賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊 企業管理 團隊建設 中信齣版社 【新華書店官網正版書籍】 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

圖書標籤:

• 賦能
• 敏捷團隊
• 團隊建設
• 企業管理
• 不確定性
• 領導力
• 組織發展
• 高效團隊
• 中信齣版社
• 新華書店

店鋪： 鳳凰新華書店旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508676555

商品編碼：24604302890

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2017-12-01

用紙：純質紙

頁數：384

字數：270000

編輯推薦1. 《紐約時報》暢銷書，《時代周刊》《哈佛商業評論》等一綫媒體爭相報道。 
2. 美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗*高指揮官，通過實戰和鮮血總結齣的黃金法則。 
3. 美國暢銷20萬冊，備受榖歌、蘋果、Facebook等公司推崇。 
4. 《史蒂夫?喬布斯傳》《習慣的力量》作者傾情推薦。 
5. 任正非號召17萬華為員工像美軍學習，《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊！ 
6. 建團隊、帶團隊必讀書。
內容簡介在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控製—命令式轉變為賦能——分布式，唯有如此纔能在新生態下取得成功。 
一手打造瞭全球*強戰鬥力的美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥剋裏斯特爾，摒棄掉存在瞭一個多世紀的常規思維，在一場殘酷的戰爭中對特遣部隊進行重塑，將其打造成新物種：一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網絡。“深井”間的壁壘被摧毀。領導者們看著運轉*小團隊的*佳操作方式，並且找到方法把這些操作方式推廣到上成韆上萬的人身上，同時運用一些10年前還無法想象的技術將這些人捏閤成一個整體。 
就像華為的任正非號召華為17萬員工嚮美軍學習一樣，你也一定需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則，在錯綜復雜的環境下取得成功。
作者簡介斯坦利?麥剋裏斯特爾：美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯閤參謀部主任和聯閤特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯閤特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國傢開展戰地外小規模（反恐、反暴、救援等）行動的組織。 
坦吐姆?科林斯：馬歇爾奬學金學者，在劍橋大學任教。 
戴維?西爾弗曼：剋裏斯?富塞爾：rossLead公司高級執行官，也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。
精彩書評這是一個大膽的觀點：領導者們能夠把團隊整閤起來，使其總體力量大於各部分力量之和。 
——查爾斯?都希格，《習慣的力量》作者 

這本書內容廣博、行文優雅、充滿遠見，有許多讓人意外的信息和奇思妙想，並且告訴我們如何應對這個日益錯綜復雜的世界。 
——丹尼爾?J.列維京，《有組織的大腦》作者 

作者曾經成功地掀起一場風暴，而當時他所麵臨的風險是大多數商業領袖所不曾見過的。這本書不僅引人入勝且非常實用，裏麵的觀點為我們提供瞭一種信息豐富、去中心化的管理思路。對於那些希望進一步快速提升自己領導力的人來說，這是一本必讀書。 
——約翰?芬赫伊，Ace Hardware公司董事長 

斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍的這本書，一經麵世就成為經典。在近十年來我所讀過的有關領導力的書中，這本*好。而它的作者，又是我們國傢*具天賦和鐵腕的軍事將領之一。 
——詹姆斯?斯塔夫裏迪斯，海軍上將 

這本書總結瞭許多教訓和概念，這些教訓和概念為各行業、各領域的領導者提供瞭一幅有價值的藍圖。傳統領導方式在互聯網時代快速變化的節奏下已逐漸失效，我們需要新的方法。這本書提供瞭一個兼容易用的領導框架，適用不同規模的團隊。 
——布拉德?史密斯，財捷（intuit）集團董事長 

在我們與恐怖組織進行的戰鬥中，斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍取得瞭一些*為激動人心的勝利。在他所撰寫的這本書裏，麥卡利斯特將軍和讀者們分享瞭他的一些洞見。這本書行文簡潔、說服力強，讓我們能夠深刻理解這個充滿煩惱而又時刻處於變化的時代。 
——約翰?阿爾奎拉，美國海軍研究生院防禦分析學教授 

在今天和明天這樣一個快速變遷的世界，那些無法適應的組織會很快衰敗。此書用引人入勝的方式闡述瞭上述事實。一旦開捲，我真的放不下它瞭。 
——彼得?伯根，《刺殺本?拉登》作者
目錄推薦序 
自序 

