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刘伟师，[美] 睿奇·威林思 著

图书标签:

• 人才管理
• 人力资源
• HR
• 组织发展
• 领导力
• 绩效管理
• 招聘
• 员工培训
• 胜任力
• 战略人力资源

出版社： 上海远东出版社

ISBN：9787547607206

版次：1

商品编码：11238799

包装：精装

丛书名： DDI睿智HR书架

开本：16开

出版时间：2013-04-01

用纸：胶版纸

页数：162

字数：145000

正文语种：中文

编辑推荐

　　

　　《人才管理圣经》升级实用版、DDI全球创始人著作《培养接班人》新中文修订版已经上市！

　　你的企业可以开发出新产品，竞争对手也可以。

　　你的企业可以降价，竞争对手也可以。

　　你找到有利可图的市场，竞争对手会跟进，还会避免你曾犯下的错误。

　　……

　　但是，复制一个高素质、高敬业度的员工团队几乎是不可能的，有效招聘、留任、配置各层级人才，并使其积极参与工作的能力才是企业的竞争优势。

内容简介

　　中国经济高速发展，企业领导者除要运营外，还要思考如何建立一个基业长青的组织。
在国内，越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才发展管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程，不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更要建立一个可长久培养的领导人才的机制。
《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系，并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外，书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而形成一本详细的企业人才管理必备工具书。

作者简介

　　刘伟师先生，历任DDI资深顾问、台湾区总经理及大中华区董事总经理。他在人力资源发展、人才管理、人才绩效、领导梯队、人才发展战略、人才评鉴方面的咨询与培训等领域有20年的从业经验。历经七届CNBC和第一财经主办的“中国最佳商业领袖奖”，并持续担任访谈官和评审委员，与数十位中国当代最杰出的商界领袖人物会晤并进行深入访谈。

　　睿奇·威林思博士
，DDI全球高级副总裁，负责DDI的全球市场战略与新产品、新服务上市，同时领导DDI的应用行为学研究中心，主导DDI最重要的全球调研项目，支持DDI多年以来在全球人才管理与领导力发展上的领先地位。著作散见于全球四十多种刊物并出版了六本书。

目录

前言：建立持续的人才优势
导论：人才管理的过去、现在与将来
人才战略分析篇
第一章 人才数量分析、质量分析及其他
第二章 排定优先等级，形成战略方案
人才战略方案篇
第三章 能力评鉴资料与人才管理
第四章 人才管理的三大核心技术
第五章 六大人才管理体系
第六章 人才管理体系的八大人才决策
人才战略执行篇
第七章 人才管理落地的关键
附录一：人才管理专用名词解释
附录二：人才管理白皮书
有关人才管理CEO必须要懂的八件事
成功典范（Success ProfileSM）
有效人才管理九种最佳观点
为员工领导者优化领导补给线
后记

