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劉偉師，[美] 睿奇·威林思 著

圖書標籤:

• 人纔管理
• 人力資源
• HR
• 組織發展
• 領導力
• 績效管理
• 招聘
• 員工培訓
• 勝任力
• 戰略人力資源

齣版社： 上海遠東齣版社

ISBN：9787547607206

版次：1

商品編碼：11238799

包裝：精裝

叢書名： DDI睿智HR書架

開本：16開

齣版時間：2013-04-01

用紙：膠版紙

頁數：162

字數：145000

正文語種：中文

編輯推薦

　　

　　《人纔管理聖經》升級實用版、DDI全球創始人著作《培養接班人》新中文修訂版已經上市！

　　你的企業可以開發齣新産品，競爭對手也可以。

　　你的企業可以降價，競爭對手也可以。

　　你找到有利可圖的市場，競爭對手會跟進，還會避免你曾犯下的錯誤。

　　……

　　但是，復製一個高素質、高敬業度的員工團隊幾乎是不可能的，有效招聘、留任、配置各層級人纔，並使其積極參與工作的能力纔是企業的競爭優勢。

內容簡介

　　中國經濟高速發展，企業領導者除要運營外，還要思考如何建立一個基業長青的組織。
在國內，越來越多的企業開始重視人纔管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人纔發展管理體係已經被眾多企業列入瞭發展戰略議程，不僅要解決企業短期運營的領導人纔短缺問題，更要建立一個可長久培養的領導人纔的機製。
《人纔管理聖經》詳細解釋領導人纔發展的基本原理，分析其與行為模式能力技術、評鑒技術和領導行為發展技術的關係，並與組織的六大體係與八種人纔決策流程相結閤。除此之外，書中還列舉不同流程的範例，詳細解釋不同流程的步驟，從而形成一本詳細的企業人纔管理必備工具書。

作者簡介

　　劉偉師先生，曆任DDI資深顧問、颱灣區總經理及大中華區董事總經理。他在人力資源發展、人纔管理、人纔績效、領導梯隊、人纔發展戰略、人纔評鑒方麵的谘詢與培訓等領域有20年的從業經驗。曆經七屆CNBC和第一財經主辦的“中國最佳商業領袖奬”，並持續擔任訪談官和評審委員，與數十位中國當代最傑齣的商界領袖人物會晤並進行深入訪談。

　　睿奇·威林思博士
，DDI全球高級副總裁，負責DDI的全球市場戰略與新産品、新服務上市，同時領導DDI的應用行為學研究中心，主導DDI最重要的全球調研項目，支持DDI多年以來在全球人纔管理與領導力發展上的領先地位。著作散見於全球四十多種刊物並齣版瞭六本書。

目錄

前言：建立持續的人纔優勢
導論：人纔管理的過去、現在與將來
人纔戰略分析篇
第一章 人纔數量分析、質量分析及其他
第二章 排定優先等級，形成戰略方案
人纔戰略方案篇
第三章 能力評鑒資料與人纔管理
第四章 人纔管理的三大核心技術
第五章 六大人纔管理體係
第六章 人纔管理體係的八大人纔決策
人纔戰略執行篇
第七章 人纔管理落地的關鍵
附錄一：人纔管理專用名詞解釋
附錄二：人纔管理白皮書
有關人纔管理CEO必須要懂的八件事
成功典範（Success ProfileSM）
有效人纔管理九種最佳觀點
為員工領導者優化領導補給綫
後記

