无边界组织：移动互联时代企业如何运行（原书第2版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas），戴维·尤里奇（Dave Ulrich），托德·吉克 等 著，姜文波，刘丽君，康至军 译

图书标签:

• 组织管理
• 移动互联网
• 企业转型
• 数字化
• 领导力
• 敏捷
• 创新
• 未来工作
• 商业模式
• 战略管理

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111515944

版次：1

商品编码：11843587

品牌：机工出版

包装：精装

开本：16开

出版时间：2016-01-01

用纸：纯质纸

页数：356

正文语种：中文

编辑推荐

　　移动互联网时代，企业的管理模式应充分体现组织对环境的适应性和应变力，同时具有高度的灵活性和可变性。在《无边界组织》中，四位曾经帮助杰克·韦尔奇创造了GE无边界文化的管理专家，将为你详细阐释怎样才能实现无边界的组织。

海报：

内容简介

　　在《无边界组织》中，四位曾经帮助杰克·韦尔奇创造了GE无边界文化的管理专家，为我们详细阐释怎样才能实现无边界组织：深度呈现GE等知名企业实施无边界的历程；六个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；四种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径。领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了猛攻。书中充满了实用的行动建议，它们对任何规模的企业都会非常有帮助。

作者简介

　　罗恩 阿什肯纳斯（Ron Ashkenas），谢弗咨询公司（Schaffer Consulting）的高级合伙人，该公司位于康涅狄格州斯坦福德。

　　戴维 尤里奇（Dave Ulrich） ，美国密歇根大学商学院教授，曾被美国《商业周刊》（2001年）评为“管理学大师”，曾连续当选为全球管理学十大教授”和导师（《商业周刊》，1993年始），全球商业“五大导师”（《福布斯》，2000年）。

　　托德 吉克（Todd Jick）， 曾任哈佛大学教授，马萨诸塞州剑桥市执行力开发中心的合伙人，为美国和欧洲的许多家公司提供咨询服务，他的客户包括美林、普华永道、诺华制药、吉百利等。

