兴衰30年：中国企业30年成败模式 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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叶康涛，冷元红，何建湘 著

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• 中国企业
• 商业史
• 经济发展
• 改革开放
• 企业管理
• 成功案例
• 失败案例
• 行业分析
• 中国经济
• 商业模式

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508651613

版次：1

商品编码：11722423

品牌：中信出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-07-01

用纸：胶版纸

页数：316

正文语种：中文

编辑推荐

　　中国企业30年波澜沉浮，什么决定了他们的成败？
　　我们该如何避免重蹈覆辙？
　　中国一部对比分析企业家成败原因的著作
　　柳传志梁小民陈春花倾情作序
　　8对福布斯/胡润富豪企业家成败对比分析
　　36年来中国企业家成长的兴衰历程
　　两年专业团队的持续深入研究

内容简介

　　《兴衰30年：中国企业30年成败模式》选取了8对入选福布斯/胡润中国富豪榜的企业家（失败企业家vs。成功企业家），进行了深入的对比研究，旨在回答一个重要而有趣的问题：同样是在中国，同样是处于转轨经济时期，为什么有的企业家只能昙花一现，有的却能够持续成功？是什么决定着他们的成败？
　　《兴衰30年：中国企业30年成败模式》研究结果对此给出了答案：从表面原因来看，中国企业家失败源于激进式扩张和风险控制意识弱化，最终导致资金链断裂或铤而走险、触犯法律。但是企业家失败还有更深层次的原因，即：企业家过度自信及理性思维的欠缺、唯我独尊的帝王情结，以及过度倚重潜规则尤其是政商关系。这也就意味着，大多数中国企业家的失败并不在于战略或战术，追根溯源在于企业家自身的修为不足，缺乏企业长青所需的境界和胸怀。因此，企业家要想避免失败，打造长青的企业，首先，也是最重要的，是自我修炼，提高自己的境界和胸怀。
　　《兴衰30年：中国企业30年成败模式》还总结出了两个模型——企业家素质摩天轮和企业家成败的冰山模型，澄清了关于企业和企业家的9个似是而非的流行观点，并得出了一些有趣的发现，同时给出了企业家避免失败的黄金法则。

作者简介

　　叶康涛，中国人民大学商学院副教授，主要研究领域为公司治理、资本市场和管理会计。曾为多家企业做过咨询、培训和研究服务。

　　冷元红，北京未名潮管理案例研究中心主任、研究员；师从著名经济学家梁小民。曾任《北大商业评论》编辑部主任、北京大学管理案例研究中心研究员，深入调研多家企业。代表作：《战略领导》、《现代管理学》、《管理标杆案例库》等。

　　何建湘，北京未名潮管理顾问有限公司创始人。曾任《北大商业评论》市场总监、北京大学管理案例研究中心公共关系部副主任，为多家企业做过咨询和研究服务。代表作：《企业文化建设实务》、《商业工具》、《创业实战全案》等。

目录

推荐序一 踩实了再往前走 柳传志
推荐序二 失败乃成功之母 梁小民
推荐序三 自我与自我超越 陈春花
第一章 冰山下的秘密
为了趋近真相：对比案例研究
似是而非的流行观点
企业家失败的冰山模型
东西方失败的共性与差异
有趣的探究
避免失败的黄金法则
第二章 两类冒险家
不一样的冒险故事
激进冒险家vs. 保守冒险家
跨越自信的边界
理商与胆商的失衡
第三章 扩张的逻辑
失败无关风险
底线扩张
统一的核心
该放手时就放手
第四章 帝王情结的魅影
“公私合一”的危险
帝王之心
破坏性高管团队
顶礼膜拜的文化
媒体的哈哈镜效应
当权力失去制约
第五章 潜规则的底线
中国式关系化生存
致命的关系依赖症
黄灯困境：走还是停？
政商五戒律
被短视的商业伦理
第六章 留一只眼睛看自己
三类企业家
同一条河的陷阱
成功的悖论
向上思考
附录1 研究背景、方法及过程
附录2 企业家创业简史
参考文献