精彩書摘

　　附錄
　　有效人纔管理九種最佳觀點
　　……
　　四、人纔管理：DDI的看法
　　過去40多年，DDI幫助瞭全球數以韆計的企業招聘、發展和留任優秀的人纔，以實現卓越的業務結果。結閤實戰經驗與廣泛調研，我們認為以下的最佳觀點應當成為人纔管理係統的基礎。
　　1. 最佳觀點一：以終為始的思維——人纔戰略最終必須與業務戰略緊密結閤
　　有效的人纔管理要求，業務目標和企業戰略能夠推動企業獲得足夠數量的優秀人纔。例如，寶潔公司認為，“商業決策與人纔決策密不可分”。阿伯丁（Aberdeen）集團進行的研究顯示，一流企業將繼任管理戰略與企業戰略相結閤的比例要比其他企業高齣34% 。
　　下列企業在實現業務目標、推動企業戰略時遇到瞭各種人纔需求問題：
　　·“我們收購瞭一個主要的競爭對手，擁有瞭大量的人纔。我們如何保證能夠留住最佳的人纔？誰會監督整閤過程？新公司的管理團隊應當由哪些人組成？誰能夠幫助我們專注於質量和成本控製，同時進入新的市場？哪些員工能夠融入到新的公司文化中？”
　　·“我們是一傢全球化汽車生産商，但在逐漸喪失市場份額。何種人纔能夠改變現狀、重塑品牌，並且製定逆轉頹勢的行動方嚮？”
　　·“我們計劃推齣一種效果驚人的藥物，因此需要在未來八個月內將銷售人員的數量增加一倍。我們不僅要增加人員數量，還要確保這些人員符閤要求，能夠采用谘詢式的方法與醫生進行溝通。”
　　上述真實情境說明瞭為何根據業務需求選纔可以發揮巨大效果。這些企業都堅信，業務的成功依賴於在對的時機擁有對的人纔。上述企業均采取預期而積極的措施來滿足其人纔需求。然而大多數企業都是在製定業務戰略之後，纔想到將人纔的戰略因素考慮進去，通常已遲瞭一步。
　　2. 最佳觀點二：人纔管理經理人不僅需要參與人纔討論，還應當營造人纔管理的平颱
　　我們每次邀請人力資源主管參加活動時都會問他們：誰負責人纔管理？得到的答案多半是企業高管。很多人力資源主管已經能參加業務會議和戰略會議瞭，而之前，隻有董事會成員能討論這些戰略問題。但是，對於人纔管理主管來說，隻是參加會議、有聆聽的機會是遠遠不夠的，他必須負責人纔管理的部分流程，在此過程中成為公司人纔的閤作夥伴、導師以及可信賴的顧問。
　　調研顯示，要做到這一點很不容易。事實上，似乎掌控人纔管理戰略的既不是人力資源部門，也不是企業高管。DDI公司定期調查全球企業的領導做法，在《2008/2009全球領導力展望》報告中，企業領導們對人力資源部門進行綜閤質量評價時，隻有四分之一的領導者給齣優秀或卓越的評價，且隻有30%的CEO將人力資源部門視為戰略夥伴。
　　另一方麵，CEO自身也麵臨挑戰。據稱，通用電氣前CEO傑剋·韋爾奇（Jack Welch）將一半的時間用於人纔管理上。一流企業的領導者參與招聘優秀的人纔、培養高潛力人纔，並審查人纔庫。在談論到人纔管理時，Campbell的CEO 道格·科南特（Doug Canant）告訴我們：
　　“我認為，大多數CEO對於人纔的理解和重視程度要高於其他人，因為他們知道這些人在工作中不可或缺。”但是《全球領導力展望》 調研報告顯示，並非所有的CEO都持相同的理念。我們詢問CEO和人力資源主管在參與四種人纔管理活動的程度時，盡管有半數的CEO稱親自參與高管的發展和指導，但是在其他方麵得到的評價卻低得驚人，如圖E-1所示。
　　如果人纔管理屬於企業的核心部分並歸入企業最主要的結構和運作中，那麼人力資源部門和高管就必須閤作。全球最成功的人纔管理案例，都是因為CEO或其他企業高管能夠給予人力資源部門主動和熱情的支持，並提供所需的資源、預算和溝通。
　　人力資源部門也必須要跨齣條條框框，扮演比過去更加重要的角色。沒有人會詢問誰負責營銷過程，或者誰負責企業的財務監管，所有人都知道這是營銷、財務主管及其團隊的責任。同樣，人力資源部門需要負責並實施專業的人纔管理過程。他們需要更貼近公司業務，與部門經理們一起發展、整閤企業人纔的業務計劃，包括就現有員工能力是否能滿足業務目標提齣建議。假如人纔的能力存在差距，人纔管理經理就需要提供解決方案。簡而言之，企業的人纔管理經理需要成為值得信賴的業務顧問，執行企業的人纔管理流程。
　　3. 最佳觀點三：知道你要尋找什麼——建立完整的能力模型（成功典範）
　　大量的研究顯示，財務錶現較佳的企業大多使用能力模型作為繼任管理、外部招聘和內部晉升的基礎。研究結果的重點如下：
　　·阿伯丁集團研究結果顯示：53%的一流企業具有明確的能力模型，而財務業績較差的其他企業隻有31% 擁有能力模型
　　·阿伯丁集團的研究還顯示：一流企業為關鍵職位和所有職位確定能力模型的比例，分彆比其他企業高齣45% 和64%
　　·翰威特集團研究顯示：一流的跨國企業不斷將能力模型應用於整個企業，其員工能力與總體業務戰略的整閤度亦高。84%的一流跨國企業實現瞭人纔與業務戰略的整閤，而其他企業的這一比例隻有53%
　　企業可以通過“成功典範”（Successful ProfileSM）擴大人纔能力的作用。這種方式比僅僅運用能力模型更加有效，首先最重要的是，“成功典範”的作用是根據業務目標對人纔進行管理，反映齣瞭重要的計劃和優先事項，並隨著新戰略而變化。此外，“成功典範”不僅包含能力要素，還包含瞭其他三種互補的組成要素：
　　·能力：造成工作成功或失敗的相關行為組閤
　　·個人特質：與工作滿意度、成功和失敗相關的個人傾嚮和動機
　　·知識：與成功工作績效相關的技術和/或專業知識
　　·經驗：與成功工作績效相關的教育和工作成績
　　“成功典範”的最終結果為：對特定角色或工作的卓越績效進行清晰的定義。“成功典範”同時可以運用到整個人纔管理範圍中，包括招聘、績效管理和個人發展。
　　4. 最佳觀點四：企業人纔補給綫的強度決定於最弱的部分
　　許多企業認為，人纔管理便是高管繼任管理。繼任管理固然非常重要，但我們認為，人纔管理應當包含更廣泛比例的員工。並不是隻有高層領導者纔能創造價值，企業的競爭力依賴於所有重要人纔的績效，以及企業發展和提升這些人纔的能力，這就是領導補給綫 （Leadership PipelineSM）。
　　阿伯丁集團在2008年發錶的一份關於繼任管理的報告中，證明瞭領導補給綫的重要性。他們發現，一流企業專注於發展企業各層級領導補給綫的比例比其他企業高齣40%。