精彩书摘

　　附录
　　有效人才管理九种最佳观点
　　……
　　四、人才管理：DDI的看法
　　过去40多年，DDI帮助了全球数以千计的企业招聘、发展和留任优秀的人才，以实现卓越的业务结果。结合实战经验与广泛调研，我们认为以下的最佳观点应当成为人才管理系统的基础。
　　1. 最佳观点一：以终为始的思维——人才战略最终必须与业务战略紧密结合
　　有效的人才管理要求，业务目标和企业战略能够推动企业获得足够数量的优秀人才。例如，宝洁公司认为，“商业决策与人才决策密不可分”。阿伯丁（Aberdeen）集团进行的研究显示，一流企业将继任管理战略与企业战略相结合的比例要比其他企业高出34% 。
　　下列企业在实现业务目标、推动企业战略时遇到了各种人才需求问题：
　　·“我们收购了一个主要的竞争对手，拥有了大量的人才。我们如何保证能够留住最佳的人才？谁会监督整合过程？新公司的管理团队应当由哪些人组成？谁能够帮助我们专注于质量和成本控制，同时进入新的市场？哪些员工能够融入到新的公司文化中？”
　　·“我们是一家全球化汽车生产商，但在逐渐丧失市场份额。何种人才能够改变现状、重塑品牌，并且制定逆转颓势的行动方向？”
　　·“我们计划推出一种效果惊人的药物，因此需要在未来八个月内将销售人员的数量增加一倍。我们不仅要增加人员数量，还要确保这些人员符合要求，能够采用咨询式的方法与医生进行沟通。”
　　上述真实情境说明了为何根据业务需求选才可以发挥巨大效果。这些企业都坚信，业务的成功依赖于在对的时机拥有对的人才。上述企业均采取预期而积极的措施来满足其人才需求。然而大多数企业都是在制定业务战略之后，才想到将人才的战略因素考虑进去，通常已迟了一步。
　　2. 最佳观点二：人才管理经理人不仅需要参与人才讨论，还应当营造人才管理的平台
　　我们每次邀请人力资源主管参加活动时都会问他们：谁负责人才管理？得到的答案多半是企业高管。很多人力资源主管已经能参加业务会议和战略会议了，而之前，只有董事会成员能讨论这些战略问题。但是，对于人才管理主管来说，只是参加会议、有聆听的机会是远远不够的，他必须负责人才管理的部分流程，在此过程中成为公司人才的合作伙伴、导师以及可信赖的顾问。
　　调研显示，要做到这一点很不容易。事实上，似乎掌控人才管理战略的既不是人力资源部门，也不是企业高管。DDI公司定期调查全球企业的领导做法，在《2008/2009全球领导力展望》报告中，企业领导们对人力资源部门进行综合质量评价时，只有四分之一的领导者给出优秀或卓越的评价，且只有30%的CEO将人力资源部门视为战略伙伴。
　　另一方面，CEO自身也面临挑战。据称，通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）将一半的时间用于人才管理上。一流企业的领导者参与招聘优秀的人才、培养高潜力人才，并审查人才库。在谈论到人才管理时，Campbell的CEO 道格·科南特（Doug Canant）告诉我们：
　　“我认为，大多数CEO对于人才的理解和重视程度要高于其他人，因为他们知道这些人在工作中不可或缺。”但是《全球领导力展望》 调研报告显示，并非所有的CEO都持相同的理念。我们询问CEO和人力资源主管在参与四种人才管理活动的程度时，尽管有半数的CEO称亲自参与高管的发展和指导，但是在其他方面得到的评价却低得惊人，如图E-1所示。
　　如果人才管理属于企业的核心部分并归入企业最主要的结构和运作中，那么人力资源部门和高管就必须合作。全球最成功的人才管理案例，都是因为CEO或其他企业高管能够给予人力资源部门主动和热情的支持，并提供所需的资源、预算和沟通。
　　人力资源部门也必须要跨出条条框框，扮演比过去更加重要的角色。没有人会询问谁负责营销过程，或者谁负责企业的财务监管，所有人都知道这是营销、财务主管及其团队的责任。同样，人力资源部门需要负责并实施专业的人才管理过程。他们需要更贴近公司业务，与部门经理们一起发展、整合企业人才的业务计划，包括就现有员工能力是否能满足业务目标提出建议。假如人才的能力存在差距，人才管理经理就需要提供解决方案。简而言之，企业的人才管理经理需要成为值得信赖的业务顾问，执行企业的人才管理流程。
　　3. 最佳观点三：知道你要寻找什么——建立完整的能力模型（成功典范）
　　大量的研究显示，财务表现较佳的企业大多使用能力模型作为继任管理、外部招聘和内部晋升的基础。研究结果的重点如下：
　　·阿伯丁集团研究结果显示：53%的一流企业具有明确的能力模型，而财务业绩较差的其他企业只有31% 拥有能力模型
　　·阿伯丁集团的研究还显示：一流企业为关键职位和所有职位确定能力模型的比例，分别比其他企业高出45% 和64%
　　·翰威特集团研究显示：一流的跨国企业不断将能力模型应用于整个企业，其员工能力与总体业务战略的整合度亦高。84%的一流跨国企业实现了人才与业务战略的整合，而其他企业的这一比例只有53%
　　企业可以通过“成功典范”（Successful ProfileSM）扩大人才能力的作用。这种方式比仅仅运用能力模型更加有效，首先最重要的是，“成功典范”的作用是根据业务目标对人才进行管理，反映出了重要的计划和优先事项，并随着新战略而变化。此外，“成功典范”不仅包含能力要素，还包含了其他三种互补的组成要素：
　　·能力：造成工作成功或失败的相关行为组合
　　·个人特质：与工作满意度、成功和失败相关的个人倾向和动机
　　·知识：与成功工作绩效相关的技术和/或专业知识
　　·经验：与成功工作绩效相关的教育和工作成绩
　　“成功典范”的最终结果为：对特定角色或工作的卓越绩效进行清晰的定义。“成功典范”同时可以运用到整个人才管理范围中，包括招聘、绩效管理和个人发展。
　　4. 最佳观点四：企业人才补给线的强度决定于最弱的部分
　　许多企业认为，人才管理便是高管继任管理。继任管理固然非常重要，但我们认为，人才管理应当包含更广泛比例的员工。并不是只有高层领导者才能创造价值，企业的竞争力依赖于所有重要人才的绩效，以及企业发展和提升这些人才的能力，这就是领导补给线 （Leadership PipelineSM）。
　　阿伯丁集团在2008年发表的一份关于继任管理的报告中，证明了领导补给线的重要性。他们发现，一流企业专注于发展企业各层级领导补给线的比例比其他企业高出40%。