　　史蒂夫 克尔（Steve Kerr）， 曾任高盛集团首席学习官和董事总经理、南加州大学院长、密歇根大学管理学教授。他也是通用电气公司的任首席学习官。

精彩书评

　　《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了总攻。

　　——《质量进展》（Quality Progress）

　　《无边界组织》描述了组织如何从僵化的结构转变为无边界组织，以便创意、信息和资源能够自由地流上流下、流进流出，穿越各种障碍。

　　——《人力资源战略与战术》（HR Strategy & tactics）

　　《无边界组织》为组织经营提供了一种令人耳目一新的思路……每部分的结尾处都有一份自我诊断问卷，帮你对每一类边界和每一种新成功因素的定位有一个总体印象。

　　——《管理咨询》（Journal of Management Consulting）

　　如果你的组织也打算实现这种转变，那么《无边界组织》将为你提供一个简单却令人振奋的框架，既可以帮助你起步，也可以加速你前进的步伐。

　　——拉里博西迪 霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官

　　这是我读过的关于论述全球化和无缝组织的书中精辟的一本。

　　——戴维柯曼斯基 美林公司董事长兼首席执行官

　　对于为了未来的竞争而做准备的新思维来说，《无边界组织》是一个非常重大的贡献。

　　——C. K. 普拉哈拉德 《竞争大未来》作者之一

目录

中文版推荐序 陈春花
推荐序一 C． K．普拉哈拉德
推荐序二 拉里·博西迪
前言
第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素的挑战 1
1．1 无边界行为：流畅的艺术 3
1．2 为成功，先改变思维模式 4
1．2．1 破旧立新 5
1．2．2 巨人与新贵 7
1．3 组织的四类边界 9
1．4 穿越四类组织边界的最佳实践 12
1．4．1 险被抛弃的孩子 12
1．4．2 重新界定外部边界 14
1．4．3 打破水平边界 14
1．4．4 摧毁垂直边界 16
1．4．5 适应彻底改造的灵活性 18
1．4．6 跨越地理边界 19
1．5 对抵制要有心理准备 22
1．6 推动变革：充分利用这本书 25
问卷1 走近前沿：你们的组织有多接近“无边界”？ 27
第一部分 自由地垂直穿越 跨越垂直边界
第2章 走向健康的等级体系 35
2．1 稳固的垂直组织 35
2．1．1 一种有效的结构 36
2．1．2 但是批评也在继续 37
2．2 重构思考与争论 40
2．2．1 不健康等级体系中的警报神话 41
2．2．2 根据警报标志来行动：四个杠杆支点 42
2．3 棘手的滑竿：打造健康等级体系的若干神话 49
2．4 迈出第一步：你们的等级体系有多健康 55
问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系有多健康 56
第3章 为等级体系重新布线和调音 59
3．1 为垂直边界的改变布置各种因素 60
3．1．1 使健康等级体系的概念与经营战略联系起来 61
3．1．2 确立持续可见的管理承诺 63
3．1．3 采取一种循序渐进的方法 65
3．1．4 建立一种共享的思维模式 66
3．2 调整系统 68
3．2．1 共享信息 69
3．2．2 发展能力 75
3．3 把权力转移到着力点：谁决定什么 83
3．3．1 下放权力 83
3．3．2 匹配报酬与目标 91
3．4 调动一切力量：你怎么知道它是有效的 94
第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界
第4章 超越势力范围 105
4．1 圈子、圈子、圈子 105
4．2 混乱的水平边界 108
4．2．1 缓慢的、井然有序的周期 109
4．2．2 受保护的势力范围 110
4．2．3 组织目标的次优化 111
4．2．4 “内敌”综合征 112
4．2．5 自己做整合的客户 113
4．3 集中化对分散化：摇动的钟摆 114
4．4 重构论题：从结构转向流程 117
4．5 使之变为现实：创造水平和谐的原则 118
4．5．1 坚持以客户为中心 119
4．5．2 以一种形象面对客户 119
4．5．3 为服务客户而组建和重组团队 120
4．5．4 建立并维护人才储备 120
4．5．5 跨客户团队分享学识 121
4．6 水平和谐的服务模式 121
4．7 其他组织中的水平和谐 123
4．8 建立水平和谐：克服免疫反应 124
4．8．1 建立新的思维模式 125
4．8．2 鼓励和引导团队合作 126
4．8．3 定义共享资源成功的衡量标准 127
4．8．4 快速地重组 127
4．9 起步：你们的水平边界有多混乱 128
问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界有多和谐 128
第5章 整合资源以服务于客户 131
5．1 围绕核心流程来定位工作 132
5．1．1 定义核心流程 132
5．1．2 给每个流程设定以客户为中心的拓展目标 133
5．1．3 指派流程负责人 134
5．1．4 清除流程的障碍，提高流程的效率 134
5．2 组织合适的团队来处理流程 140
5．3 向垂直因素倾斜 146
5．3．1 横向传递信息 146
5．3．2 横向传递能力 147
5．3．3 横向传递权力 147
5．3．4 横向传递回报 148
5．4 为支持流程建立共享服务 149
5．5 共享服务的两种类型 150
5．5．1 在服务中心实现的基于事务的活动 151
5．5．2 在专家中心实现的基于转换的活动 152
5．6 共享服务实践：一种渐进的方式 154
5．7 发展组织的学习能力 156
5．8 产生有影响力的创意并使之得到推广 157
5．8．1 建立学习承诺 159
5．8．2 理解并促进一种组织的学习类型 160
5．8．3 营造一种使创意得到推广的文化 162
5．9 把这一切综合起来：水平方向上的和谐 165
第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界
第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系 175
6．1 价值链：传统观点 176
6．2 对替代模式的探索 178
6．3 把价值链从东方移植到西方 179
6．4 重新聚焦：潮涨众船高 181
6．4．1 经营规划和业务规划是协调的 182
6．4．2 信息是广泛分享的，问题是协同解决的 183
6．4．3 计算、评价以及回报机制是一致的 184
6．4．4 销售是一个双方协商的过程 184
6．4．5 资源是共享的 185
6．5 无边界的“客户—供应商”关系所面对的障碍 185
6．5．1 法律和管制传统 186
6．5．2 竞争困惑 187
6．5．3 缺乏信任 188
6．5．4 对控制权的割舍不下 189
6．5．5 学习新的管理能力时的迟缓 190
6．5．6 复杂性 191
6．6 从那里到这里，从这里到那里，可笑的事儿俯拾皆是 193
6．7 起步：你们组织所在的价值链连接得有多紧密 194
问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接得有多紧密 195
第7章 巩固价值链 199
7．1 起步类的行动 200
7．1．1 安排客户和供应商来演讲 201
7．1．2 到客户和供应商那里去实地考察 202
7．1．3 在双方管理团队之间开展开放议程的对话 203
7．1．4 图示客户和供应商需求 205
7．1．5 收集客户和供应商数据 207
7．2 强化势头类的行动 208
7．2．1 举办客户和供应商全员大会 209
7．2．2 建立贯穿价值链的专门小组 212
7．2．3 共享技术服务 213
7．2．4 让销售人员学会做顾问 214
7．3 保持进步类的行动 218
7．3．1 整合信息系统 218
7．3．2 重新配置角色和责任 220
7．4 促成这一切：穿透外部边界 224
第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界
第8章 走向全球性企业 233
8．1 为什么要走向全球化 234
8．1．1 竞争生存 235
8．1．2 成本分散 236
8．1．3 大胆开拓 236
8．1．4 三法则 237
8．1．5 多米诺骨牌效应 238
8．1．6 势在必行 238
8．1．7 科技革命 239
8．1．8 追求创新 239
8．1．9 涟漪效应 240
8．1．10 对标管理 240
8．2 从意图到实现：全球化追求者面临的挑战 241
8．2．1 挑战1：建立一个可行的全球体系 242
8．2．2 挑战2：聘用全球超级经理人 247
8．2．3 挑战3：面向全球环境管理员工 250
8．2．4 挑战4：学会喜欢文化差异 251
8．2．5 挑战5：避免乡土观念以及市场傲慢 253
8．2．6 挑战6：建立统一机制以及全球性的思维模式 254
8．2．7 挑战7：战胜复杂性 256
8．3 跨越全球边界：你们已经取得了多大的进展 257
问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路上能走多远 257
第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采取的行动 261
9．1 从初学者到实践者 261
9．1．1 人力资源实践：对文化意识和文化多样性的注重 262
9．1．2 组织的体系：初学者的两难处境 264
9．1．3 组织的流程和系统：全球性的同事和会议 267
9．1．4 高伟绅律师事务所的经验 270
9．1．5 小心初学者地雷 274
9．2 从实践者到领导者 275
9．2．1 人力资源实践：增强人力资源的流动性 276
9．2．2 组织的体系：降低复杂性 278
9．2．3 组织的流程和系统：针对复杂性的技术性解决方案 279
9．2．4 阿尔卡特贝尔公司（Alcatel Bell）的经验 281
9．2．5 小心实践者地雷 285
9．3 未来的地球村 286
第10章 结语：引领组织走向无边界 287
10．1 领导转变的挑战 287
10．1．1 经营现在的同时为将来而转变 288
10．1．2 管理难以控制的变革过程 289
10．1．3 带领组织走向尚不明朗的目的地 289
10．1．4 处理分裂 291
10．1．5 正视对个人转变的需要 291
10．2 从经验中学习：领导着力点 292
10．2．1 从专注于可衡量的短期经营成果开始 293
10．2．2 建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划 295
10．2．3 为了打破边界而打破边界 297
10．3 促成这一切：一个演化的过程，一种演化的态度 298
问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗 300
关于作者 305
注释 309