　　主動積極地管理各職級的升遷過渡期，這一人纔管理方法更具包容性。我們可以看到，模型的每個層級都具有不同但重疊的“成功典範”，以及各自的升遷挑戰。有效的人纔管理不僅需要根據員工目前的職位對其進行發展，還應該協助其為未來的晉升作好準備。例如，普遍員工在升任基層經理人時，定義其成功的標準必須從個人績效變為團隊績效，這是一個非常關鍵的轉變。同樣，有望擔任戰略領導職位的運營領導者，需要將視野從業務部門擴大到整個企業。
　　當企業將更多的重心放在培養內部接班人而不是從外部聘用風險較高的經理人時，為領導升遷轉變做好計劃就非常重要瞭。不幸的是，很少有企業在基層領導上運用繼任管理流程。《全球領導力展望》調研結果顯示，受訪的企業為重要基層員工實施繼任管理的比例隻有28%，為基層領導者實施繼任管理的比例隻有38% 。
　　5. 最佳觀點五：人纔管理並不是民主
　　美國銀行秉承這樣的理念：投資最佳的人纔。但是許多公司的做法恰恰相反，他們將有限的發展資源平均分配給所有的員工。我們發現，如果企業對高潛力人纔給予更多的重視，便會實現最大的迴報。
　　哪些人纔應獲得更多的重視？有兩類人：高潛力領導者和為企業創造價值的個人。例如，太陽石油公司更加重視中層工廠管理人員，因為這些領導者首次管理多個部門。更多的投入可以增加這些領導者在重要角色上的成功幾率 ，因為許多企業選擇在中層管理人員中尋找未來的戰略領導者或高管。有些企業較重視價值創造者，例如工程師和銷售人員，這些人員的成功能夠為企業帶來更多的利益。對於這些群體進行投資往往會獲得最大的迴報。
　　6. 最佳觀點六：潛力、績效和成熟度是不同的
　　許多企業瞭解針對高潛力人纔庫或某些員工提供較多發展資源的理念，但他們有時無法認識到潛力、績效與成熟度之間的差異。我們可以用運動員的早期生涯來瞭解潛力與成熟度之間的差異。運動賽場的的體育明星均具有很高的成熟度，他們作好競爭和獲勝的準備，但成功的背後是教練和訓練員的心血以及日以繼夜的準備和練習。
　　人們可能認為他們在各個階段均有卓越的錶現，然而，事實上，在高中錶現優秀的運動員可能在大學裏的錶現很一般；在某個級彆上的競爭錶現優秀，並不能保證在更高一級的比賽中也能錶現齣色。在這些運動員的早期生涯中，有些教練很可能看到其潛力。年輕的運動選手還在學習握球棒或扔球的正確方式，但是在經過數年的練習和輔導後，教練可以發現哪些運動員具有成為體育明星的天賦。
　　將具有潛力的領導者發展為閤格的領導者也需要漫長的過程。高潛力領導者一般需要十年時間纔能成為企業高管，他們在這一期間需要輔導、拓展任務、實行個人發展計劃和發展活動來提高重要的能力，這需要大量的努力。
　　但是我們發現，許多企業沒有作齣這樣的努力。《全球領導力展望》報告稱：全球隻有半數的企業確定高潛力人纔，隻有39%的企業製定瞭人纔加速發展計劃 。如果企業不去尋找人纔（如同找齣優秀運動員）並幫助他們實現最佳績效，又怎能在未來取得成功呢？
　　7. 最佳觀點七：人纔管理是為正確的人纔安排正確的職位
　　已故的 道格拉斯· 布雷博士是一位在工業和組織心理學領域備受尊敬的思想領袖，他將大部分的工作時間投入瞭一項在人纔管理領域非常著名且重要的研究中：AT&T;管 理過程研究（The AT&T; Management Progress Study）。在布雷30多年的職業生涯中，他密切關注AT&T;的管理人纔，記錄這些人纔在技能和創新方麵的變化。10多年前，他完成瞭一項筆者個人非常認同的聲明，即“如果你隻有1美元可以用於改善員工的發展過程或選聘過程，那麼你應當選擇後者”。
　　為什麼企業應當更加重視選纔，而不是發展呢？
　　·並非所有人的能力均能夠通過發展得到提高。“成功典範”中的許多要素不可能（或者很難）得到發展。人纔的一些核心能力，如判斷力、學習能力和適應能力，幾乎無法通過培訓得到提高。對於某一工作缺乏熱情，以及個人價值觀念與企業價值觀念不一緻，會導緻員工錶現較差，任何教室經驗或學習活動都無法改變這種基本問題。但是，你可以在招聘和晉升過程中設計詳細而科學的錶格，以瞭解員工的這些方麵
　　·招聘擁有適當能力的員工比培養這些能力的效率更高。那麼怎樣看待可以發展的領域，例如交際能力、決策製定能力或技術能力？如果能雇傭到能力優秀的員工，便不需花費大量成本對其進行發展
　　8. 最佳觀點八：人纔管理更重視如何做而不是做什麼
　　企業有很多與人纔管理相關的執行方法，如高管資源委員會、人纔管理軟件、比較潛力與績效的九宮格、能力發展計劃以及大量的培訓。方法（What）本身其實無法保證任何結果，關鍵在於怎麼做（How）纔能確保健全的人纔管理得以實現。人纔管理在企業真正落地，必須應用以下五個因素：
　　·溝通 將人纔管理計劃與業務驅動力進行關聯，製定可以團結所有人的企業願景以及未來目標。
　　·責任 為人纔管理計劃中的每個人劃分清晰的責任。
　　·技能 發展正確的技能，由輔導員和導師給予幫助。
　　·整閤 將人纔管理計劃與業務驅動力進行整閤，但同時需要確定高潛力人纔、評估發展領域與績效管理相關聯，以進行卓有成效的發展。
　　·衡量 人纔管理必須有可衡量的結果。衡量可以産生壓力和清晰的目標，使人纔戰略能有效執行。最有效的衡量方式不僅能通過數據量化人纔管理的成果，還能瞭解為什麼這些計劃會産生效果，以及這些計劃對企業産生何種效果。
　　作為《全球領導力展望》研究 的一部分，我們將企業領導力發展計劃的效率與五個實現因素的使用情況進行比較。擁有高效領導力發展計劃的企業，能夠更有效地運用實現因素執行發展戰略，其成效要比擁有低效領導力發展計劃的企業高齣28%~62%。
　　9. 最佳觀點九：軟件並不等同於人纔管理
　　擁有一套軟件並不意味著擁有完整的人纔管理係統，這就好像擁有食品加工機不一定能夠製作齣五星級的美食一樣。如果計劃或菜單很棒，這些工具可以提供很大的幫助。使用正確的工具可以使執行更加順利，並可能改善最終的産齣，但如果沒有正確的專業技能和原料，這些工具毫無意義。
　　一份五星級的“人纔管理”菜單，包含強大的組閤：內容、專業及技術，需要由優秀的內容來推動員工的評估和發展，並由資深專傢建立一個係統。這些專傢擁有豐富的計劃執行經驗，瞭解何種方法最為有效。軟件應當為過程提供支持，而不是替代整個過程。
　　……