　　主动积极地管理各职级的升迁过渡期，这一人才管理方法更具包容性。我们可以看到，模型的每个层级都具有不同但重叠的“成功典范”，以及各自的升迁挑战。有效的人才管理不仅需要根据员工目前的职位对其进行发展，还应该协助其为未来的晋升作好准备。例如，普遍员工在升任基层经理人时，定义其成功的标准必须从个人绩效变为团队绩效，这是一个非常关键的转变。同样，有望担任战略领导职位的运营领导者，需要将视野从业务部门扩大到整个企业。
　　当企业将更多的重心放在培养内部接班人而不是从外部聘用风险较高的经理人时，为领导升迁转变做好计划就非常重要了。不幸的是，很少有企业在基层领导上运用继任管理流程。《全球领导力展望》调研结果显示，受访的企业为重要基层员工实施继任管理的比例只有28%，为基层领导者实施继任管理的比例只有38% 。
　　5. 最佳观点五：人才管理并不是民主
　　美国银行秉承这样的理念：投资最佳的人才。但是许多公司的做法恰恰相反，他们将有限的发展资源平均分配给所有的员工。我们发现，如果企业对高潜力人才给予更多的重视，便会实现最大的回报。
　　哪些人才应获得更多的重视？有两类人：高潜力领导者和为企业创造价值的个人。例如，太阳石油公司更加重视中层工厂管理人员，因为这些领导者首次管理多个部门。更多的投入可以增加这些领导者在重要角色上的成功几率 ，因为许多企业选择在中层管理人员中寻找未来的战略领导者或高管。有些企业较重视价值创造者，例如工程师和销售人员，这些人员的成功能够为企业带来更多的利益。对于这些群体进行投资往往会获得最大的回报。
　　6. 最佳观点六：潜力、绩效和成熟度是不同的
　　许多企业了解针对高潜力人才库或某些员工提供较多发展资源的理念，但他们有时无法认识到潜力、绩效与成熟度之间的差异。我们可以用运动员的早期生涯来了解潜力与成熟度之间的差异。运动赛场的的体育明星均具有很高的成熟度，他们作好竞争和获胜的准备，但成功的背后是教练和训练员的心血以及日以继夜的准备和练习。
　　人们可能认为他们在各个阶段均有卓越的表现，然而，事实上，在高中表现优秀的运动员可能在大学里的表现很一般；在某个级别上的竞争表现优秀，并不能保证在更高一级的比赛中也能表现出色。在这些运动员的早期生涯中，有些教练很可能看到其潜力。年轻的运动选手还在学习握球棒或扔球的正确方式，但是在经过数年的练习和辅导后，教练可以发现哪些运动员具有成为体育明星的天赋。
　　将具有潜力的领导者发展为合格的领导者也需要漫长的过程。高潜力领导者一般需要十年时间才能成为企业高管，他们在这一期间需要辅导、拓展任务、实行个人发展计划和发展活动来提高重要的能力，这需要大量的努力。
　　但是我们发现，许多企业没有作出这样的努力。《全球领导力展望》报告称：全球只有半数的企业确定高潜力人才，只有39%的企业制定了人才加速发展计划 。如果企业不去寻找人才（如同找出优秀运动员）并帮助他们实现最佳绩效，又怎能在未来取得成功呢？
　　7. 最佳观点七：人才管理是为正确的人才安排正确的职位
　　已故的 道格拉斯· 布雷博士是一位在工业和组织心理学领域备受尊敬的思想领袖，他将大部分的工作时间投入了一项在人才管理领域非常著名且重要的研究中：AT&T;管 理过程研究（The AT&T; Management Progress Study）。在布雷30多年的职业生涯中，他密切关注AT&T;的管理人才，记录这些人才在技能和创新方面的变化。10多年前，他完成了一项笔者个人非常认同的声明，即“如果你只有1美元可以用于改善员工的发展过程或选聘过程，那么你应当选择后者”。
　　为什么企业应当更加重视选才，而不是发展呢？
　　·并非所有人的能力均能够通过发展得到提高。“成功典范”中的许多要素不可能（或者很难）得到发展。人才的一些核心能力，如判断力、学习能力和适应能力，几乎无法通过培训得到提高。对于某一工作缺乏热情，以及个人价值观念与企业价值观念不一致，会导致员工表现较差，任何教室经验或学习活动都无法改变这种基本问题。但是，你可以在招聘和晋升过程中设计详细而科学的表格，以了解员工的这些方面
　　·招聘拥有适当能力的员工比培养这些能力的效率更高。那么怎样看待可以发展的领域，例如交际能力、决策制定能力或技术能力？如果能雇佣到能力优秀的员工，便不需花费大量成本对其进行发展
　　8. 最佳观点八：人才管理更重视如何做而不是做什么
　　企业有很多与人才管理相关的执行方法，如高管资源委员会、人才管理软件、比较潜力与绩效的九宫格、能力发展计划以及大量的培训。方法（What）本身其实无法保证任何结果，关键在于怎么做（How）才能确保健全的人才管理得以实现。人才管理在企业真正落地，必须应用以下五个因素：
　　·沟通 将人才管理计划与业务驱动力进行关联，制定可以团结所有人的企业愿景以及未来目标。
　　·责任 为人才管理计划中的每个人划分清晰的责任。
　　·技能 发展正确的技能，由辅导员和导师给予帮助。
　　·整合 将人才管理计划与业务驱动力进行整合，但同时需要确定高潜力人才、评估发展领域与绩效管理相关联，以进行卓有成效的发展。
　　·衡量 人才管理必须有可衡量的结果。衡量可以产生压力和清晰的目标，使人才战略能有效执行。最有效的衡量方式不仅能通过数据量化人才管理的成果，还能了解为什么这些计划会产生效果，以及这些计划对企业产生何种效果。
　　作为《全球领导力展望》研究 的一部分，我们将企业领导力发展计划的效率与五个实现因素的使用情况进行比较。拥有高效领导力发展计划的企业，能够更有效地运用实现因素执行发展战略，其成效要比拥有低效领导力发展计划的企业高出28%~62%。
　　9. 最佳观点九：软件并不等同于人才管理
　　拥有一套软件并不意味着拥有完整的人才管理系统，这就好像拥有食品加工机不一定能够制作出五星级的美食一样。如果计划或菜单很棒，这些工具可以提供很大的帮助。使用正确的工具可以使执行更加顺利，并可能改善最终的产出，但如果没有正确的专业技能和原料，这些工具毫无意义。
　　一份五星级的“人才管理”菜单，包含强大的组合：内容、专业及技术，需要由优秀的内容来推动员工的评估和发展，并由资深专家建立一个系统。这些专家拥有丰富的计划执行经验，了解何种方法最为有效。软件应当为过程提供支持，而不是替代整个过程。
　　……