精彩书摘

　　在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克讲述了自己的一次亲身经历，在他参加的一所大学的企业家精神讨论会上，许多心理学家都谈到了一个相同的研究结论：企业家往往具有“冒险倾向”的个性。但这个结论却遭到了已有25年历史的某全球航天企业的创始人的质疑：“我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己，从来就没有过‘企业家个性’，但是，我所知道的所有成功者都有一个共同点，而且只有这样一个共同点：他们都不是‘冒险家’，他们都试图找出所要冒的风险，然后尽量将它们降至最低点，否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是一个冒险家，我会做房地产或贸易，或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。”
　　他的话引起了德鲁克的共鸣。德鲁克说，他所知道的许多成功的创新者和企业家，没有一个有“冒险倾向”，事实上，他们是保守的。a德鲁克和上述企业家的观点似乎有违大众对于企业家天生爱冒险的印象，却与我们的研究不谋而合。先来看三组企业家的故事。
　　不一样的冒险故事
　　宋如华vs。王文京
　　宋如华与王文京有着相似的创业背景，都是辞去公职下海。宋如华的雄心壮志一如其公司的名字—托普（“top”的音译，意为巅峰），他为托普设立了成为中国的微软和AT＆T（美国电话电报公司）、做全球有影响力的IT增值服务商的远景目标，号召托普人为建立强大的“托普经济帝国”而奋斗，也为自己树立了成为下一个比尔·盖茨的个人目标。他声称要借助托普的发展“富民强国，共济中国IT之大业”。低调的王文京虽然没有像宋如华那样有过多的豪言壮语，但也立下了把用友建成世界级软件企业，让中国软件产业在世界崛起的宏愿，并在企业文化中明确了用友的使命—“用信息技术推动商业和社会进步！”二人也都有很强的机会能力。无论是宋如华还是王文京，都率先抓住了20世纪90年代初国家财税制度改革和信息化趋势带来的管理软件大发展的机会，并由此掘得了第一桶金。两人命运的分岔发生在第一桶金之后，他们选择了迥然不同的发展路径：宋如华选择了不加节制的扩张之路，而王文京选择了专注于信息化、稳步发展的路径。
　　先看宋如华。10年的时间，从3个人、5000元、蹬着三轮车送货的小公司到拥有150多家子公司、3家上市公司（托普软件、炎黄在线、托普科技）、6000名员工、上百亿元资产的全国明星企业，托普走过了一条超高速扩张的道路。物理学科班出身的宋如华以物理学的术语将托普的发展定义为“量子跃迁a式”发展，并深以为傲：“托普的发展速度实在太快了，每次统计人数时，总要在已有数字上上浮二三十、四五十，这种超前速度已成为托普的象征。”“这种速度不得了。国外的惠普、松下初期发展的速度都比不上我们。照这样的速度发展下去，托普经济帝国的理想指日可待。”在局外人看来需要冒极大风险的一次次战略决策，在宋如华和托普人的眼中是“非常正常的”，按照托普人的解释，是因为托普不是一个循规蹈矩或者呆板消沉的企业，而是一个“非常道”，习惯于冒险一搏、实现跨越式扩张的企业。
　　最能体现宋如华冒险精神的，是托普于1997年以成都西部软件园为肇始的全国性软件园建设工程。彼时，托普还只是一个成立不过6年的小公司，而且正处于发展的低谷期。由于国家启动统一的“金税工程”，托普的主营业务财务计税软件陷入困境，大量应收账款无法收回，设立的省级办事处分崩离析，业务骨干人员流失过半。然而就是在这种资金、技术、土地、人员等资源全无的情况下，宋如华开始了他的大冒险：
　　1999~2002年，托普以平均两个月一个的速度，在全国数十个省市新建了27个软件园，共占用土地1。2万多亩。事实上，宋如华此时已放弃了他口中一再坚持的软件主业，踏入了风险极高的商业地产领域，而且27个软件园是在短短几年内拔地而起的，其建设规模和速度，恐怕连万科这样的地产大鳄也难以望其项背。然而，就在软件园经营惨淡，并未带来可持续的真金白银的情况下，托普又在2000~2001年短短两年时间里先后涉足互联网、媒体、手机、物流、金融、教育等多个行业。在这些项目大都投资无果的情况下，2002年，托普又宣布招聘5000名软件工程师，如此气魄连微软这样的世界级软件巨头恐怕也自叹不如。
　　按照业内人士的估算，5000名软件工程师加上27个软件园的投入，至少需要100亿元的销售额才能勉强支撑，而根据托普年报，2001年，托普的主营业务收入仅有7亿多元。相比宋如华的激进，王文京则显得相当保守。1997年，当托普由软件领域向商业地产进军时，用友刚刚宣布从财务软件拓展至ERP（企业资源计划）等管理软件领域，并将此称为用友的“第一次跨越性发展”。相对于托普的量子跃迁，用友所谓的跨越性发展显然属于“循规蹈矩”之类，而此时用友已在财务软件领域深耕9年。在这9年里，王文京没干别的，只一味地把自己最熟悉的财务软件向纵深拓展，归纳起来就是做了两件事：产品研发升级和完善营销、服务网络。接下来的6年，用友以信息化为核心，在巩固财务、管理软件的同时，逐级向电子政务、移动商务领域拓展。2007年，在发展20年后，用友才建成用友软件园一期，此时距托普跑马圈地建软件园已过去了近10年。
　　短期来看，王文京的“保守”让他失去了很多赚钱的机会，也没有让他像宋如华那样迅速名噪全国，但用友长青至今，王文京也自2000年开始几乎一直位列福布斯中国富豪榜a，而宋如华和托普却如流星般陨落。
　　在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克讲述了自己的一次亲身经历，在他参加的一所大学的企业家精神讨论会上，许多心理学家都谈到了一个相同的研究结论：企业家往往具有“冒险倾向”的个性。但这个结论却遭到了已有25年历史的某全球航天企业的创始人的质疑：“我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己，从来就没有过‘企业家个性’，但是，我所知道的所有成功者都有一个共同点，而且只有这样一个共同点：他们都不是‘冒险家’，他们都试图找出所要冒的风险，然后尽量将它们降至最低点，否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是一个冒险家，我会做房地产或贸易，或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。”
　　他的话引起了德鲁克的共鸣。德鲁克说，他所知道的许多成功的创新者和企业家，没有一个有“冒险倾向”，事实上，他们是保守的。a德鲁克和上述企业家的观点似乎有违大众对于企业家天生爱冒险的印象，却与我们的研究不谋而合。先来看三组企业家的故事。
　　……