精彩书摘

　　2．组织的新成功因素
　　（1）速度。如今，运作速度日益成为成功组织的特色。这些组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。尽管规模并不排斥速度，但大型组织的确就像油轮——同较小的公司相比，他们改变发展方向需要更长的时间，因为他们需要去通知、去说服、去引导一个更大的群体。他们所面临的挑战是，既要保持作为大公司对更广泛资源的享用权，又要像一个行动迅速的小公司那样去运作。
　　（2）灵活性。行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。同样，组织也追求多重的发展道路和尝试。角色的清晰性可能抑制灵活性——被限制在特定的角色和职责中的人，会变得不愿意随时转变角色去完成组织需要的其他工作。相反，灵活的组织热衷于抛弃职责描述，靠随着任务的转变而不断重组的临时团队来取得成功。
　　（3）整合。善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。组织更关心的是如何完成经营或工作流程，而不是如何按专业把工作划分成不同的部分——管理层最终还是要把这些部分整合到一起。组织仍旧需要专家，但成功的关键往往是同样的这些专家与其他人合作以形成一个和谐整体的能力。
　　（4）创新。一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。所以，无边界的组织总是在寻找全新的、不同的、不可思议的方法。他们营造利于创新的流程和环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批和复核制度来压制创新精神——审批和复核制度的存在，是为了保护组织中注重控制的标准操作程序。
　　总之，仅仅以满足老一套关键成功因素为目标的组织，在如今的新世界中越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。下面请看两大零售商西尔斯和沃尔玛（Wal-Mart）之间的反差。
　　1.2.2巨人与新贵
　　靠基于体系结构和控制的管理方法而获得成功的西尔斯，曾经在很多年里一直是世界第一大零售商。随着公司的成长，西尔斯通过强大的集中职能来利用自身的购买力。几乎所有的关键决策都是由其芝加哥总部做出的。他们的商店体现着控制的哲学：对不同的管理层次规定了不同的批准权限，所有真正重要的决策都要顺着指挥链条向上传递。在竞争由规模、角色的清晰性、专业化和控制驱动的情况下，这种方法盛行了很多年。1
　　然而到了20世纪80年代，零售业的游戏规则发生了改变。顾客想要享受更低的价格、更好的服务以及不断变化的商品展示。在这样的市场环境下，速度比规模更重要。顾客希望当场就拿到商品，他们不愿意先下订单然后开始等待。同时，灵活性与整合被证明能够降低成本。成功的零售商给予员工多重任务，并设计出整合的服务职能。而对于保持公司在商品、服务和店铺陈列等方面的优势来说，创新变得至关重要。
　　在这样一个新世界里，西尔斯开始走下坡路了。起初，管理层提出了一些传统的问题，指望着体系结构会给出答案；他们开始不断地重组、关闭店铺、更换领导者。遗憾的是，全都没用。直到西尔斯开始尝试成为一家“以顾客为中心的公司”，要求下属的每一家商店都要想方设法找出并满足顾客的需要，这时局面才开始渐渐好转。一旦转变了关注的焦点，西尔斯就能够显著地减少公司的行政管理人员，而把决策的责任移交给商店和商店经理。所以，可以说是新的成功因素迫使西尔斯改造了自身。
　　相反，零售业新贵沃尔玛从一开始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司创始人山姆?沃尔顿（SamWalton）的哲学是：找出什么是顾客需要的，然后迅速地以低于竞争对手的价格向顾客提供。这意味着要设计出快速而灵活的方法，用于收集和利用消费信息和竞争商情，而其中一个方法就是利用每周的“市场商情快报”（quickmarketintelligence,QMI）——它是沃尔玛的成功核心。
　　“市场商情快报”是这样运作的：每个星期一的早上，200名或更多沃尔玛的高级主管和经理离开阿肯色州（Arkansas）的本顿维尔（Bentonville），前去视察位于北美不同地区的下属商店和竞争对手的店铺。在三天半的时间里，他们要与商店经理、店员以及顾客交谈，了解什么好卖、什么不好卖。在星期四的傍晚，沃尔玛的专用飞机把这些主管和经理送回公司总部。到了星期五，在他们所谓的“秘密会议”上，他们分析得到的定量数据（说明销售情况的计算机报告），并把这些数据与他们的实地观察进行比较，以就产品和促销活动做出决策。每个星期六的上午，公司通过一个电话会议来把这些想法传达到三千多家下属商店，并让每个人都拿到下一周的行动计划。在沃尔玛，创意和计划的周期以天来计算，而不是以周或月。在沃尔玛，那些曾在过去的西尔斯导致了委员会会议、专门小组以及逐层申报的边界，已经被从源头和行动中收集信息的主管和经理所取代了。
　　甚至沃尔玛的商店经理也都可以迅速、灵活、创造性地采取行动。他们可以设立自己的“专柜”，来试销那些他们认为当地顾客会喜欢的商品。如果一个创意很有效，试销范围就会扩大，有时候会扩展到全国范围。同样，如果商店经理认为自己有充分的理由或者是有竞争对手打出了更低的价格，那么他们也可以立刻改变本店的定价。的确，他们不需要致电总部请求许可。