前言/序言

　　建立持续的人才优势

　　现今在全球范围内，领导人才已直接影响到企业的成败，而在国内，也有越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程。企业领导者除了运营之外，还应该思考如何建立一个基业长青的组织。因此，企业不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更需建立一个可长期培养领导人才的机制，以维持组织的长期竞争优势。

　　一、企业在人才管理方面需要注意的要点

　　本书在上述情势下应运而生，越多公司碰到人才问题，越表明出版这本书的必要性。本书的内容涵盖人才管理的解决方案，为企业人才管理指明一条简明有效的道路，给企业高管及人力资源主管一份清晰的人才管理体系的结构蓝图。
　　企业在建立人才优势过程中，需要注意以下要点（以下“人才”一词指企业组织各级领导人才）：

　　1. 建立人才管理体系，让高管的经验转化为组织的能力
　　国内企业在成长的过程中，其大多数人才能力资料，以及谁是潜力人才、如何判定人才等工作多半落在公司内最有经验的总经理或是高管团队的脑海中。当组织小的时候还可以应付，一旦组织发展到百人以上的规模，这些资料与工作一定要发展成为体系，才能进行有效的管理。

　　2. 制定长期的人才需求计划
　　建立人才体系十分繁杂，如何下手？思考更长期的企业组织需求，才能排出优先顺序。人才战略要建立长远的组织优势，更要解决当前会碰到的人才议题。长短期兼顾的人才发展战略才是好策略。

　　3. 发展六大人才管理体系
　　人才发展与六大人才管理体系密切相关。组织需要很清楚未来三年里对六大管理体系的优先级排序，以及期望的结果。这六个体系是选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效体系、任用（升迁、轮岗）体系、人才梯队体系。企业高管的人才知识与经验应该融入体系的标准之中。

　　4. 以三大技术作为六大体系的核心工具
　　这六个体系不是只有公司政策、流程与表格而已，人才体系的核心关键是能力技术、评鉴技术与发展技术。欠缺能力技术、评鉴技术与发展技术，人才体系会流于空转。这也是国内许多企业组织未能建立有效人才管理系统的一大弊病！