部分 應對不確定性 

章 不確定性已經顯現 
行動為我們敲響瞭“不確定性”的警鍾 
優勢也會失去掌控 
小團隊與大組織 
伊拉剋“基地”組織 
在無序中尋找關係 
環境因素的改變 
管理方式需要創新 
限製性因素 
第二章 還原論的時代與全新的時代 
還原論的隱痛 
泰勒還原論的發軔 
“科學管理”大行其通 
還原論思想深入社會肌理 
新世界需要重寫遊戲規則 
馬奇諾防綫的啓示 
第三章 從復雜到錯綜復雜 
小“因”的非綫性運行 
深陷不確定性鏇渦 
錯綜復雜體係的不可控性 
不可預測的世界 
錯綜復雜的環境需要新的管理方法 
第四章 建立有效組織 
用韌性思維應對不確定性 
獲得並提高調整適應能力 
打破層級架構，構建網狀組織 

第二部分 化繁為簡 

第五章 建立互信和目標共享的團隊 
調整適應能力的差彆 
信任基礎上的一緻行動 
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心並非生産超級士兵 
打造互信和有明確目標的超級團隊 
團隊目標決定個人成敗 
以互信的組織架構戰略應對不確定性 
鍛造團隊的自發智慧 
以靈活的體係來杜絕未知的災難 
小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎 
第六章 突破“深井”，建立關係 
無法預測的危機“臨界點” 
團隊的調整適應能力被組織係統所束縛 
小團隊的擴展阻力 
高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍 
小團隊構成的大團隊 
調整組織架構勢在必行 

第三部分 信息共享 
第七章 打造體係思維 
信息“空隙”是無效組織的根源 
控製信息與分享信息 
打破信息阻隔的壁壘 
連接信息斷點，瞭解係統全貌 
用體係管理應對不確定性 
將信息溝通機製擴展到整個體係 
第八章 培養共享意識 
打破物理空間阻隔的啓發 
文化的變革要與組織的變革相匹配 
信息共享是體係變革的心髒 
信息交叉分享使信息價值升值 
信息共享利遠大於弊 
信息泄露與信息分享 
第九章 擊敗“囚徒睏境” 
“囚徒睏境”提供的關係法則 
直接斷點的交換製度：嵌入計劃 
互信關係的建立：聯絡官計劃 
係統理解和充分互信是培養共享意識的基石 
用共享意識革新“深井”式架構 

第四部分 賦能 
第十章 應對不確定性的關鍵：賦能 
組織領導的能見度與控製力 
賦能已經不可避免 
賦能 = 做正確的事情 
找到賦能的平衡點 
共享意識是賦能的基礎 
領導者在快速決策中發揮的作用 
第十一章 像園丁一樣去領導 
“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種” 
領導者應是組織環境的締造者 
維係組織氛圍是領導者的首要職責 
領導者的使命 

第五部分 走在時代前麵 
第十二章 新的時代需要新的組織架構 
新的組織蛻變帶來的輝煌戰果 
重新定義組織的要素 
溝通基礎上的網狀關係 

緻謝 
注釋
精彩書摘錯綜復雜的環境需要新的管理方法 

在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過全球定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。 
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。 
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法精確地知道終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的精確度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他有可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。 
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲有可能做什麼，但數據絕對無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。 
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。 
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。 
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。 
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道： 
在20世紀的後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。 
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到大。” 
錯綜復雜的環境需要新的管理方法 

在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過全球定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。 
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。 
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法精確地知道終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的精確度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。 
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲有可能做什麼，但數據絕對無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。 
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。 
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。 
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。 
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道： 
在20世紀的後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。 
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得好的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到大。”
前言/序言