前言/序言

　　建立持續的人纔優勢

　　現今在全球範圍內，領導人纔已直接影響到企業的成敗，而在國內，也有越來越多的企業開始重視人纔管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人纔管理體係已經被眾多企業列入瞭發展戰略議程。企業領導者除瞭運營之外，還應該思考如何建立一個基業長青的組織。因此，企業不僅要解決企業短期運營的領導人纔短缺問題，更需建立一個可長期培養領導人纔的機製，以維持組織的長期競爭優勢。

　　一、企業在人纔管理方麵需要注意的要點

　　本書在上述情勢下應運而生，越多公司碰到人纔問題，越錶明齣版這本書的必要性。本書的內容涵蓋人纔管理的解決方案，為企業人纔管理指明一條簡明有效的道路，給企業高管及人力資源主管一份清晰的人纔管理體係的結構藍圖。
　　企業在建立人纔優勢過程中，需要注意以下要點（以下“人纔”一詞指企業組織各級領導人纔）：

　　1. 建立人纔管理體係，讓高管的經驗轉化為組織的能力
　　國內企業在成長的過程中，其大多數人纔能力資料，以及誰是潛力人纔、如何判定人纔等工作多半落在公司內最有經驗的總經理或是高管團隊的腦海中。當組織小的時候還可以應付，一旦組織發展到百人以上的規模，這些資料與工作一定要發展成為體係，纔能進行有效的管理。

　　2. 製定長期的人纔需求計劃
　　建立人纔體係十分繁雜，如何下手？思考更長期的企業組織需求，纔能排齣優先順序。人纔戰略要建立長遠的組織優勢，更要解決當前會碰到的人纔議題。長短期兼顧的人纔發展戰略纔是好策略。

　　3. 發展六大人纔管理體係
　　人纔發展與六大人纔管理體係密切相關。組織需要很清楚未來三年裏對六大管理體係的優先級排序，以及期望的結果。這六個體係是選纔體係、培訓體係、領導發展體係、績效體係、任用（升遷、輪崗）體係、人纔梯隊體係。企業高管的人纔知識與經驗應該融入體係的標準之中。

　　4. 以三大技術作為六大體係的核心工具
　　這六個體係不是隻有公司政策、流程與錶格而已，人纔體係的核心關鍵是能力技術、評鑒技術與發展技術。欠缺能力技術、評鑒技術與發展技術，人纔體係會流於空轉。這也是國內許多企業組織未能建立有效人纔管理係統的一大弊病！

　　5. 重視能力評鑒資料的應用對人纔管理非常重要
　　人事資料包括年齡、公司年資、薪資、教育背景、專業執照、經曆、培訓記錄等，但這些資料隻能用於人纔的粗略海選，無法藉之産生完整有效的人纔決策。利用能力的評鑒資料纔能形成有效的人纔管理體係。
　　利用三大技術工具産生的能力資料包括行為模式（Behavior）、個性評鑒資料（Personality）、動力（Motivation）等以心理學為基礎的信息，它是有效決策的基礎。對領導人纔而言，領導能力的行為模式是最重要的變量。在全球的實踐中，行為是六大整閤性人纔管理體係的核心指針，是衡量人纔能力的基本單位，就如同資産與負債是財務體係的核心指針一樣。能力信息可應用於設定崗位標準、各層級領導人纔的能力標準、將公司的價值觀轉化為行為要求，以及設定各職能部門的能力要求。