　　5. 重视能力评鉴资料的应用对人才管理非常重要
　　人事资料包括年龄、公司年资、薪资、教育背景、专业执照、经历、培训记录等，但这些资料只能用于人才的粗略海选，无法借之产生完整有效的人才决策。利用能力的评鉴资料才能形成有效的人才管理体系。
　　利用三大技术工具产生的能力资料包括行为模式（Behavior）、个性评鉴资料（Personality）、动力（Motivation）等以心理学为基础的信息，它是有效决策的基础。对领导人才而言，领导能力的行为模式是最重要的变量。在全球的实践中，行为是六大整合性人才管理体系的核心指针，是衡量人才能力的基本单位，就如同资产与负债是财务体系的核心指针一样。能力信息可应用于设定岗位标准、各层级领导人才的能力标准、将公司的价值观转化为行为要求，以及设定各职能部门的能力要求。

　　6. 能力资料与人事资料结合形成有效的人才决策
　　组织需要结合人事与能力评鉴资料，才能有效地作出人才决策与分析任用风险。常见的人才决策有两大类：个人决策类与群体决策类。人才决策包括招募选才决策、任用决策、锁定高潜力人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、领导团队能力对组织的影响分析决策（人才盘点） 、群体发展决策。要作好这些决策与分析，需要有科学的评鉴资料形成的信息结构。
　　管理体系、核心技术与人才决策的逻辑关系见图A-1：

　　7. 人才决策的结果将用于改善领导行为模式
　　在完成八大决策之后，下一步往往就是如何改善领导的弱项能力（也就是发展新的行为模式）。行为模式的发展不同于知识的发展，模仿与练习才是关键。行为发展的方法称之为行为模式发展法（Behavior Modeling），与知识发展的方法不同。

　　本书结合了DDI（Development Dimensions International）企业咨询公司在各国人才管理方面的成功经验、对国内人力资源现状的深入了解，对人才管理体系中可能遇到的各项问题，以六大人才管理体系、八大人才决策、三大核心技术，形成一个结构化体系，为推行人才管理战略的企业提供一些专业经验和参考。