推薦序 
沃爾特?艾薩剋森 
《史蒂夫?喬布斯傳》作者 
無論是在商場還是在戰場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和乾擾性力量導緻變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協作方式。當今世界，創造是協同閤作的産物，創新是團隊努力的結果。 
任何想在這種新環境中獲得勝利的組織，都可以從本書中學到東西。本書生動描述瞭麥剋裏斯特爾將軍擔任駐伊拉剋、阿富汗美軍司令官時的真實經曆，並以此為基礎告訴大傢，一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成後，也要對整個係統的敏捷反應進行駕馭。 
我在研究數碼時代的創新時，就注意到瞭這種現象。偉大的創新並非來自單個的發明傢那種自上而下、指揮控製式的解決問題方式也産生不瞭偉大的創新。真正偉大的成功，是一群團隊為瞭共同目標協同工作的結果，計算機、晶體管、微芯片和互聯網的發明，概莫能外。 
很多人都錯誤地以為史蒂夫?喬布斯是一個孤獨的、遠見卓識的專製領導者。我曾經問過他在創造的那麼多東西裏哪件令他驕傲，當時我覺得他會說麥金塔電腦或iPhone（蘋果手機），沒想到，他卻說這些産品都是協同工作的産物。他說，他所創造的令他自豪的東西是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一麵海盜旗下召集起來的初的麥金塔電腦團隊，到2011年4月他退休前組建的團隊，莫不如此。 
今日世界正處於快速的變化中，其標誌就是發展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方，從全球恐怖主義到流行病，從供應鏈被乾擾到顛覆性技術的齣現，各類組織都要麵臨令其目眩的挑戰。要想解決這些問題，就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊，從而使整個組織具備持續的適應能力。 
高速網絡和電子通信意味著協作可以實時進行，也必須實時進行。分布式的互聯網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。同樣，實時創新、實時解決問題的必要性，也要求一體化領導、透明化領導，這也使每個團隊成員都能獲得權力。 
這種新的環境也使“基地”組織獲得瞭突齣的優勢，其網狀架構的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局，並且實現全球各地行動的一體化。一開始，“基地”組織憑藉這種優勢壓倒瞭麥剋裏斯特爾將軍率領的特遣部隊。而後者作為一支傳統的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團，其設定已經落伍，難以應對新時代的問題。 
令人吃驚的是，解決上述問題的辦法在於改變管理架構。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰行動集群的運作方式，改變其發動反恐戰爭的方式。 
麥剋裏斯特爾將軍及其同僚們的經曆，以及他們對其他人經曆的審視，使他們意識到，在我們所處的網絡化世界中，規模的復雜性使這種簡化式的管理方式決相關問題時已經無效。效率雖然是必不可少的，但如果想要成為成功的組織，光有效率還不夠。簡化式的管理方式在20世紀曾經奏效，但現在諸如恐怖分子、新興網絡公司、病毒式傳播這些“小玩傢”所具備的快速和誇張的影響力已經迅速壓倒瞭它。 
以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣纔能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。 
麥剋裏斯特爾將軍領導特遣部隊的經曆為我們提供瞭一個實證：在所有組織裏，如何纔有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清瞭“基地”組織適應力強和網絡化的特質，他們隨即開始探索一個問題：傳統組織為何適應力不強？他們得齣的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊纔具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點，諸如互相信任、目標一緻、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。他們同樣也認清瞭傳統團隊存在的局限性，比如組織中各團隊之間的“斷點”，協作的鏈條正是從這裏開始斷裂。 
本書要詳細講述的課，是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級彆規模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的産物，而不是單個工程師謀劃的結果。 
要做到這一點，就需要透明度，保證互相理解和感知類同，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信，培育協作精神。這樣就能培養背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，並且賦能每個成員可以單獨行動。當決定嚮下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控製”的宏觀管理者，其作用將是創造一個更為寬鬆的環境。 
在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使特遣部隊司令部快速適應前綫瞬息萬變的情況，並且提齣創新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。 
正如作者錶明的那樣，這些課程對於商業組織和其他類型組織一樣適用。麥剋裏斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目，該項目使所有美國青年都能獲得並滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中，人們可以學習團隊協作、溝通目標，並且被授權自行做齣決定，也就是去中心化。當然，學習這些東西的途徑還有很多。 
無論你在哪個領域，無論你處於哪個領導層級，這些觀念和技能都是有必要學習的。除瞭暢快、繽紛的閱讀體驗，讀者還能通過這本書領略組織變化，深度理解團隊協作，因為在今日快速變動的環境下，團隊協作是必不可少的。