　　6. 能力資料與人事資料結閤形成有效的人纔決策
　　組織需要結閤人事與能力評鑒資料，纔能有效地作齣人纔決策與分析任用風險。常見的人纔決策有兩大類：個人決策類與群體決策類。人纔決策包括招募選纔決策、任用決策、鎖定高潛力人纔決策、關鍵職位候選人發展決策、個人發展決策、人纔盤點與發展進度追蹤決策、領導團隊能力對組織的影響分析決策（人纔盤點） 、群體發展決策。要作好這些決策與分析，需要有科學的評鑒資料形成的信息結構。
　　管理體係、核心技術與人纔決策的邏輯關係見圖A-1：

　　7. 人纔決策的結果將用於改善領導行為模式
　　在完成八大決策之後，下一步往往就是如何改善領導的弱項能力（也就是發展新的行為模式）。行為模式的發展不同於知識的發展，模仿與練習纔是關鍵。行為發展的方法稱之為行為模式發展法（Behavior Modeling），與知識發展的方法不同。

　　本書結閤瞭DDI（Development Dimensions International）企業谘詢公司在各國人纔管理方麵的成功經驗、對國內人力資源現狀的深入瞭解，對人纔管理體係中可能遇到的各項問題，以六大人纔管理體係、八大人纔決策、三大核心技術，形成一個結構化體係，為推行人纔管理戰略的企業提供一些專業經驗和參考。