DDI睿智HR书架：人才管理圣经 在瞬息万变的商业浪潮中，人才始终是驱动企业持续发展与竞争力的核心引擎。然而，如何在海量的信息与快速变化的时代背景下，精准识别人才、有效培养人才、科学激励人才，并最终将人才的潜能转化为企业实实在在的价值，已成为无数企业管理者与HR专业人士面临的巨大挑战。 《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》并非一本孤立的理论著作，它是一套融合了前沿理论、实操经验与前瞻洞察的综合性人才管理指南。本书以其宏大的视角、严谨的体系和丰富的实践案例，为您打开一扇通往卓越人才管理的大门，帮助您构建真正能够驱动企业制胜未来的人才体系。 本书的创作团队汇聚了全球顶尖的人才管理专家、资深HR从业者以及数据科学家，他们凭借对人才发展趋势的深刻理解和在实际工作中的丰富经验，共同打造了这本集权威性、实用性与前瞻性于一体的“人才管理圣经”。本书内容涵盖了人才管理的各个关键环节，从人才战略的顶层设计，到人才的吸引、甄选、培养、发展、激励，再到人才的保留与组织绩效的协同，力求为读者提供一个全方位、多维度的人才管理解决方案。 以下是本书各章节的详细内容概述，旨在展现其内容的深度与广度： 第一篇：人才战略的基石——洞察未来，布局先行 第一章：人才在企业战略中的核心地位 本章深入探讨了人才为何是企业最宝贵的资产，以及如何将人才战略与企业整体战略紧密结合，确保人才投资能够最大化地支持企业目标的实现。我们将分析不同行业、不同发展阶段的企业在人才战略上所面临的独特挑战，并提供一套可操作的框架，帮助您识别并对接企业发展战略中的人才需求。 内容将涉及：人才作为企业核心竞争力的体现、战略人才缺口的识别与预测、人才战略与业务战略的耦合模型、以及如何将人才战略转化为可执行的行动计划。 第二章：构建面向未来的优秀人才图谱 识别企业未来发展所需的核心能力与关键岗位是构建人才战略的第一步。本章将引导您如何跳出当前的业务模式，预测未来十年甚至更长时间内，企业需要具备哪些新的技能、知识和素质，才能在激烈的市场竞争中保持领先。我们将介绍科学的人才盘点方法，以及如何通过能力模型来定义“优秀人才”。 内容将涉及：未来商业环境变化对人才能力的影响、关键人才能力的识别与定义、人才画像的构建与应用、以及如何通过人才图谱进行战略性人才规划。 第三章：创新人才吸引与雇主品牌建设 在这个竞争激烈的人才市场，如何吸引最优秀的人才加盟？本章将聚焦于构建强大的雇主品牌，以及运用创新的招聘策略，让您的企业成为人才的首选之地。我们将探讨如何利用数字化工具、社交媒体以及员工体验来提升雇主吸引力，并介绍多种有效的招聘渠道和方法，帮助您找到并留住那些真正能为企业创造价值的顶尖人才。 内容将涉及：现代雇主品牌的内涵与构建策略、目标人才的洞察与精准触达、数字化招聘工具的应用、员工体验在人才吸引中的作用、以及面试评估的科学方法。 第二篇：精准识人——寻觅卓越，慧眼识珠 第四章：科学的甄选与评估体系 一次错误的招聘可能会给企业带来巨大的损失。本章将深入讲解如何建立一套科学、客观、有效的甄选与评估体系，以确保您能够准确地识别出符合岗位要求和企业文化的人才。我们将详细介绍各种评估工具和方法，包括行为面试、情景模拟、能力素质模型、心理测评等，并提供实际操作指南。 内容将涉及：甄选流程的设计原则、结构化行为面试技巧、情景模拟与案例分析的应用、心理测评的解读与应用、以及如何规避招聘中的偏见。 第五章：数据驱动的人才评估 当今时代，数据是做出明智决策的关键。本章将探讨如何利用大数据和数据分析技术，提升人才评估的准确性和客观性。我们将介绍如何收集、分析和解读人才相关的各种数据，例如过往绩效、学习能力、发展潜力等，并展示如何利用这些数据来做出更科学的人才决策。 内容将涉及：人才数据收集的维度与方法、数据分析工具在人才评估中的应用、预测性人才分析模型、以及如何将数据洞察转化为人才发展策略。 第六章：发掘与评估高潜力人才 高潜力人才（HiPo）是企业未来发展的关键驱动力。本章将专注于如何识别、评估和发展那些具有成为未来领导者潜质的员工。我们将介绍识别高潜力人才的科学标准，以及如何通过特定的评估方法和发展计划，为企业培养储备人才，确保企业领导层的持续更新与传承。 内容将涉及：高潜力人才的定义与特质、识别高潜力人才的方法论、发展高潜力人才的策略与工具、以及高潜力人才的保留与管理。 第三篇：人才培养与发展——赋能成长，激发潜能 第七章：打造系统化的人才培养体系 人才的成长是一个持续的过程。本章将为您提供构建全面、系统化人才培养体系的思路与方法。从新员工入职培训到高管领导力发展，我们将涵盖企业各层级、各阶段的人才培养需求，并介绍多种有效的培训形式与学习模式，帮助企业员工不断提升能力，适应变化。 内容将涉及：人才培养体系的设计原则、不同层级人才的培养需求分析、混合式学习（Blended Learning）的应用、导师制与教练辅导的作用、以及学习效果的评估与反馈。 第八章：个性化与敏捷式人才发展 千篇一律的培养模式已无法满足现代人才发展的需求。本章将强调个性化与敏捷式人才发展的理念，即根据个体的优势、劣势、职业目标和发展节奏，为其量身定制发展计划。我们将探讨如何利用技术和灵活的资源，为员工提供更具针对性和即时性的发展机会。 内容将涉及：个人发展计划（IDP）的制定与实施、基于优势的发展策略、敏捷学习与即时反馈、以及如何利用数字化平台支持个性化发展。 第九章：领导力发展与继任者计划 优秀的领导者是企业成功的关键。本章将聚焦于企业领导力发展，包括识别、培养和发展各层级的领导人才。