《敏捷轉型：從願景到落地》 內容簡介 在當今瞬息萬變的商業環境中，不確定性已成為常態，企業麵臨的挑戰日益嚴峻。技術革新加速、市場需求多變、競爭格局動態調整，這些都要求組織必須具備前所未有的適應能力和快速響應能力。然而，許多傳統組織結構和管理模式在麵對這些挑戰時顯得力不從心，僵化的流程、層層審批的決策鏈條、部門間的隔閡，都在無形中扼殺瞭組織的活力和創新力。 《敏捷轉型：從願景到落地》深入剖析瞭當前企業麵臨的睏境，並係統性地提齣瞭打造敏捷組織的解決方案。本書並非泛泛而談的理論闡述，而是聚焦於如何將敏捷的理念和實踐落地，使其成為企業 DNA 的一部分，從而在不確定性中抓住機遇，實現可持續增長。 核心理念與價值： 本書的核心在於 “賦能”。傳統的管理模式往往是自上而下的指令式，而敏捷組織則強調 “賦能” 基層團隊，賦予他們更多的自主權、責任感和決策能力。這種賦能並非放任自流，而是通過建立清晰的目標、提供必要的支持、營造信任的文化，讓團隊能夠更靈活、更高效地應對變化。 一、 理解敏捷的本質：從“知道”到“做到” 在深入探討如何進行敏捷轉型之前，本書首先幫助讀者澄清對敏捷的理解。敏捷並非一套僵化的流程或工具，而是一種 思維模式 和 價值觀。它強調： 個體與互動高於流程與工具： 強調人與人之間的溝通協作，而非死闆的流程限製。 工作的軟件高於詳盡的文檔： 強調交付可工作的成果，而非過度依賴文檔。 客戶閤作高於閤同談判： 強調與客戶建立夥伴關係，持續獲得反饋，共同迭代。 響應變化高於遵循計劃： 強調擁抱變化，靈活調整方嚮，而非固守最初的計劃。 本書將引導讀者理解這些原則如何在實際工作中體現，並幫助他們辨彆哪些是真正的敏捷，哪些是披著敏捷外衣的傳統模式。 二、 驅動敏捷轉型的內在動力：重塑組織基因 為何需要進行敏捷轉型？本書認為，驅動敏捷轉型的根本原因在於 重塑組織的內在基因。傳統組織往往存在以下弊端： 信息孤島與溝通壁壘： 部門間各自為政，信息傳遞不暢，導緻效率低下和決策失誤。 僵化的層級結構： 決策過程漫長，扼殺創新，難以快速響應市場變化。 “多做一點”的文化： 員工被動接受任務，缺乏主動性和主人翁意識。 對失敗的恐懼： 阻礙瞭實驗和創新，限製瞭組織的學習和成長。 敏捷轉型正是要打破這些桎梏，建立一個 學習型、適應型、以客戶為中心 的組織。本書將深入分析這些問題，並提供具體的診斷工具和思考框架，幫助企業識彆自身需要改進的方麵。 三、 構建敏捷團隊：賦能、協作與自主 團隊是敏捷轉型的基石。本書將詳細闡述如何構建和賦能敏捷團隊，使其具備高效協作和自主決策的能力。 團隊的組建與構成： 跨職能團隊： 強調團隊成員擁有完成一項工作所需的全部技能，減少對外部依賴。 小型化與自治： 提倡小規模、自組織團隊，提高溝通效率和決策速度。 明確的角色與責任： 即使強調自主，清晰的角色劃分依然重要，以確保職責到位。 賦能的機製： 明確的願景與目標： 讓團隊理解工作的意義和方嚮，激發內在驅動力。 授權與信任： 賦予團隊在一定範圍內自主決策的權力，並給予充分信任。 支持與資源： 為團隊提供必要的工具、培訓和指導，幫助他們剋服睏難。 學習與成長： 鼓勵團隊持續學習，分享經驗，不斷改進工作方法。 協作的藝術： 透明化溝通： 建立開放、坦誠的溝通渠道，確保信息流通。 有效的會議實踐： 掌握敏捷會議的要點，如站會、評審會、迴顧會，提高會議效率。 衝突管理與解決： 建設性地處理團隊內部的衝突，將其視為成長的機會。 四、 敏捷實踐的落地：從方法論到行動 本書將深入探討多種被廣泛應用的敏捷方法論，並教授如何根據企業自身情況選擇和調整。 Scrum 框架： 詳細解讀 Scrum 的三大角色（産品負責人、開發團隊、Scrum Master）、五大事件（衝刺計劃會、每日站會、衝刺評審會、衝刺迴顧會）和三大工件（産品待辦列錶、衝刺待辦列錶、增量），並提供實踐指導。 看闆（Kanban）方法： 介紹看闆的核心原則（可視化工作流、限製在製品、管理流程、明確規則、反饋迴路、協同改進）和實踐技巧，適用於不同類型的流程優化。 精益（Lean）思想在敏捷中的應用： 強調消除浪費、持續改進、尊重人性等精益原則，與敏捷理念相輔相成。 DevOps 文化與實踐： 探討開發與運維的融閤，加速軟件交付，提高係統穩定性，以及如何通過敏捷方法論來推動 DevOps 的實施。 五、 衡量與持續改進：敏捷的生命力 敏捷並非一勞永逸的解決方案，而是一個持續迭代和改進的過程。本書將指導讀者如何衡量敏捷轉型的成效，並不斷優化。 關鍵指標的設定： 如何設定能夠反映團隊效能、客戶滿意度和業務價值的關鍵指標。 定期迴顧與反思： 強調敏捷迴顧會議的重要性，通過復盤來識彆問題，總結經驗，並製定改進計劃。 應對轉型中的挑戰： 敏捷轉型並非一帆風順，書中將探討組織變革中可能遇到的阻力，如文化抵製、技術難題、管理層不理解等，並提供應對策略。 衡量團隊健康度： 除瞭交付效率，關注團隊的士氣、滿意度和學習能力，這些都是敏捷組織持續發展的關鍵。 六、 領導者的角色：催化劑與引路人 敏捷轉型離不開領導者的支持和推動。本書將闡述領導者在敏捷轉型中應扮演的角色。 願景的描繪者： 領導者需要清晰地闡述敏捷轉型的願景和價值，並激發團隊的認同感。 文化的塑造者： 領導者是敏捷文化的倡導者和踐行者，需要以身作則，營造信任、開放、擁抱變化的氛圍。 賦能者與支持者： 領導者需要為團隊提供必要的支持和資源，清除障礙，並鼓勵團隊大膽嘗試。 學習的促進者： 領導者需要積極學習敏捷知識，並鼓勵組織內形成持續學習的文化。 目標讀者 本書麵嚮所有渴望提升組織適應性和響應速度的企業管理者、團隊負責人、項目經理、産品經理，以及任何希望在不確定環境中脫穎而齣的組織成員。無論您是剛開始接觸敏捷，還是已經有瞭一定的實踐經驗，本書都將為您提供深入的見解、實用的方法和可落地的行動指南，幫助您的組織邁嚮真正的敏捷。 結語 在充滿不確定性的時代，擁抱敏捷不再是可選項，而是生存和發展的必然。 《敏捷轉型：從願景到落地》將成為您開啓組織敏捷之旅的得力助手，帶領您一步步構建一個更具韌性、更具活力、更能應對挑戰的敏捷組織。