前言/序言

　　踩实了再往前走
　　读了本书，再回头看联想的发展历史，有很多感慨。本书的许多结论，与我的自身体会有许多相印证之处。
　　企业的兴衰往往与领军人的沉浮紧密联系在一起，这本书从企业家命运角度切入探讨中国民营企业的兴衰，我认为抓住了问题的主要矛盾。联想成立于1984年，虽然是中国科学院以二十万元投资办的企业，但在当时是属于计划外的企业。办企业的任何指标、编制我们都是没有的，比如工资指标、生产指标、外汇指标、进出口指标等等，所以实质上等同于民营企业。当时的说法叫国有民营，因此属于中国改革开放后最早的一批民营企业。有很多人问我，联想能够走到现在，靠的是什么？我的答案是人，尤其是企业的领军人。一个企业能做多大，最大的坎就是它的领军人。典型的例子是乔布斯，你看他把苹果做得多好。惠普则是另一个典型。它曾经是多么辉煌，我们的很多管理理念都是跟它学的，但后来却因为领军人的调整走向了衰落，实在令人痛心。
　　说到领军人物，联想有诸多的经验和教训，仅举一例：2005年联想集团并购IBMPC后聘请的是国际CEO，虽然很努力，也很有能力，但在极其剧烈的竞争中，我们还是占了下风，特别是2008年金融危机的到来，联想集团出现了巨亏，已到了悬崖边上。我们采取了坚决的组织措施，由我回任董事长一职，由杨元庆担任CEO。结果则是当年就扭亏，2009～2013年五年净利润平均增长率超过了80%。
　　回过头来看，与联想同时期创立的那批企业中，大部分都倒下了，只有一少部分存活下来。存活下来的企业共同特征之一，是创始人都有远大的理想、宽广的胸怀，走正道、讲诚信，抄“捷径”、煽乎的少，我认为这就是境界。华为的任正非、海尔的张瑞敏、万科的王石、万向的鲁冠球，都属于有境界的人。有境界不是成功的充分条件，但却是必要条件。
　　但同时还要警醒的是，企业领军人虽然要有高远的目标，要有当英雄的心，但也不能把长跑当成短跑。记得有一年北京马拉松比赛，一个日本人得了第一名。他在电视上谈自己体会的时候说，比赛前他先开车把42公里的路跑了一圈，然后每10公里作为一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那一个标志，向那儿跑去，然后再分配体力，向第二个跑去，不然42公里他也许就会迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。这件事给我的触动挺大，做企业和跑马拉松一样，比的是耐心和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标。也就是说，你得一步一个脚印踩实了，一个目标、一个目标地去实现，最后才能实现最终的目标。这是联想非常重要的一个经验。
　　我在办企业的30年当中，见过相当多的企业倒下。这些企业的领军人，包括这本书里的失败企业家，很多都有雄心壮志，有远大的理想、宏伟的目标，一心要把企业办成大企业，但在这个过程中他们没有抵抗住诱惑，不顾一切地拼尽全力往上攻，甚至采取非正道的方法，结果都摔下来了。
　　老实说，我是有英雄情结的人，从创办联想一开始，我就想做大事，想把联想办成一个基业长青、长久发展的大企业。但同时我们也时刻提醒自己在诱惑面前保持定力，审时度势，清楚能够做什么不能做什么，有所为有所不为。