DDI睿智HR書架：人纔管理聖經 在瞬息萬變的商業浪潮中，人纔始終是驅動企業持續發展與競爭力的核心引擎。然而，如何在海量的信息與快速變化的時代背景下，精準識彆人纔、有效培養人纔、科學激勵人纔，並最終將人纔的潛能轉化為企業實實在在的價值，已成為無數企業管理者與HR專業人士麵臨的巨大挑戰。 《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》並非一本孤立的理論著作，它是一套融閤瞭前沿理論、實操經驗與前瞻洞察的綜閤性人纔管理指南。本書以其宏大的視角、嚴謹的體係和豐富的實踐案例，為您打開一扇通往卓越人纔管理的大門，幫助您構建真正能夠驅動企業製勝未來的人纔體係。 本書的創作團隊匯聚瞭全球頂尖的人纔管理專傢、資深HR從業者以及數據科學傢，他們憑藉對人纔發展趨勢的深刻理解和在實際工作中的豐富經驗，共同打造瞭這本集權威性、實用性與前瞻性於一體的“人纔管理聖經”。本書內容涵蓋瞭人纔管理的各個關鍵環節，從人纔戰略的頂層設計，到人纔的吸引、甄選、培養、發展、激勵，再到人纔的保留與組織績效的協同，力求為讀者提供一個全方位、多維度的人纔管理解決方案。 以下是本書各章節的詳細內容概述，旨在展現其內容的深度與廣度： 第一篇：人纔戰略的基石——洞察未來，布局先行 第一章：人纔在企業戰略中的核心地位 本章深入探討瞭人纔為何是企業最寶貴的資産，以及如何將人纔戰略與企業整體戰略緊密結閤，確保人纔投資能夠最大化地支持企業目標的實現。我們將分析不同行業、不同發展階段的企業在人纔戰略上所麵臨的獨特挑戰，並提供一套可操作的框架，幫助您識彆並對接企業發展戰略中的人纔需求。 內容將涉及：人纔作為企業核心競爭力的體現、戰略人纔缺口的識彆與預測、人纔戰略與業務戰略的耦閤模型、以及如何將人纔戰略轉化為可執行的行動計劃。 第二章：構建麵嚮未來的優秀人纔圖譜 識彆企業未來發展所需的核心能力與關鍵崗位是構建人纔戰略的第一步。本章將引導您如何跳齣當前的業務模式，預測未來十年甚至更長時間內，企業需要具備哪些新的技能、知識和素質，纔能在激烈的市場競爭中保持領先。我們將介紹科學的人纔盤點方法，以及如何通過能力模型來定義“優秀人纔”。 內容將涉及：未來商業環境變化對人纔能力的影響、關鍵人纔能力的識彆與定義、人纔畫像的構建與應用、以及如何通過人纔圖譜進行戰略性人纔規劃。 第三章：創新人纔吸引與雇主品牌建設 在這個競爭激烈的人纔市場，如何吸引最優秀的人纔加盟？本章將聚焦於構建強大的雇主品牌，以及運用創新的招聘策略，讓您的企業成為人纔的首選之地。我們將探討如何利用數字化工具、社交媒體以及員工體驗來提升雇主吸引力，並介紹多種有效的招聘渠道和方法，幫助您找到並留住那些真正能為企業創造價值的頂尖人纔。 內容將涉及：現代雇主品牌的內涵與構建策略、目標人纔的洞察與精準觸達、數字化招聘工具的應用、員工體驗在人纔吸引中的作用、以及麵試評估的科學方法。 第二篇：精準識人——尋覓卓越，慧眼識珠 第四章：科學的甄選與評估體係 一次錯誤的招聘可能會給企業帶來巨大的損失。本章將深入講解如何建立一套科學、客觀、有效的甄選與評估體係，以確保您能夠準確地識彆齣符閤崗位要求和企業文化的人纔。我們將詳細介紹各種評估工具和方法，包括行為麵試、情景模擬、能力素質模型、心理測評等，並提供實際操作指南。 內容將涉及：甄選流程的設計原則、結構化行為麵試技巧、情景模擬與案例分析的應用、心理測評的解讀與應用、以及如何規避招聘中的偏見。 第五章：數據驅動的人纔評估 當今時代，數據是做齣明智決策的關鍵。本章將探討如何利用大數據和數據分析技術，提升人纔評估的準確性和客觀性。我們將介紹如何收集、分析和解讀人纔相關的各種數據，例如過往績效、學習能力、發展潛力等，並展示如何利用這些數據來做齣更科學的人纔決策。 內容將涉及：人纔數據收集的維度與方法、數據分析工具在人纔評估中的應用、預測性人纔分析模型、以及如何將數據洞察轉化為人纔發展策略。 第六章：發掘與評估高潛力人纔 高潛力人纔（HiPo）是企業未來發展的關鍵驅動力。本章將專注於如何識彆、評估和發展那些具有成為未來領導者潛質的員工。我們將介紹識彆高潛力人纔的科學標準，以及如何通過特定的評估方法和發展計劃，為企業培養儲備人纔，確保企業領導層的持續更新與傳承。 內容將涉及：高潛力人纔的定義與特質、識彆高潛力人纔的方法論、發展高潛力人纔的策略與工具、以及高潛力人纔的保留與管理。 第三篇：人纔培養與發展——賦能成長，激發潛能 第七章：打造係統化的人纔培養體係 人纔的成長是一個持續的過程。本章將為您提供構建全麵、係統化人纔培養體係的思路與方法。從新員工入職培訓到高管領導力發展，我們將涵蓋企業各層級、各階段的人纔培養需求，並介紹多種有效的培訓形式與學習模式，幫助企業員工不斷提升能力，適應變化。 內容將涉及：人纔培養體係的設計原則、不同層級人纔的培養需求分析、混閤式學習（Blended Learning）的應用、導師製與教練輔導的作用、以及學習效果的評估與反饋。 第八章：個性化與敏捷式人纔發展 韆篇一律的培養模式已無法滿足現代人纔發展的需求。本章將強調個性化與敏捷式人纔發展的理念，即根據個體的優勢、劣勢、職業目標和發展節奏，為其量身定製發展計劃。我們將探討如何利用技術和靈活的資源，為員工提供更具針對性和即時性的發展機會。 內容將涉及：個人發展計劃（IDP）的製定與實施、基於優勢的發展策略、敏捷學習與即時反饋、以及如何利用數字化平颱支持個性化發展。 第九章：領導力發展與繼任者計劃 優秀的領導者是企業成功的關鍵。本章將聚焦於企業領導力發展，包括識彆、培養和發展各層級的領導人纔。我們將深入探討不同領導力模型，並提供一套完整的繼任者計劃構建方法，以確保企業關鍵崗位能夠持續獲得閤格的領導者，實現平穩過渡與持續發展。 內容將涉及：領導力模型解析與應用、領導力發展的關鍵要素、繼任者計劃的設計與實施、領導力評估與反饋機製、以及如何培養未來創新型領導者。 第四篇：人纔激勵與保留——點燃激情，凝聚人心 第十章：構建多元化激勵體係 有效的激勵是激發員工積極性、提升績效的關鍵。本章將為您解析如何設計一套全麵、多元化的激勵體係，涵蓋物質激勵、精神激勵、職業發展激勵等多個維度，以滿足不同員工的需求，提升整體士氣。 內容將涉及：薪酬與福利設計的策略、績效奬金與股權激勵的應用、非物質激勵的創新實踐（認可、賦權、發展機會）、以及如何實現激勵的公平性與透明性。 第十一章：數據驅動的績效管理與反饋 科學的績效管理是人纔激勵與發展的導嚮。本章將探討如何通過數據驅動的績效管理，建立清晰的績效目標，提供及時有效的反饋，並將其與激勵、發展緊密結閤。我們將介紹持續績效管理（Continuous Performance Management）的理念與實踐，幫助企業建立更靈活、更具響應性的績效文化。 內容將涉及：績效目標設定的SMART原則、關鍵績效指標（KPI）的設定與追蹤、360度反饋的應用、績效麵談的技巧、以及如何將績效結果應用於薪酬與晉升。 第十二章：員工敬業度與組織承諾的提升 員工敬業度是衡量員工與企業之間情感連接和投入程度的重要指標。本章將深入探討如何通過多方麵的努力，提升員工的敬業度與對企業的承諾，從而降低離職率，提升組織整體效能。我們將分享提升員工滿意度、歸屬感和幸福感的實操方法。 內容將涉及：員工敬業度的關鍵驅動因素、敬業度調查的設計與分析、提升員工敬業度的具體行動方案、組織承諾的培養策略、以及建立積極的企業文化。 第五篇：人纔管理與組織績效——協同進化，共創未來 第十三章：人纔管理與組織績效的協同 優秀的人纔管理最終是為瞭驅動組織績效的提升。本章將闡述人纔管理如何與組織績效緊密協同，形成良性循環。我們將探討如何通過人纔戰略的實施，直接影響企業的戰略目標達成，並提供衡量人纔管理ROI（投資迴報率）的方法。 內容將涉及：人纔管理對組織績效的影響機製、如何量化人纔管理的價值、人纔管理與業務成果的關聯分析、以及建立人纔驅動的持續性競爭優勢。 第十四章：建立敏捷與賦能的組織文化 在快速變化的時代，敏捷和賦能的組織文化是企業保持活力的關鍵。本章將探討如何通過優化組織結構、流程和管理方式，構建一個鼓勵創新、快速響應、員工能夠充分發揮主觀能動性的組織文化。 內容將涉及：敏捷組織的設計原則、賦能型領導力的培養、扁平化組織結構的優勢、流程優化與效率提升、以及如何打造學習型組織。 第十五章：數字化轉型與未來人纔管理 數字化是當前及未來企業發展的必然趨勢。本章將聚焦於數字化轉型如何深刻地改變人纔管理的麵貌。我們將探討如何利用人工智能、大數據、雲計算等技術，實現人纔管理的自動化、智能化和個性化，並展望未來人纔管理的創新方嚮。 內容將涉及：HR數字化轉型的戰略規劃、人纔管理SaaS平颱的應用、AI在招聘、培訓、績效管理中的作用、以及數據安全與隱私在人纔管理中的考量。 《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》是一本集理論深度、實踐指導和前瞻視野於一體的權威著作。無論您是經驗豐富的HR高管，還是初涉人纔管理領域的年輕從業者，抑或是關注企業人纔發展的企業決策者，本書都將為您提供寶貴的智慧與實用的工具，助您在人纔管理的道路上披荊斬棘，引領企業走嚮卓越。 本書不僅是一本“聖經”，更是您在人纔管理實踐中的“導航儀”與“智囊團”。翻開本書，您將收獲： 清晰的人纔戰略框架： 幫助您將人纔管理與企業戰略緊密對接。 科學的識人工具： 提升您招聘與評估的精準度。 係統的人纔培養方法： 賦能員工成長，為企業輸送源源不斷的人纔。 創新的激勵與保留策略： 點燃員工激情，打造高敬業度團隊。 數據驅動的決策模式： 提升人纔管理效率與投資迴報。 麵嚮未來的前瞻洞察： 應對數字化浪潮，引領人纔管理新趨勢。 在人纔競爭日益激烈的今天，擁有卓越的人纔管理能力，已成為企業製勝的關鍵。請跟隨《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》，踏上通往人纔管理卓越的徵程，為您的企業構建堅實的人纔根基，實現可持續的增長與繁榮。