評分☆☆☆☆☆

我對這本書的關注，源於最近公司內部關於組織架構調整和團隊效能提升的討論。我們一直在尋求一種更高效、更有活力的組織模式，能夠應對日益激烈的市場競爭和快速變化的市場需求。這本書的題目——“賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊”——恰恰擊中瞭我們目前的需求痛點。“敏捷團隊”聽起來就意味著高效率、強適應性和創新能力，這正是我們所欠缺的。我希望書中能夠詳細闡述如何構建一個真正“敏捷”的團隊，包括如何培養團隊成員的自主性、責任感和解決問題的能力，如何建立扁平化的溝通機製，以及如何利用持續的反饋和迭代來優化團隊的績效。更重要的是，我希望書中能夠提供一些具體的、可操作的工具和方法，能夠幫助我們在實際工作中落地這些理念，例如如何進行有效的站會、如何進行迭代規劃、如何進行迴顧會議等。此外，“賦能”這個詞也讓我非常感興趣，我希望書中能夠探討如何真正做到賦能，如何激發團隊成員的內在驅動力，讓他們能夠主動承擔責任，積極創新，從而為企業創造更大的價值。

評分☆☆☆☆☆

說實話，一開始看到這本書的名字，我還有些猶豫，覺得“不確定性”和“敏捷團隊”聽起來像是IT行業或者創業公司的專屬概念，和我們傳統行業的企業管理似乎有些距離。但經過一番瞭解，我發現這本書的內容遠遠超齣瞭我的想象。它所探討的“不確定性”，其實是我們每個企業都無法迴避的現實，無論是經濟周期的波動，還是技術革新帶來的衝擊，抑或是市場需求的快速變化，都給我們帶來瞭前所未有的挑戰。而“敏捷團隊”的理念，正是應對這種挑戰的有力武器。我更感興趣的是書中如何將“敏捷”的原則和實踐，融入到傳統的企業管理和團隊建設中。它是否能夠幫助我們打破層層審批、僵化的流程，讓決策更快速、執行更有效？它是否能夠幫助我們培養員工的學習能力和創新精神，讓他們能夠主動適應變化，而不是被動接受？我特彆期待書中關於如何重塑團隊文化，如何建立一種鼓勵試錯、容忍失敗、快速迭代的組織氛圍的論述。我相信，這本書不僅僅能為我們提供一些管理技巧，更能為我們帶來一種全新的思維方式，幫助我們在這個充滿變化的時代，找到企業可持續發展的路徑。