　　比如，联想为什么走“贸工技”发展路径？很多朋友当时希望我们不顾一切进入CPU和操作系统等核心技术研究。并不是我们对技术创新不感兴趣，而是那时候确实没有那个实力，生存还是第一要务。如果当时非要不顾一切搞这些核心技术，那联想早就死了。但现在情况不同了，我们积累了足够的市场经验和资金，所以就可以进行全面的，包括行业关键性技术的创新。
　　再比如，1993年前后的房地产热中，中关村的企业几乎无一幸免，有了些钱就全都进入到房地产行业中。我们也开始琢磨要不要买一块地，但是马上冷静下来，开会研究我们到底想干什么、我们的目标是什么、我们缺什么东西，最后决定只做电脑领域的事情，除此以外的坚决不做。这个决定太重要了，因为之后诱惑太多了。
　　当然，你也不能到达一个目标就停下来。企业领军人要不断提升自己的目标，善于吃着碗里的，布置锅里的。什么意思呢？就是企业上行的时候，你把饭吃到嘴当前的事儿做稳了，就要研究形势，抓紧新的布局，否则等到企业往下走、风险很大的时候再去做就来不及了。
　　2000年我们成立联想控股，采取多元化经营模式，就是在做这样的布局。2000年前后联想业务正在大幅度地上行，但问题是高科技企业风险确实很大，技术日新月异，而且都是颠覆性的，一旦我们跟不上形势就完了。这就需要通过进入新的领域来分散风险，通过在其他领域做扎实了来使我们的阵脚很稳定，也使我们能够支持联想集团的IT创新。与此同时，我们对如何进行非相关多元化以及要进入的各个领域进行了深入的分析。只有当具备了坚实的管理基础，每个领域都有一个专业、有境界的领军人物去开疆土拓，能够将联想一贯的文化和管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”传承下去，这时候我们才进入这个行业。
　　对于中国的企业家同行，我还想推荐的是本书所提到的，要善于反思学习，学习他人的经验教训，也从自己所做的事情中学习。我尤其强调后者。联想有一个方法是“复盘”，就是把做过的事情重新再做、再想一遍：原来定的目的是什么？我们做的时候通过了哪些预定的方法？实际做的时候环境发生了什么改变？我们的理解和预定的是不是正确的？等等。最后再思考，如果重来一遍我会怎么做。大到战略性的问题、小到一个具体会议的组织，都要重新思考一遍。联想的管理三要素就是我们在不断的“复盘”中形成的。
　　2015年，联想过了而立之年，我也过了古稀之年。外界有人质疑，移动互联网时代，联想是不是老了？我却认为，一个企业的领导人、一把手永远是企业成败的最关键因素。企业的领军人要有不停地往上奔的要求和劲头，有“咬定青山不放松”的坚韧不拔的意志，有很强的学习能力。联想有这样的领军人物。我们最终的目标是把联想做成一个百年老店，一个没有家族的家族企业。
　　我的办公室里有一幅书法，上书“弘毅”二字，语出《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”我以此来激励联想现在和未来的领军人，也希望中国出现更多有境界的、卓越的企业家带领中国的企业基业长青，成为有影响力的世界级企业。
　　柳传志
　　联想控股股份有限公司董事长、执行委员会主席
　　联想集团（Lenovo）创始人、名誉董事长
　　2015年1月12日