　　这种速度、灵活性、整合以及创新，帮助沃尔玛不断地成长和成功，即使是在整个零售行业的低迷时期仍旧势头不减。
　　我们也可以拿微软（Microsoft）与数字设备公司（DigitalEquipment），拿西南航空公司（SouthwestAirlines）与环球航空公司，或者拿安然公司（Enron）与大多数的公共事业公司做同样的对比。沉迷于旧成功因素以及随之而来的结构问题的组织在艰难地挣扎，而那些专注于新成功因素以及相应的无边界行为的组织正随时准备着胜出。
　　1.3组织的四类边界
　　在追求实现21世纪的成功的过程中，组织必须要正视并改造我们前文所提到的四类边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。
　　1．垂直边界
　　垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们就是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。在一个等级体系中，角色得到了清晰的定义，而在组织中的等级越高，权力就越大。你可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量，以及不同层级之间的差别，来判断垂直边界的密度。等级边界由头衔、地位和特权界定。较好的例子就是军队——在军队里，象征性的和实质性的明显差别因军衔而存在：军官俱乐部有别于士兵俱乐部，军官享有士兵所没有的特权，而将军又要比上校拥有更多的特权和权力等。当军衔有了自身特权时，它就成为一个垂直边界的清晰符号。
　　相反，无边界的组织更加关注的是谁有出色的创意，而不是谁有更高的权力和地位。好的创意可以来自任何人。无边界组织不会试图消除所有的垂直边界——那会导致一团混乱，但是可穿透的边界却可以带来由更负责的个体做出的更迅速、更出色的决策。
　　2．水平边界
　　水平边界存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁。不同职能间的严格边界，会加速可能相互冲突的局部流程的形成。在传统企业里，设计部门通常希望开发出更加富有创造性的产品，他们寻找的是技术上的热点；市场部门想要的是更加多样、更能满足客户需要的产品；制造部门想要的是没有多少创新和变化、长期而稳定的生产运行。于是，这些职能部门中的每一个都把本部门的目标摆在第一位，却把组织的总体目标抛在一边。
　　能够穿越水平边界的流程，可以载着创意、资源、信息和能力跨越界限，以便顾客的需要能够被很好地满足。质量计划、再造计划以及高绩效工作团队计划，往往可以促成这样的流程。一旦管理者开始迅速而有效地跨越职能或生产线展开合作，水平边界就会屈从于整合的、运转迅速的业务流程。
　　3．外部边界
　　外部边界是存在于企业与外部世界之间的障碍——这个外部世界主要是指供应商和客户，但也包括政府机构、特殊利益集团和社区。传统组织在自己人和局外人之间划定了清晰的界线。在这些障碍当中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自各种各样的身份感、战略优先顺序以及文化。这些差别导致大多数组织与外部群体之间，形成了某种形式的“我们—他们”的二分关系。于是，就涉及谈判、讨价还价、施压策略以及封锁信息等。当有多个客户或供应商存在时，钩心斗角、挑拨离间和坐收渔利的情形就可能出现。
　　尽管外部边界的确可以给“自己人”提供积极的身份（“我为××工作！”），但也会降低效率。客户往往能够帮助一家企业解决内部的问题，而且往往对找出解决方案有着浓厚的兴趣。他们了解该企业的产品，并且需要高质量的产品和服务。同样，供应商也希望看到自己的客户成功，因为成功的客户会更多地购买自己的产品。存在于企业与客户和供应商之间的边界越薄弱，作为结果的利益交汇就越能够让各方的经营变得更高效。
　　4．地理边界
　　地理边界或全球边界存在于企业在不同的市场或国家经营的情况下。这些往往源于民族自豪感、文化差异、市场特性或者是全球物流的边界，可能隔绝创新性的实践和优秀的创意，使得一家企业始终无法利用源于特定国家或市场的知识来扩大总体成功。
　　由于信息技术、劳动力迁移以及产品标准化，全球性的边界正在快速地消失。在欧洲、亚洲和北美，传统的工作差异正在被更加全球化地整合产品和服务的需要所清除。同时，那些跨越全球边界而取得成功的企业都尊重和重视地区差别，并将此视为一个创新的源泉。比方说，高露洁公司（ColgatePalmolive）一直在努力地建立遍及全球的品牌资产。例如他们的牙膏和牙粉品牌，既迎合了当地消费者在味道、颜色等方面的偏好，同时也已经遍及全球。欧洲、大洋洲、北美洲和亚洲的消费者都能够认出这个品牌并发现其中的价值。打造全球性的品牌资产要求企业从跨越全球边界来思考。
　　如果垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界都变得可以穿越，那么属于未来的组织就开始成形了；如果这四类边界仍旧不可穿越——就像现在这样，那么它们就会导致企业反应迟钝、不灵活、缺乏创新，而这些最终会致使优秀的企业一落千丈。
　　……