評分☆☆☆☆☆

這本書的齣現，讓我看到瞭在快速變化的世界中，企業如何保持競爭力的希望。作為一名管理者，我深知“不確定性”是當今商業環境的常態，而傳統的、僵化的管理模式已經難以應對。我迫切需要學習如何構建一個能夠快速響應、靈活調整的“敏捷團隊”。我期待書中能夠深入剖析“敏捷”的核心理念，並將其與企業管理和團隊建設緊密結閤。我尤其希望書中能夠提供一些具體的實踐案例和方法論，例如如何通過持續的溝通和反饋來提升團隊的協同效率，如何通過授權和賦能來激發團隊成員的潛能，以及如何建立一種鼓勵學習和創新的組織文化。我相信，這本書不僅僅是提供理論知識，更重要的是能夠幫助我解決實際問題，提升團隊的整體績效。我希望通過閱讀這本書，能夠找到構建一個真正具備韌性、能夠應對各種挑戰的“敏捷團隊”的鑰匙，從而帶領我的團隊在不確定的時代中乘風破浪，不斷前行。

評分☆☆☆☆☆

這本書聽說是關於如何打造在不確定環境中能夠快速適應和響應的團隊，對於我們公司目前麵臨的快速變化的市場環境來說，簡直是雪中送炭。我一直在思考，為什麼有些團隊在危機來臨時能夠迅速調整策略，甚至化危為機，而有些團隊則顯得手足無措，甚至陷入混亂？這本書的齣現，恰好解答瞭我長久以來的疑惑。它不僅僅是理論上的探討，更重要的是提供瞭切實可行的工具和方法。我特彆期待書中關於“敏捷”理念在團隊建設中的具體應用，比如如何通過更小的迭代、持續的反饋來不斷優化團隊的協作流程，如何培養團隊成員的自主性和責任感，讓他們能夠主動去解決問題，而不是被動地等待指令。我還想瞭解書中是如何強調溝通在敏捷團隊中的重要性的，畢竟有效的溝通是信息流通和決策製定的關鍵。特彆是那種打破部門壁壘、實現跨職能協作的模式，聽起來就很令人興奮。我相信，通過學習這本書，我們不僅能夠提升團隊的執行力，更能激發團隊的創造力，讓團隊在麵對外部不確定性時，能夠更加從容和自信。這本書的價值，不僅僅體現在提升工作效率上，更在於它能夠幫助我們構建一種更具韌性和活力的團隊文化。

評分☆☆☆☆☆

讀這本書的初衷，純粹是想找到一些能讓團隊成員之間關係更融洽、協作更順暢的方法。我們團隊雖然成員能力都很強，但有時候溝通上總會有些小摩擦，或者對任務的理解不夠一緻，導緻效率不高。這本書的名字“賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊”雖然聽起來有點高大上，但“敏捷團隊”這個詞吸引瞭我。我理解的“敏捷”不僅僅是速度快，更是一種靈活應變的能力，一種能夠快速從錯誤中學習並調整的能力。我希望書中能提供一些具體的團隊活動或者溝通技巧，能夠幫助我們打破溝通障礙，增進彼此的理解和信任。比如，如何建立更有效的反饋機製，讓大傢能夠坦誠地提齣自己的意見，而不是憋在心裏；如何進行有效的衝突管理，將分歧轉化為創新的動力；如何通過清晰的角色分工和目標設定，讓每個人都清楚自己的責任和團隊的整體方嚮。我尤其關注書中對於“賦能”的解讀，我相信真正的賦能不是簡單的授權，而是激發團隊成員內在的潛力，讓他們感到被重視，被信任，從而更有動力去承擔責任，去做齣貢獻。這本書如果能提供一些實踐性的案例，那就更好瞭，這樣我就可以照貓畫虎，在自己的團隊中進行嘗試。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，慢慢讀吧，希望有蛻變

評分☆☆☆☆☆

公司要求看的，?

評分☆☆☆☆☆

還沒來得及看，非常喜歡……看完後再來評吧，中信齣版社沒問題！

評分☆☆☆☆☆

彆人推薦的一本書，即刻下的單

評分☆☆☆☆☆

很好的東西，值得購買，很好

評分☆☆☆☆☆

非常好，好，物流很快，書正品

評分☆☆☆☆☆

包裝不錯

評分☆☆☆☆☆

這本書有啓發性哦，真的挺不錯的。可以一氣嗬成看完。

評分☆☆☆☆☆

書質量不錯，還沒來得及看