《时代潮涌：变革中的中国企业生存法则》 序言：潮起潮落，巨浪淘沙 这是一个波澜壮阔的时代，也是一个充满挑战的时代。中国经济的腾飞，不仅书写了世界经济史上的奇迹，更催生了一批批在市场浪潮中搏击的企业。它们曾是冉冉升起的新星，试图挑战旧秩序，引领新潮流；它们也曾是巨头林立的战场，用资本、技术和创新争夺着每一寸市场份额。然而，潮水总有涨落，巨浪过后，留下的往往是礁石和沙滩。无数企业在这场持续数十年的变革中，经历着从辉煌到黯淡，抑或是涅槃重生的剧烈命运跌宕。 本书并非简单罗列企业名字，也非直白剖析某一两个案例的成功或失败。《时代潮涌：变革中的中国企业生存法则》试图超越表象，深入探究在过去三十年中国经济剧烈转型的大背景下，企业赖以生存、发展乃至覆灭的底层逻辑与演化路径。我们将目光聚焦于那些贯穿始终的时代性因素，以及在这些因素作用下，企业所形成的独特而又普遍的生存模式。这既是对中国企业发展历程的一次深度回溯，也是对当下及未来企业管理者们一项不可或缺的生存指南。 第一章：起步之初——破局与野蛮生长 回望三十年前，中国经济的改革开放如同一声惊雷，唤醒了沉睡的市场。个体经济的萌芽、国有企业的改革、外资的涌入，构成了这一时期企业生存的复杂图景。 产权的模糊与机会的涌现： 计划经济向市场经济的过渡，在产权界定上留下了巨大的模糊空间。这既是挑战，更是前所未有的机遇。一批人抓住了制度红利，以非凡的胆识和魄力，在时代的缝隙中开辟了生存之道。他们的创业往往伴随着原始的积累，有时甚至游走在灰色地带。这种“野蛮生长”模式，在早期为中国市场注入了活力，但也埋下了后续隐患。 要素的匮乏与关系的构建： 资源、技术、人才、信息，在那个年代都是稀缺品。企业要想生存，就必须学会如何高效地获取和整合这些要素。建立在人情、关系网之上的“潜规则”在一定程度上起到了润滑剂的作用，帮助企业绕过显性的制度障碍。这种对“关系”的依赖，成为早期中国企业生存的重要特征，也塑造了某些企业独特的组织文化。 市场的真空与快速响应： 巨大的国内市场需求与供给之间的巨大鸿沟，为企业提供了广阔的成长空间。早期企业往往无需经历精细化的市场竞争，只要能生产出合格的产品，就能够迅速打开销路。这种“供不应求”的环境，催生了企业对市场需求的快速响应能力，也使得一些企业在规模扩张上表现出惊人的速度。 体制内的试水与改革的探索： 国有企业在改革浪潮中，既要承担历史包袱，也要寻求新的生存空间。一部分国有企业通过股份制改造、引入现代管理机制，实现了自我革新；另一部分则在市场竞争中步履维艰。同时，乡镇企业、集体企业等多元化的所有制形式，也在这个时期扮演了重要角色，它们以灵活的机制和贴近市场的优势，成为一股不可忽视的力量。 第二章：扩张的逻辑——规模、模式与周期 随着中国经济的不断深化，市场竞争日趋激烈。企业不再仅仅满足于生存，而是开始追求规模的扩张和模式的优化。 规模经济的魔力与陷阱： 在一个快速增长的市场中，规模往往是硬道理。企业通过合并、收购、新建生产线等方式，迅速扩大生产规模，以期降低单位成本，获得市场定价权。规模的扩张带来了话语权的提升，也让企业成为资本市场追逐的对象。然而，过度追求规模而忽视了产品质量、技术创新和精细化管理，往往会导致产能过剩、成本失控，成为企业发展的巨大隐患。 商业模式的迭代与创新： 简单的“生产—销售”模式逐渐难以满足日益成熟的市场需求。企业开始探索多元化的商业模式，例如渠道下沉、品牌建设、服务延伸、平台搭建等等。互联网的兴起更是带来了颠覆性的商业模式变革，从信息撮合到交易闭环，再到生态构建，企业在模式创新上从未停止过探索。成功的模式能够让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而落后的模式则可能被时代淘汰。 资本运作的助推与反噬： 资本成为了企业扩张的强大引擎。上市融资、并购重组、风险投资，各种资本运作手段被企业运用得炉火纯青。资本的注入，能够为企业带来技术升级、市场扩张所需的巨额资金，也能够帮助企业实现跨越式发展。然而，过度依赖资本、追求短期财务指标、忽视核心业务的健康发展，也可能让企业陷入资本运作的泥潭，甚至被资本反噬。 