前言/序言

　　中文版推荐序
　　互联时代更需要打破组织边界
　　最近，伴随着互联网技术的冲击，管理学界的很多话题都转向了。一百年的管理理论和理念，是否在互联网技术下过时了？人们之所以如此关注这个问题，是因为有一些东西的确改变了，而且是生活方式的根本改变，这也导致了人们行为和价值判断的改变，而管理正是涉及到这些方面的一个重要领域。另一方面，全球化带来的资源和环境的改变，一样影响着组织与管理本身。
　　在当前由互联网和信息技术所带来的共享时代，组织如何创造价值的关键，并不在于组织本身，而是在其中每一个个体的创造力如何被激发与有效协同。因为当前数字化信息技术一个最深远的影响就是为个体提供了一个普遍适用的创新平台，使更多的创业方式和商业模式成为可能。
　　事实上，如何可以让更多人有机会发挥出他们本就隐含的天赋才能，和因艰苦卓越后所拥有的才华，是摆在每一位管理者面前的一个关键问题，互联网与移动通信技术的飞跃，让这一切变得更加容易和不可思议。组织中的个体对于创造的渴望以及无边界的创新能力，让管理学者和实践者们不得不反思：组织管理到底需要如何转变，才可以激发个体和组织的效率？
　　我们身处在一个转变的时代，无论这种转变是以互联网为标志，还是以个体价值崛起为标志，转变是事实已经成为共识。在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用，但已经不再是核心要素。因为拥有知识的人，以及互联网的技术，让这些传统的生产要素可以移动和聚合。
　　伊丽莎白?拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机　　 构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。”在这个互联时代，企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络。”处在这样一个时代，组织必须能够整合这一切，无疑需要开放、整合创新的管理范式，这一范式使企业更加柔性，并可与环境做出协同；使企业能够组合到新的成本结构、不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去，我想就是上述这样的企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。
　　在《美国管理学会学报》近期的一篇编辑寄语中，来自业界和学界的几位作者共同探讨了组织目的与意义，作者们认为，商业组织不仅制造产品，提供服务，也培育人——员工受到工作环境和组织文化的熏陶。他们提出了促成组织实现其目的与意义的六项关键价值观：尊重个体，团结协作，包容多样性，适度分权，互惠互信，可持续性。其中排在首位的正是对个体的尊重。尽管梅奥在80多年前的霍桑实验和《工业文明中人的问题》中就提出了“人际关系理论”并主张不能将人仅仅当作工具而应该将其视为社会系统的有机组成部分。然而，时至今日，学界和实业界均未能将个体作为“完整的人”纳入组织中。
　　我还记得早年阅读《无边界组织》这本书给我的启发，四位作者在研究并亲身参与通用电气如何推动打造无边界组织的实践与研究中，提出了有关“无边界组织”的概念。在今天再次阅读到此书，放在互联网的背景下，显得更加有意义，而此书的目的，是让“无边界组织”不仅仅作为一个概念，而成为一种思维方式，以及一套方法论，让管理者能够根据自身的情况来利用它们。
　　谷歌就是一个好的例子。谷歌董事局执行主席Schmidt和主管产品的前高级副主席Rosenberg在他们的新书How Google Works中认为，未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是Smart Creatives？简而言之，Smart Creatives不要你管，只要你营造氛围。所以传统的管理理念不适用这群人，甚至适得其反。你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。作者反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放所有给员工，包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式，优秀人才自然将慕名而来，这也让谷歌保持了非常好的创新能力和领先的行业地位。
　　我很钦佩这些优秀的企业，能够不断因应变化选择适合的组织管理模式，正如书中的通用电气和嘉信理财，以及现在谷歌，它们不断调整自己，不断寻找到与变化共舞甚至超越变化的能力；透过这本书以及这些与变化共舞的公司的实践，不难得出结论：组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。如何做到这一点，《无边界组织》可以给你以帮助。
　　陈春花
　　华南理工大学工商管理学院教授博士生导师
　　新希望六和股份有限公司联席董事长首席执行官
　　2015年10月16日于北京

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《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》精彩试读