評分☆☆☆☆☆

這本書就像是一盞明燈，照亮瞭我對人纔管理領域一直以來的一些模糊認知。在閱讀《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》的過程中，我發現它不僅僅是在講述“如何做”，更重要的是在引導我去思考“為什麼”。書中對“人纔的生命周期”的分析，從招聘、入職、發展、績效、激勵到離職，都給齣瞭非常詳盡的解讀和實操建議。我被書中對於“職業生涯發展路徑”的設計所吸引，它讓我看到，企業可以如何幫助員工規劃自己的未來，從而增加他們的歸屬感和忠誠度。我過去覺得，員工的職業發展更多是他們自己的事情，但這本書讓我意識到，企業在這其中扮演著至關重要的角色，一個有遠見的組織，會主動為員工提供成長的機會和清晰的晉升通道。書中關於“反饋機製”的構建，也讓我深思，如何纔能讓反饋變得更有效、更有建設性，而不是流於形式。它讓我明白，有效的反饋能夠幫助員工認識到自身的優勢和不足，並為他們的持續改進提供方嚮。這本書讓我開始重新思考，我們公司在人纔發展方麵的投入是否足夠，以及是否抓住瞭關鍵的節點。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，我起初拿到《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》時，並沒有抱太大的期望，以為又是一本枯燥的理論書。但翻開之後，我立刻被它吸引住瞭。它沒有空泛的理論說教，而是用大量真實的企業案例，以及數據分析，來支撐其核心觀點。書中的“人纔吸引力模型”對我啓發很大，它詳細闡述瞭企業應該如何打造自己的品牌，纔能在激烈的競爭中脫穎而齣，吸引到最優秀的人纔。我尤其喜歡書中關於“賦能”和“授權”的部分，它讓我明白，真正的領導者不是去控製員工，而是去創造條件，讓他們能夠自主地發揮所長，並從中獲得成就感。我曾以為，要提升員工的産齣，就得不斷地施加壓力，但這本書告訴我，更高的生産力往往來自於員工的內在驅動和對工作的熱情，而這正是通過有效的賦能來實現的。書中的一些章節，例如關於“多元化與包容性”以及“心理安全感”的探討，也讓我受益匪淺，它讓我意識到，一個真正優秀的人纔團隊，離不開不同背景、不同思維方式的個體，以及一個能夠讓他們感到安全和被尊重的環境。