周期的规律与预判： 宏观经济的波动、产业政策的调整、市场需求的周期性变化，都深刻影响着企业的生存与发展。企业需要具备对周期的敏感度和预判能力，在繁荣期积极扩张，在低谷期收缩战略、积蓄力量。那些能够“顺势而为”、“逆势而上”的企业，往往能够穿越周期，实现可持续发展。 第三章：竞争的维度——技术、品牌与生态 当市场逐渐饱和，企业间的竞争不再是简单的价格战，而是向更深层次的维度演进。 技术创新的驱动力与瓶颈： 技术是企业竞争的核心驱动力。从模仿到创新，中国企业在技术研发上经历了漫长的追赶过程。掌握核心技术，不仅意味着产品力的提升，更意味着自主权的掌握。然而，技术研发的周期长、投入大、风险高，并非所有企业都能承担。一些企业过度依赖外部技术，一旦外部环境变化，便可能陷入被动。 品牌价值的塑造与沉淀： 在同质化竞争日益严重的市场中，品牌成为了区分产品、赢得消费者信任的关键。一个强大的品牌，能够赋予产品溢价能力，能够吸引忠诚的客户群体，能够抵御市场波动。品牌价值的塑造，需要长期投入、持续输出高品质的产品和服务，以及与消费者建立情感连接。 生态构建的蓝图与挑战： 平台型企业和生态型企业成为新的趋势。通过构建开放的平台，吸引更多的参与者，形成相互依存、协同发展的生态系统。这种模式能够极大地增强企业的护城河，形成网络效应和锁定效应。然而，生态的构建并非易事，它需要强大的整合能力、公平的规则制定以及对生态内所有参与者的价值赋能。 组织能力的重塑与提升： 外部竞争的激烈，要求企业内部的组织能力必须跟上。从传统的层级式管理到更扁平、更灵活的组织形态，从僵化的流程到敏捷的响应机制，企业在组织能力的建设上进行了不懈的探索。优秀的组织能力，能够让企业在快速变化的环境中保持高效运转，能够激发员工的创造力和执行力。 第四章：风险的认知——规避、应对与转型 在高速发展的同时，风险如影随形。企业必须具备对风险的深刻认知和有效的应对能力。 合规性风险与道德底线： 随着法律法规的日益完善，企业的合规经营变得至关重要。触碰法律红线，不仅会面临严厉的处罚，更会严重损害企业的声誉和公众信任。在市场竞争中，一些企业为了追求短期利益，可能忽视道德底线，最终付出沉重的代价。 宏观经济与政策风险： 经济周期的波动、政府政策的调整，是企业无法回避的外部风险。企业需要密切关注宏观经济形势，准确预判政策走向，并及时调整自身战略。例如，产业政策的倾斜或收紧，可能会对特定行业的企业产生颠覆性的影响。 技术迭代与颠覆性风险： 新技术的出现，可能在短时间内颠覆现有的商业模式和产业格局。企业需要保持对技术前沿的敏感性，积极拥抱变革，避免在技术浪潮中被淘汰。 市场竞争与外部冲击： 来自国内外竞争对手的压力，以及突发的外部事件（如金融危机、疫情等），都可能给企业带来巨大的冲击。企业需要建立强大的风险抵御能力，并具备快速应对危机的机制。 内部管理与协同风险： 组织内部的沟通不畅、权责不清、决策失误，都可能导致效率低下、资源浪费，甚至引发重大的内部危机。有效的内部管理，是企业规避风险、提升整体竞争力的基础。 转型升级的阵痛与机遇： 当原有的商业模式难以为继，或面临新的市场挑战时，转型升级成为企业必然的选择。转型往往伴随着阵痛，包括裁员、资产剥离、新的技术投入等。但成功转型，则能为企业带来新的增长空间和更强的生命力。 结语：潮水之后，方见真章 《时代潮涌：变革中的中国企业生存法则》并非一本简单的成功学或失败学教程。它试图呈现的是一个更宏大、更具时代感的视角。在这三十年的大潮中，没有绝对的常胜将军，也没有绝对的失败者。每一个企业的故事，都折射出时代的特征，都蕴含着深刻的生存智慧。 我们观察那些在潮水中沉浮的企业，看到的不仅仅是它们的光辉或黯淡，更是中国经济转型过程中，无数个体和组织在巨变面前的挣扎、探索、创新与坚持。本书希望引导读者思考，在风云变幻的市场中，什么才是真正能够支撑企业穿越周期、抵御风险、实现可持续发展的根本力量。是那些被时代赋予的机遇，是那些在实践中不断打磨出的能力，更是那些在变革中始终坚守的价值观和商业精神。 这是一场永无止境的时代潮涌，而企业，在这场潮水中，永远需要学习如何去适应、去驾驭，去找到属于自己的航道。