《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》（原书第2版） 序言 我们正处在一个前所未有的变革时代。科技的飞速发展，特别是移动互联网的普及，正在深刻地重塑着商业世界的格局。信息以前所未有的速度流动，消费者的需求变得更加个性化和即时化，竞争对手的出现和颠覆也变得更加敏捷。在这样的浪潮下，传统的、层级分明的、封闭的企业组织模式，如同陈旧的巨轮，正在遭遇严峻的挑战。它们行动迟缓，难以适应快速变化的市场，也难以激发员工的创造力和主动性。 正是在这样的背景下，《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》（原书第2版）应运而生。本书并非一本纯粹的理论著作，而是对当下和未来企业组织演进方向的深度洞察和实操指南。它旗帜鲜明地提出“无边界组织”的概念，倡导一种打破内部壁垒、拥抱外部生态、灵活响应变化的全新组织形态。本书旨在帮助读者理解，在移动互联时代，企业必须跳出固有的思维定势，重新审视组织的边界、结构、文化和运营模式，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 本书的第二版，是在第一版的基础上，结合了更为广泛的实践案例和最新的理论研究，对“无边界组织”的内涵和实现路径进行了更深入的阐述和更新。它不仅回应了移动互联时代带来的挑战，更进一步探讨了人工智能、大数据、云计算等新兴技术如何进一步加速和强化“无边界组织”的形成。 第一章：变革的驱动力——移动互联时代的新常态 本章将深入剖析导致企业组织模式变革的核心驱动力。移动互联网的崛起，彻底改变了信息的传播方式、沟通模式和消费者的行为习惯。消费者不再是被动的接受者，而是拥有话语权和选择权的参与者。社交媒体、电子商务平台、个性化推荐算法，共同构筑了一个高度互联、信息透明的市场。 信息爆炸与透明化： 任何产品或服务的信息都可以在瞬间传播到全球，消费者的决策过程受到海量信息的影响。企业难以再通过信息不对称来获得优势，反而需要以更开放的态度面对市场的审视。 消费者主权崛起： 个性化、定制化、体验式消费成为主流。企业需要更深入地理解每一位消费者，并能快速响应其不断变化的需求，这需要组织具备极高的灵活性和敏锐度。 竞争格局重塑： 跨界竞争、颠覆式创新成为常态。初创企业可以利用新兴技术迅速崛起，挑战行业巨头。企业需要具备快速学习、快速迭代的能力，才能在新兴竞争者面前保持优势。 工作模式的演变： 远程办公、弹性工作制、零工经济等新的工作模式逐渐普及。传统的“朝九晚五”模式正在被打破，企业需要适应并拥抱更加灵活和多元化的劳动力结构。 技术的加速迭代： 人工智能、大数据、云计算、5G等技术的出现，不仅是工具的革新，更是对商业模式和组织运作方式的颠覆。企业必须掌握并利用这些技术，才能在数字化浪潮中乘风破浪。 本章将通过生动的案例，展示这些驱动力如何实际地影响着企业的生存和发展，以及为何固守传统将不可避免地走向衰落。 第二章：超越边界——“无边界组织”的理论基石 在理解了变革的驱动力之后，本章将正式引入“无边界组织”的核心理念。这并非一个抽象的哲学概念，而是企业在实践中能够构建和运作的一种具体组织形态。 什么是“无边界”？ “无边界”并非指组织的消失，而是指其内部和外部边界的模糊化与流动化。内部边界包括部门、层级、地域的界限；外部边界则包括与供应商、客户、合作伙伴、甚至竞争对手的界限。 核心特征： 扁平化与网络化： 放弃传统的金字塔式层级结构，转向更扁平、更具网络效应的组织架构。信息流动更直接，决策流程更高效。 敏捷与弹性： 组织能够快速响应外部变化，像有机体一样调整自身结构和资源配置。能够迅速组建和解散跨职能团队，应对瞬息万变的项目需求。 开放与协同： 打破部门墙，鼓励跨部门、跨层级的沟通与合作。积极拥抱外部资源和生态系统，与合作伙伴形成共生共荣的关系。 赋能与自组织： 将权力下放给一线员工，鼓励创新和自主决策。建立一个信任和支持的文化，让员工能够发挥最大潜能。 数据驱动与智能化： 充分利用大数据和人工智能技术，实现决策的科学化和运营的智能化。 与传统组织的对比： 本章将通过对比图表或案例，清晰地阐释“无边界组织”与传统科层制、矩阵式等组织的根本区别，突出其在适应性、创新性和效率方面的优势。 第三章：构建无边界的内部架构——打破部门墙与层级束缚 本章将深入探讨如何在企业内部实现“无边界”。这需要对传统的部门划分和层级管理进行颠覆性的重塑。 职能部门的重构： 如何让职能部门从孤立的“筒仓”转变为支持整个组织价值创造的“服务中心”或“赋能平台”。