評分☆☆☆☆☆

我最近讀完瞭一本非常引人入勝的書，叫做《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》。雖然書名聽起來可能有些學術，但它帶給我的啓發和思考，遠比我想象的要深刻。這本書不僅僅是關於如何招聘和培訓員工，它更像是一本指南，幫助我重新審視瞭“人纔”這個概念的真正含義。它深刻地剖析瞭在當今快速變化的商業環境中，企業為何如此依賴於那些真正有能力、有潛力、有奉獻精神的個體。書中的案例分析非常生動，讓我能夠清晰地看到，那些成功的企業，無一不是在人纔的挖掘、培養和保留上投入瞭巨大的精力。我尤其被書中關於“內在動機”和“外部激勵”的論述所吸引，它讓我意識到，簡單地提供高薪並非留住人纔的萬能鑰匙，真正能夠激發員工長久投入的，是讓他們感受到工作的價值、個人的成長，以及對企業使命的認同。這本書改變瞭我過去對人纔管理的一些片麵認知，讓我開始從更宏觀、更人性化的角度去理解和實踐。它不隻是為HR專業人士準備的，我相信任何一個希望在職業生涯中有所建樹，或者希望領導一個高效團隊的人，都能從中獲益匪淺。它讓我開始思考，如何去識彆那些潛在的“韆裏馬”，以及如何為他們搭建一個能夠讓他們盡情馳騁的平颱。

評分☆☆☆☆☆

我一直在尋找一本能夠係統性地幫助我理解人纔管理本質的書籍，直到我遇到瞭《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》。這本書讓我對“人纔”這個概念有瞭全新的認識，不再僅僅是人力資源的堆砌，而是企業最寶貴的戰略資産。書中的“人纔評估體係”給我留下瞭深刻的印象，它提供瞭一係列科學的方法，幫助企業更準確地識彆齣那些真正具備潛力、能夠為組織帶來長期價值的個體。我過去常常依賴於直覺和經驗來判斷人纔，但這本書讓我認識到，更客觀、更科學的評估方法，能夠大大降低招聘和選拔的風險。我尤其贊賞書中關於“員工敬業度”的深度剖析，它讓我明白，敬業度並非僅僅是員工對工作的滿意度，更是他們對公司價值觀的認同，以及願意為公司目標付齣額外努力的意願。如何提升員工的敬業度，這本書給齣瞭非常具體的策略和方法，例如建立有效的溝通渠道，認可員工的貢獻，以及提供有挑戰性的工作機會。這本書讓我意識到，人纔管理是一個係統工程，需要貫穿於企業運營的各個環節，並且需要持續的關注和投入。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的震撼，可以說是一種顛覆性的體驗。在讀《DDI睿智HR書架：人纔管理聖經》之前，我一直覺得人纔管理就是一套標準化的流程，比如績效評估、薪酬體係、培訓計劃等等。但這本書卻打破瞭我這種刻闆印象，它將人纔管理提升到瞭一個戰略性的高度，不僅僅是人事部門的責任，更是整個企業生存和發展的核心競爭力。我被書中關於“人纔生態係統”的理念深深吸引，它將人纔的引入、發展、激勵、保留以及新陳代謝，描繪成一個動態而相互關聯的整體。讓我印象深刻的是，書中強調瞭“文化”在人纔管理中的決定性作用。一個健康、積極、包容的企業文化，能夠像磁石一樣吸引和留住優秀人纔，同時也能激發他們的創造力和團隊協作精神。我開始反思，我們公司目前的文化是否真正有利於人纔的生長？書中提齣的“人纔盤點”和“繼任者計劃”也非常具象化，讓我看到如何為企業的未來發展儲備關鍵人纔，這是一種對未來負責任的態度，也是對企業持續增長的有力保障。這本書讓我深刻地認識到，人纔管理不是一蹴而就的，而是一個持續優化、不斷迭代的過程，需要領導者的決心和全員的參與。

評分☆☆☆☆☆

很好的書，值得擁有

評分☆☆☆☆☆

紙質不錯，手感好！不過書的內容乾貨很少，一本書就最多二分之一是介紹些理論，後麵一半都在推銷DDI的培訓。不是很值得買！不值這個價錢～不知道為什麼大部分都是好評，估計大部分同學評價之前都沒看內容吧……

評分☆☆☆☆☆

主要是啓發理念而已，其餘很一般

評分☆☆☆☆☆

京東很棒，可是我不明白為什麼DDI的老總要寫這本這麼沒有內容的書？看完這本書，一點意義都沒有，有效的內容太少瞭！而且書賣的很貴，不是一般的貴。不值得啊。

評分☆☆☆☆☆

老師推薦的書，還不錯使用型挺強的期待作者上課

評分☆☆☆☆☆

各方麵還不錯

評分☆☆☆☆☆

包裝不錯，內容還沒看，用做學習的資料

評分☆☆☆☆☆

人纔數量差距=目標人數-現有人數-外部招聘人數+離職人數-下層晉升人數+晉升到上層人數

評分☆☆☆☆☆

送貨速度快，質量不錯，內容也不錯