评分☆☆☆☆☆

听到《兴衰30年：中国企业30年成败模式》这本书名，我的第一反应是，这绝对是一本能让人醍醐灌顶的作品。30年的时间跨度，足以见证中国经济翻天覆地的变化，而企业作为经济的载体，其命运的起伏跌宕，正是时代变迁最直接的体现。我特别期待这本书能够系统地梳理出中国企业在过去三十年中，经历的几次大的转型和变革，以及这些变革对企业生存和发展带来的影响。例如，从计划经济向市场经济的过渡，从模仿创新到自主研发的转变，从本土化竞争到全球化布局的挑战等等。我希望作者能够挖掘出那些在这些关键节点上，做出正确抉择的企业，它们的成功经验是什么？又是哪些企业，因为错失良机，或者误判形势，而最终走向衰落？这本书如果能提供一些关于“周期”的解读，比如，经济周期的规律如何影响企业兴衰，技术迭代的周期又如何颠覆行业格局，那就更有价值了。我希望它能为我们理解中国企业发展的内在动力和外部约束，提供一个清晰的框架。

评分☆☆☆☆☆

作为一名对中国近代商业史略知一二的普通读者，我对《兴衰30年：中国企业30年成败模式》这本书抱有极大的期待。我一直觉得，理解中国经济的过去，是把握中国经济未来的重要前提。这本书的标题直接点明了核心，那就是“成败模式”的总结。在我看来，这不仅仅是关于企业本身的兴衰，更是折射出整个社会经济环境、政策导向、技术变革以及文化观念的变迁。我希望作者能通过对30年间那些耳熟能详的、或是被遗忘的企业的案例进行深入剖析，提炼出那些具有普遍意义的成功与失败的“基因”。比如，究竟是什么样的企业文化能够支撑企业长盛不衰？在面对市场变化时，哪些应对策略是明智的，哪些又是致命的？在激烈的竞争中，创新是唯一出路，还是存在其他稳健的生存之道？我更期待书中能揭示一些不那么显而易见的“隐藏模式”，那些在表面成功背后潜藏的危机，或是那些看似失败但却为后来者提供了宝贵经验的教训。这本书的价值，我想恰恰在于它能帮助我们超越个别企业的故事，看到中国经济发展脉络中更深层的逻辑。

