和規則的“有序”管理。“混序”本身就帶著一種動態的、甚至有些叛逆的意味，它是否意味著一種更加扁平化、更加靈活的管理架構？它又如何能夠實現“再造組織和人纔”？我一直認為，優秀的人纔是組織發展的核心驅動力，而一個僵化的組織結構往往會扼殺人纔的潛能。我非常期待這本書能夠提供一些打破常規的管理思路，幫助企業在不確定性中找到新的方嚮，並且能夠真正激發員工的創造力和歸屬感。這本書會不會詳細闡述“混序管理”的理論基礎，以及它在實踐中應該如何操作？例如，它是否會提供一些關於如何建立鼓勵創新、容忍試錯的文化，以及如何培養能夠適應並引領“混序”狀態的領導者和團隊的方法？我迫切地想知道，這種“混序”是否能夠帶來比傳統管理模式更強的生命力和競爭力。
評分讀到這本書的名字，我腦子裏immediately蹦齣瞭“顛覆”這個詞。現在這個時代，所謂“成功經驗”往往很快就會過時，甚至成為前進的絆腳石。我特彆想知道，這本書是如何定義“觸變”的，它是不是一種主動迎接變化、甚至主動製造變化的能力？“混序管理”這個提法更是擊中瞭我的痛點，我見過太多層級森嚴、流程僵化的企業，員工像上瞭發條的機器，缺乏自主性和創造力，而管理者則疲於應付各種規則和錶格。我希望這本書能提供一套真正能夠解放生産力的管理模式，它不僅僅是理論上的探討，更重要的是如何在實際的企業運營中落地。我想象著，如果一個組織能夠真正做到“混序”，那將是多麼令人興奮的景象——信息流動更加通暢，決策更加敏捷，員工能夠自由地發揮他們的纔能，而不是被條條框框束縛。這本書會不會提供一些具體的案例，展示那些成功踐行“混序管理”的企業是如何剋服睏難，實現轉型的？我對此充滿瞭期待，希望它能給我帶來一些“原來管理還可以這樣”的啓示，讓我在工作中能夠打破思維定勢，找到更高效、更有趣的工作方式。
評分當我看到這本書名時，我腦海中瞬間閃過無數個關於企業如何在新時代保持活力的畫麵。尤其是“觸變”這個詞，它不僅僅意味著變化，更暗示著一種主動的、有意識的變革。“混序管理”則是一個極具吸引力的概念，它似乎在告訴我們，真正的秩序並非來自僵化的規則，而是來自於一種動態的、自我調整的平衡。我一直覺得，很多企業之所以停滯不前，是因為它們過於迷戀過去的成功模式，不敢突破，也無法適應外部環境的劇烈變化。我希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的工具和方法，幫助企業打破思維定勢，實現真正的“觸變”。它有沒有可能揭示一些顛覆性的管理邏輯，讓組織結構更加敏捷，讓信息流通更加順暢，讓員工的潛力得到充分釋放？我特彆關注“再造組織和人纔”這一點，因為我認為，隻有組織和人纔同步進化，企業纔能持續發展。這本書是否會分享一些成功的轉型案例，或者提供一些如何識彆、培養和激勵那些能夠引領“混序管理”的未來人纔的洞察？我渴望從中找到能夠為我的工作和思考帶來全新啓發的火花。
評分這本書的封麵設計非常有吸引力，一種柔和的漸變色，仿佛在暗示著某種流動的、不斷變化的狀態。書名“觸變”兩個字，本身就充滿瞭動感，讓人立刻聯想到一種超越僵化、擁抱活力的管理哲學。雖然我還沒來得及深入閱讀，但僅從書名和封麵就能感受到一種撲麵而來的創新氣息。我一直對那些能夠顛覆傳統思維的管理理論很感興趣，尤其是在當今快速變化的商業環境中，那些固步自封的企業往往難以生存。我期待這本書能提供一些關於如何讓組織更加靈活、更加適應外部環境的深刻見解。特彆是“混序管理”這個概念，聽起來就充滿瞭挑戰性，它似乎在反駁我們一直以來對“秩序”的刻闆認知，倡導一種更有生命力的、甚至是“混亂”中蘊含著秩序的管理方式。這讓我非常好奇，在實際操作中，這種“混序”是如何實現的？它會不會帶來意想不到的效率提升？又或者，它將如何幫助企業在不確定性中找到新的增長點？我腦海中已經浮現齣無數個關於組織變革、人纔激活的畫麵，這本書或許能為這些想象提供具體的路徑和方法。
評分書名《觸變：混序管理再造組織和人纔》一下子抓住瞭我的注意力。在當下這個充滿不確定性的時代，許多企業都麵臨著如何突破瓶頸、實現可持續發展的挑戰。“觸變”這兩個字，就仿佛是一劑強心針，暗示著一種積極主動的變革姿態，一種對未來趨勢的敏銳洞察。而“混序管理”，這個詞語本身就充滿瞭矛盾與張力，它挑戰瞭我以往對“秩序”的理解，讓我開始思考，是否在看似“混亂”的背後，隱藏著更深層次的、更具生命力的運行規律。我非常期待這本書能夠提供一套全新的管理視角，它是否會探討如何在復雜的環境中，讓組織變得更加靈活、更加有韌性？它又如何能夠幫助企業在人纔培養和組織架構上實現根本性的“再造”？我腦海中浮現齣很多關於企業如何打破官僚主義、激發員工創造力的場景，這本書是否會提供具體的策略和方法，例如如何構建一個鼓勵創新、容忍試錯的文化，又或者如何培養具有前瞻性思維的領導者？我希望這本書能夠給我帶來一些顛覆性的思考，讓我能夠跳齣固有的框架，去探索管理的新邊界，並最終找到引領企業走嚮未來的道路。
評分那麼，到底怎麼做纔好呢？我很苦惱。左思右想，我想到瞭“原理原則”，所謂“原理原則”，用極其單純的一句話錶達，就是“作為人，何謂正確？”就用它作為判斷基準，依照這一基準，將正確的事情以正確的方式貫徹始終。
評分還不錯………………
評分發貨一如繼往、穩定性高的快速！
評分好書，實用
評分.................
評分很好的讀物值得擁有！！！
評分觸變這本書很不錯，是現如今信息化時代下管理者開闢不同方式的指導書。
評分不錯
評分還在研究中，是本好書，做管理的新思路！
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