我们将深入探讨不同领导力模型，并提供一套完整的继任者计划构建方法，以确保企业关键岗位能够持续获得合格的领导者，实现平稳过渡与持续发展。 内容将涉及：领导力模型解析与应用、领导力发展的关键要素、继任者计划的设计与实施、领导力评估与反馈机制、以及如何培养未来创新型领导者。 第四篇：人才激励与保留——点燃激情，凝聚人心 第十章：构建多元化激励体系 有效的激励是激发员工积极性、提升绩效的关键。本章将为您解析如何设计一套全面、多元化的激励体系，涵盖物质激励、精神激励、职业发展激励等多个维度，以满足不同员工的需求，提升整体士气。 内容将涉及：薪酬与福利设计的策略、绩效奖金与股权激励的应用、非物质激励的创新实践（认可、赋权、发展机会）、以及如何实现激励的公平性与透明性。 第十一章：数据驱动的绩效管理与反馈 科学的绩效管理是人才激励与发展的导向。本章将探讨如何通过数据驱动的绩效管理，建立清晰的绩效目标，提供及时有效的反馈，并将其与激励、发展紧密结合。我们将介绍持续绩效管理（Continuous Performance Management）的理念与实践，帮助企业建立更灵活、更具响应性的绩效文化。 内容将涉及：绩效目标设定的SMART原则、关键绩效指标（KPI）的设定与追踪、360度反馈的应用、绩效面谈的技巧、以及如何将绩效结果应用于薪酬与晋升。 第十二章：员工敬业度与组织承诺的提升 员工敬业度是衡量员工与企业之间情感连接和投入程度的重要指标。本章将深入探讨如何通过多方面的努力，提升员工的敬业度与对企业的承诺，从而降低离职率，提升组织整体效能。我们将分享提升员工满意度、归属感和幸福感的实操方法。 内容将涉及：员工敬业度的关键驱动因素、敬业度调查的设计与分析、提升员工敬业度的具体行动方案、组织承诺的培养策略、以及建立积极的企业文化。 第五篇：人才管理与组织绩效——协同进化，共创未来 第十三章：人才管理与组织绩效的协同 优秀的人才管理最终是为了驱动组织绩效的提升。本章将阐述人才管理如何与组织绩效紧密协同，形成良性循环。我们将探讨如何通过人才战略的实施，直接影响企业的战略目标达成，并提供衡量人才管理ROI（投资回报率）的方法。 内容将涉及：人才管理对组织绩效的影响机制、如何量化人才管理的价值、人才管理与业务成果的关联分析、以及建立人才驱动的持续性竞争优势。 第十四章：建立敏捷与赋能的组织文化 在快速变化的时代，敏捷和赋能的组织文化是企业保持活力的关键。本章将探讨如何通过优化组织结构、流程和管理方式，构建一个鼓励创新、快速响应、员工能够充分发挥主观能动性的组织文化。 内容将涉及：敏捷组织的设计原则、赋能型领导力的培养、扁平化组织结构的优势、流程优化与效率提升、以及如何打造学习型组织。 第十五章：数字化转型与未来人才管理 数字化是当前及未来企业发展的必然趋势。本章将聚焦于数字化转型如何深刻地改变人才管理的面貌。我们将探讨如何利用人工智能、大数据、云计算等技术，实现人才管理的自动化、智能化和个性化，并展望未来人才管理的创新方向。 内容将涉及：HR数字化转型的战略规划、人才管理SaaS平台的应用、AI在招聘、培训、绩效管理中的作用、以及数据安全与隐私在人才管理中的考量。 《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》是一本集理论深度、实践指导和前瞻视野于一体的权威著作。无论您是经验丰富的HR高管，还是初涉人才管理领域的年轻从业者，抑或是关注企业人才发展的企业决策者，本书都将为您提供宝贵的智慧与实用的工具，助您在人才管理的道路上披荆斩棘，引领企业走向卓越。 本书不仅是一本“圣经”，更是您在人才管理实践中的“导航仪”与“智囊团”。翻开本书，您将收获： 清晰的人才战略框架： 帮助您将人才管理与企业战略紧密对接。 科学的识人工具： 提升您招聘与评估的精准度。 系统的人才培养方法： 赋能员工成长，为企业输送源源不断的人才。 创新的激励与保留策略： 点燃员工激情，打造高敬业度团队。 数据驱动的决策模式： 提升人才管理效率与投资回报。 面向未来的前瞻洞察： 应对数字化浪潮，引领人才管理新趋势。 在人才竞争日益激烈的今天，拥有卓越的人才管理能力，已成为企业制胜的关键。请跟随《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》，踏上通往人才管理卓越的征程，为您的企业构建坚实的人才根基，实现可持续的增长与繁荣。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像是一盏明灯，照亮了我对人才管理领域一直以来的一些模糊认知。在阅读《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》的过程中，我发现它不仅仅是在讲述“如何做”，更重要的是在引导我去思考“为什么”。书中对“人才的生命周期”的分析，从招聘、入职、发展、绩效、激励到离职，都给出了非常详尽的解读和实操建议。我被书中对于“职业生涯发展路径”的设计所吸引，它让我看到，企业可以如何帮助员工规划自己的未来，从而增加他们的归属感和忠诚度。我过去觉得，员工的职业发展更多是他们自己的事情，但这本书让我意识到，企业在这其中扮演着至关重要的角色，一个有远见的组织，会主动为员工提供成长的机会和清晰的晋升通道。书中关于“反馈机制”的构建，也让我深思，如何才能让反馈变得更有效、更有建设性，而不是流于形式。它让我明白，有效的反馈能够帮助员工认识到自身的优势和不足，并为他们的持续改进提供方向。这本书让我开始重新思考，我们公司在人才发展方面的投入是否足够，以及是否抓住了关键的节点。