评分☆☆☆☆☆

《兴衰30年：中国企业30年成败模式》这个书名，一下子就抓住了我的眼球。30年，在中国这样一个快速发展的国家，足以发生惊天动地的变化。我一直在思考，为什么有些企业能在激烈的市场竞争中脱颖而出，甚至成为行业巨头，而另一些企业却在短时间内迅速陨落，不复存在？这本书如果能系统地解答这个问题，提炼出不同时期、不同行业的“成败模式”，那我绝对会毫不犹豫地购买。我期待看到书中对那些标志性企业的案例进行深入剖析，不只是成功的表象，更要揭示其背后隐藏的深层原因。例如，是创始人的人格魅力，还是团队的管理智慧？是精准的市场判断，还是灵活的战略调整？我尤其好奇，书中是否会探讨一些“反直觉”的成败模式，那些看似正确的做法，反而可能导致失败，而那些看似冒险的举动，却可能带来意想不到的成功。这本书如果能像一个商业侦探一样，抽丝剥茧，为我们呈现中国企业30年发展史上的那些关键节点和分水岭，那就太有意义了。

评分☆☆☆☆☆

《兴衰30年：中国企业30年成败模式》这个书名，简直就像一个巨大的谜题，吸引着我想要去一探究竟。30年，在中国经济史上，是一段波澜壮阔的史诗，无数的企业如同潮起潮落，在这片土地上书写着属于自己的传奇。而“成败模式”的提炼，则显得尤为关键。我最想知道的是，这本书是如何区分“成功”和“失败”的？是以市值论英雄，还是以市场份额来衡量？又或者是以对社会的贡献来评判？我希望能看到一些具体、生动、甚至是触目惊心的案例分析，不仅仅是那些家喻户晓的巨头，也包括那些曾经辉煌一时，却又悄然消失的“明日之星”。究竟是什么样的决策，让它们走向了截然不同的命运？这本书如果能提供一些“反模式”的解读，比如，那些看似是失败的原因，在某些特殊时期又可能转化为成功的契机，那将是更深层次的洞察。我也非常好奇，作者对“模式”的定义是什么？是方法论，还是思维方式？是具体的战术，还是长远的战略？总之，这本书的标题预示着一场关于中国商业智慧的深度挖掘，我迫不及待地想翻开它。

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这本书的标题《兴衰30年：中国企业30年成败模式》让我产生了一个非常浓厚的兴趣，尤其是在当前中国经济转型升级的关键时期。我一直关注着中国企业的发展历程，从改革开放初期摸索前行的小作坊，到如今在全球舞台上崭露头角的巨头，这其中的跌宕起伏、成功经验与惨痛教训，无疑是值得深入研究的宝贵财富。这本书以“30年”为一个时间维度，聚焦于“成败模式”的提炼，这是一种非常宏观且具有洞察力的视角。我期待它能系统地梳理出这30年间，不同行业、不同规模的企业，是如何在时代洪流中崛起，又为何在某种程度上走向衰落的。究竟是战略上的失误，还是执行上的偏差？是市场环境的变化，还是内部管理的僵化？抑或是外部监管的收紧，又或是技术迭代的颠覆？这本书如果能将这些复杂因素剥茧抽丝，呈现出清晰的模式和规律，那将是对中国企业家和政策制定者极具价值的参考。我尤其好奇作者是如何定义“成败模式”的，是基于具体的案例分析，还是通过数据模型的量化研究？我希望它能有鲜活的案例支撑，让那些宏大的商业理论变得触手可及，充满现实意义。

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内容不错 通过比较分析的方式探求企业成败的关键 印刷清晰 就是纸张不怎么好

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这次活动相当给力，这书关注特别久了，这次有券一起拿下，京东真没得说，希望以后再接再厉，多买书，读好书。

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印刷及内容都非常不错，值得一看

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不错。

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书很不错，支持

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好好好好好好好好好好好像

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了解改革开放，了解中国企业史

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不错的书籍，还是要多看书

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书很不错，支持