强调跨职能协作的重要性，例如市场部门与产品开发部门如何紧密联动，以快速响应市场需求。 项目制与虚拟团队： 介绍如何通过项目制和虚拟团队的模式，打破固定的组织结构，让合适的人在合适的时机汇聚，共同完成特定任务。讨论虚拟团队的组建、管理和协作挑战。 去层级化与授权： 探讨如何逐步消除不必要的管理层级，将决策权下放给更接近市场和客户的一线员工。强调领导者从“管理者”转变为“赋能者”和“教练”的角色。 信息共享与透明化： 建立开放的信息共享平台，确保关键信息能够快速、准确地在组织内流动。通过技术手段打破信息孤岛，提升整体协作效率。 敏捷开发与迭代文化： 借鉴敏捷开发的方法论，将其应用于组织管理和产品开发流程中。鼓励快速试错、持续迭代，以适应快速变化的市场。 第四章：链接外部生态——拥抱合作伙伴与构建协同网络 “无边界组织”并非一个孤立的实体，而是生态系统中的一个关键节点。本章将聚焦于如何构建和管理外部链接。 战略性伙伴关系： 如何识别和选择能够为企业带来价值的合作伙伴，并建立互信互利的合作关系。这可能包括供应商、分销商、技术提供商、甚至竞争对手。 开放式创新： 引入外部的创意、技术和人才，加速企业的创新进程。例如，通过众包、孵化器、合作研发等方式。 用户参与与共创： 将客户视为重要的合作伙伴，邀请用户参与产品设计、功能开发和体验优化。构建社群，加强用户粘性。 平台化思维： 思考企业自身是否能够构建一个平台，吸引第三方开发者或服务商在其上进行创新，从而形成一个开放的生态系统。 风险管理与治理： 在高度互联的生态系统中，如何有效地管理风险，并建立一套合理的治理机制，确保各方利益的平衡。 第五章：驱动无边界运营——技术赋能与数据驱动的决策 技术是构建“无边界组织”的关键支撑。本章将探讨如何利用现代技术来赋能组织的运营。 数字化转型： 强调企业必须进行全面的数字化转型，构建强大的技术基础设施，以支持信息的快速流动和协作。 大数据分析与洞察： 如何收集、分析和利用海量数据，为决策提供科学依据，预测市场趋势，理解客户行为。 人工智能的应用： 探讨人工智能在自动化流程、智能客服、个性化推荐、预测性维护等方面的应用，提升运营效率和用户体验。 云计算与协同工具： 利用云计算提供的弹性算力和存储能力，以及各类协同办公工具，支持远程办公和全球化协作。 网络安全与数据隐私： 在强调开放和互联的同时，必须高度重视网络安全和数据隐私保护，建立可靠的安全体系。 第六章：重塑无边界文化——信任、赋能与持续学习 组织文化是“无边界组织”得以成功的灵魂。本章将探讨如何构建一种与之匹配的文化。 信任为基石： 强调在组织内部和外部建立深厚的信任关系，这是实现赋能和自组织的前提。 赋能而非管控： 培养一种鼓励员工自主决策、勇于承担责任的文化。领导者更多地扮演教练和支持者的角色。 持续学习与成长： 营造一个鼓励学习、分享和创新的环境，让员工能够不断提升自身能力，适应快速变化。 包容性与多元化： 拥抱不同背景、不同思想的员工，鼓励多元化的观点碰撞，激发创新思维。 使命感与共同愿景： 建立清晰而鼓舞人心的企业使命和愿景，让员工能够为之共同奋斗，形成强大的凝聚力。 第七章：实践案例分析——“无边界组织”的成功典范 本章将通过一系列来自不同行业、不同规模企业的真实案例，生动地展示“无边界组织”的理念是如何在实践中落地并取得成功的。这些案例将涵盖从战略规划、组织架构调整、技术应用到文化变革等各个方面，为读者提供可借鉴的经验和方法。 第八章：挑战与应对——通往“无边界组织”之路的荆棘 构建“无边界组织”并非一蹴而就，过程中必然会遇到各种挑战。本章将深入探讨这些挑战，并提供应对策略。 变革阻力： 传统思维、既得利益、组织惯性等带来的阻力。 管理半径与控制： 如何在去层级化后依然保持有效的管理和运营。 信息安全与隐私： 如何在开放共享的同时，保护敏感信息。 人才培养与发展： 如何培养适应“无边界组织”所需的新型人才。 文化变革的复杂性： 如何将新的文化理念真正根植于人心。 结论：迎接未来——“无边界组织”的永续进化 本书的结尾将总结“无边界组织”的核心价值，并展望其在未来科技发展和商业演进中的持续演化。作者将鼓励读者积极拥抱变革，勇于探索，通过构建“无边界组织”，在新时代的浪潮中实现企业的可持续发展和卓越增长。 《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》（原书第2版）是一本面向所有希望在快速变化的商业环境中取得成功的企业领导者、管理者和从业者的必读之作。它提供了一个清晰的愿景，一套实操的工具，以及一股变革的力量，帮助您带领企业走向更加灵活、更具韧性、更富创新的未来。