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我最近读完了一本非常引人入胜的书，叫做《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》。虽然书名听起来可能有些学术，但它带给我的启发和思考，远比我想象的要深刻。这本书不仅仅是关于如何招聘和培训员工，它更像是一本指南，帮助我重新审视了“人才”这个概念的真正含义。它深刻地剖析了在当今快速变化的商业环境中，企业为何如此依赖于那些真正有能力、有潜力、有奉献精神的个体。书中的案例分析非常生动，让我能够清晰地看到，那些成功的企业，无一不是在人才的挖掘、培养和保留上投入了巨大的精力。我尤其被书中关于“内在动机”和“外部激励”的论述所吸引，它让我意识到，简单地提供高薪并非留住人才的万能钥匙，真正能够激发员工长久投入的，是让他们感受到工作的价值、个人的成长，以及对企业使命的认同。这本书改变了我过去对人才管理的一些片面认知，让我开始从更宏观、更人性化的角度去理解和实践。它不只是为HR专业人士准备的，我相信任何一个希望在职业生涯中有所建树，或者希望领导一个高效团队的人，都能从中获益匪浅。它让我开始思考，如何去识别那些潜在的“千里马”，以及如何为他们搭建一个能够让他们尽情驰骋的平台。

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我一直在寻找一本能够系统性地帮助我理解人才管理本质的书籍，直到我遇到了《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》。这本书让我对“人才”这个概念有了全新的认识，不再仅仅是人力资源的堆砌，而是企业最宝贵的战略资产。书中的“人才评估体系”给我留下了深刻的印象，它提供了一系列科学的方法，帮助企业更准确地识别出那些真正具备潜力、能够为组织带来长期价值的个体。我过去常常依赖于直觉和经验来判断人才，但这本书让我认识到，更客观、更科学的评估方法，能够大大降低招聘和选拔的风险。我尤其赞赏书中关于“员工敬业度”的深度剖析，它让我明白，敬业度并非仅仅是员工对工作的满意度，更是他们对公司价值观的认同，以及愿意为公司目标付出额外努力的意愿。如何提升员工的敬业度，这本书给出了非常具体的策略和方法，例如建立有效的沟通渠道，认可员工的贡献，以及提供有挑战性的工作机会。这本书让我意识到，人才管理是一个系统工程，需要贯穿于企业运营的各个环节，并且需要持续的关注和投入。

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坦白说，我起初拿到《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》时，并没有抱太大的期望，以为又是一本枯燥的理论书。但翻开之后，我立刻被它吸引住了。它没有空泛的理论说教，而是用大量真实的企业案例，以及数据分析，来支撑其核心观点。书中的“人才吸引力模型”对我启发很大，它详细阐述了企业应该如何打造自己的品牌，才能在激烈的竞争中脱颖而出，吸引到最优秀的人才。我尤其喜欢书中关于“赋能”和“授权”的部分，它让我明白，真正的领导者不是去控制员工，而是去创造条件，让他们能够自主地发挥所长，并从中获得成就感。我曾以为，要提升员工的产出，就得不断地施加压力，但这本书告诉我，更高的生产力往往来自于员工的内在驱动和对工作的热情，而这正是通过有效的赋能来实现的。书中的一些章节，例如关于“多元化与包容性”以及“心理安全感”的探讨，也让我受益匪浅，它让我意识到，一个真正优秀的人才团队，离不开不同背景、不同思维方式的个体，以及一个能够让他们感到安全和被尊重的环境。

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这本书给我带来的震撼，可以说是一种颠覆性的体验。在读《DDI睿智HR书架：人才管理圣经》之前，我一直觉得人才管理就是一套标准化的流程，比如绩效评估、薪酬体系、培训计划等等。但这本书却打破了我这种刻板印象，它将人才管理提升到了一个战略性的高度，不仅仅是人事部门的责任，更是整个企业生存和发展的核心竞争力。我被书中关于“人才生态系统”的理念深深吸引，它将人才的引入、发展、激励、保留以及新陈代谢，描绘成一个动态而相互关联的整体。让我印象深刻的是，书中强调了“文化”在人才管理中的决定性作用。一个健康、积极、包容的企业文化，能够像磁石一样吸引和留住优秀人才，同时也能激发他们的创造力和团队协作精神。我开始反思，我们公司目前的文化是否真正有利于人才的生长？书中提出的“人才盘点”和“继任者计划”也非常具象化，让我看到如何为企业的未来发展储备关键人才，这是一种对未来负责任的态度，也是对企业持续增长的有力保障。这本书让我深刻地认识到，人才管理不是一蹴而就的，而是一个持续优化、不断迭代的过程，需要领导者的决心和全员的参与。

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大部分能股份

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边工作边学习吧，活到老学到老。

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智睿咨询力作，内容比较翔实。

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6。人才管理并不是民主

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补充精神粮食，还是值得购买

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智睿咨询力作，内容比较翔实。

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人才管理方面比较好的学习资料，书名有点……

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京东商品质量没的说，速度也没得说，很好的一次购物体验

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看了目录，应该不错。