评分☆☆☆☆☆

我个人对组织行为学一直抱有浓厚的兴趣，尤其是看到“移动互联时代”这个关键词，立刻就感觉这本书触及了我一直以来思考的核心问题。过去几年，我观察到许多传统企业在转型过程中遭遇瓶颈，很多时候并非技术上的原因，而是根深蒂固的管理理念和组织架构在作祟。这本书的题目“无边界组织”，在我看来，就是对这种困境的一种直接回应。我非常好奇，作者是如何定义“无边界”的？这种“无边界”体现在哪些方面？是打破部门之间的隔阂，实现跨职能协作？还是模糊了企业内外部的界限，拥抱生态系统的力量？又或者是消除了上下级之间的距离，构建一种更具赋权性的领导模式？我非常期待书中能够提供一些前沿的管理理论和实践指导，帮助读者理解并学习如何构建这种新型组织。毕竟，理论的指导需要落地的实践来支撑，我希望能看到一些成功的案例分析，让那些抽象的概念变得更加生动和可信。这本书对我而言，更像是一次关于组织未来演进的深刻对话，我期待能从中获得启发，思考企业如何才能在数字化浪潮中实现真正的“涅槃重生”。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我之所以会关注到这本书，完全是因为最近在工作中接触到了一些关于敏捷管理和去中心化决策的讨论。我们公司虽然在技术上一直在进步，但在组织协作和信息流通方面，还是存在不少痛点。常常感觉到信息传递不畅，决策流程冗长，团队之间的配合也缺乏默契。所以我一直在寻找一些能够提供全新视角和实用方法的书籍，来帮助我们突破这些瓶颈。这本书的标题《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》，听起来就非常有针对性，仿佛是为我们这类企业量身定做的。我特别想知道，作者是如何理解“无边界”这个概念的？它是一种彻底颠覆传统管理模式的革命，还是一种循序渐进的演变？在移动互联的环境下，信息的流动速度和互动方式发生了根本性变化，那么与之相适应的组织形态，究竟应该是什么样的？我希望这本书能够提供一些关于如何打破内部壁垒，促进知识共享，激发员工创新活力的具体策略和工具。能够看到一些实际操作的步骤，或者是一些企业成功转型的真实案例，将对我来说非常有价值。

评分☆☆☆☆☆

这本书，我拿到手之后，就被它沉甸甸的份量和封面上那充满力量感的“无边界”三个字深深吸引了。在如今这个信息爆炸、瞬息万变的移动互联时代，传统的层级森严、壁垒分明的组织结构似乎已经显得有些跟不上趟了。我一直很好奇，究竟是什么样的组织形态，才能真正做到“无边界”？它又是如何在这种新的运行模式下，依然能够保持高效和活力？我迫不及待地想了解，作者是如何描绘这样一种理想中的组织未来的。书中会不会像一本武林秘籍一样，揭示出企业在数字化浪潮中破局的奥秘？我脑海里已经开始勾勒出各种可能性：也许是高度扁平化的团队，信息畅通无阻；也许是灵活协作的项目制，能够快速响应市场变化；又或许是员工拥有更大的自主权和创造力，从而激发无限潜能。我特别期待作者能提供一些具体的案例和实践，让我看到“无边界组织”并非空中楼阁，而是真实可行的一种管理哲学。总而言之，这本书带给我的是一种对未来工作模式的强烈好奇心和探索欲，我渴望从字里行间找到解决当下企业运营困境的线索。

评分☆☆☆☆☆

作为一个长期关注科技发展和企业管理趋势的人，我一直对那些能够引领时代变革的管理思想充满好奇。这本书的名字《无边界组织：移动互联时代企业如何运行》，恰恰触及了我最感兴趣的领域。在移动互联的大背景下，信息的传播速度和获取方式发生了翻天覆地的变化，传统的、线性的、层级化的管理模式，似乎已经越来越难以适应这种快速迭代的环境。我迫切地想了解，究竟是什么样的组织架构和运营模式，才能够在这种环境下保持敏捷和高效？“无边界”这个词本身就充满了想象空间，它是否意味着企业将打破部门、地域甚至与外部伙伴之间的界限，形成一种更加开放、灵活、协同的生态系统？我非常期待书中能够深入探讨这些问题，并且提供一些切实可行的解决方案。如果能有成功的案例研究，详细阐述它们是如何做到“无边界”的，并且在激烈的市场竞争中脱颖而出，那将是极好的。总而言之，我对这本书充满了期待，希望能从中获得对未来企业组织形态的深刻洞见。

评分☆☆☆☆☆

对于我来说， Libro 的标题 “无边界组织：移动互联时代企业如何运行” 引起了我的极大兴趣。在当前快速变化的商业环境中，传统组织结构面临着前所未有的挑战。我一直好奇，在移动互联网如此普及的时代，企业究竟应该如何调整其运营模式，才能跟上时代的步伐，甚至引领潮流。 “无边界” 这个词本身就充满了可能性，它是否意味着企业将打破内部的部门隔阂，实现更高效的跨职能协作？ 或者，它是否也涉及到企业如何与外部的合作伙伴、客户甚至整个生态系统建立更紧密的联系？ 我非常期待书中能够提供一些关于如何构建这种新型组织结构的具体指导，也许是一些创新的管理理念，亦或是可借鉴的成功案例。 我希望这本书能够为我提供一些实用的工具和方法，帮助我更好地理解和应对在移动互联时代企业运营所面临的各种挑战。

评分☆☆☆☆☆

质量非常好，与卖家描述的完全一致，非常满意,真的很喜欢，完全超出期望值，发货速度非常快，包装非常仔细、严实，物流公司服务态度很好，运送速度很快，很满意的一次

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很不错，德鲁克的书，值得收藏哦！

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速度快，质量不错

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在京东买东西就是四个字：多快好省

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作为京东的plus会员，差不多每天都要在上面买东西，一件件商品评价实在辛苦来不及，所以干脆以这一段作为评价吧，京东的商品和服务真的很不错

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正版纸质书看起来还是比电子版的爽快，到货速度贼快，赞赞赞。

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收到了，快递很快，书也挺好的，是正品

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速度快，不错，一直在京东买书！昨晚下单，今天早晨收到！

评分☆☆☆☆☆

买书不是为了看书，是一种情怀，是一种信仰。所以，明知看不完，还要继续买！